績效考核尚需量體裁衣

　　“外來的經”帶來新聞題
　　
　　我們公司是一個建廠16年的中型鋼鐵企業(yè)，2007年以前，公司的管理基本上是“人治”，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和人員的增加，原有的管理方式顯得越來越吃力，于是老總在2007年聘請管理咨詢公司進行診斷。經過管理咨詢公司半年的調研和實際指導，2008年5月，公司終于有了一套成形的企業(yè)管理守則，并專門為此組建糾察隊予以監(jiān)督。如果發(fā)現員工違規(guī)，糾察隊和上級均可按章扣分，并實行5：5原則連帶(即本人承擔50％，上級承擔50％，只有上級主動查處才不連帶自己)，月底人力資源部按每個員工的分數核算其工資，該考核方式被咨詢公司稱之為“百分制五星級工資考核制”，具體操作方法如下圖：
　　
　　但是，公司一線員工大部分都是附近村民，有的甚至連字都不識，干部的文化素質也普遍不高，如何根據規(guī)章制度進行監(jiān)督管理就成了問題。更重要的難題就是人情關系，因為多為農民工，他們有的是同村老鄉(xiāng)，有的是同學，還有的是親戚朋友，誰也不好意思去處罰，該方式實行兩個月后收效甚微。咨詢公司給我們的建議是“強力推進”，給干部和糾察隊員布置扣分任務。于是，一個結合上述工資制的干部“扣分任務”制應運而生了。
　　“扣分任務”規(guī)定，根據實際管轄人數計算，每位干部每月須完成7份扣分任務，糾察隊員每人每月300份扣分任務，干部和糾察隊員的工資根據當月扣分完成比例而定。該任務制一出，果然“效果明顯”，就這樣按此形式運行了一年，但是到了2D09年春季，公司卻開始出現大面積的人員流失現象，有時甚至連正常的生產都無法正常進行，更重要的是，部分技術專家和骨干員工也都紛紛離職了。
　　
　　問題出在哪
　　
　　經過人力資源部的調查分析，發(fā)現問題就出在了“考核新政”上。由于“考核新政”面向的是全體員工和崗位，但實際工作中，有些崗位是不適合依照“考核新政”進行考核的，比如銷售員崗位是非常靈活機動的，而手冊上規(guī)定得死死的，一有違反馬上被上級或糾察扣分處罰。最致命的就是后繼推出的“扣分任務”制，最開始執(zhí)行時干部們還都比較認真，后來為了完成任務便胡亂扣罰下屬，再后來干脆不扣了，而是直接在各部門內均攤。這個做法竟然得到了很大一部分員工的認同。他們認為，如果上級的這些扣分任務全部讓幾個人承擔的話誰都受不了，與其這樣不如大家都平攤，都能領到基本工資。于是，這個不成文的做法就這樣在“地下”偷偷運行了一段時間，而優(yōu)秀的員工并不接受這一做法，他們只好選擇離開。
　　技術專家的流失，是因為他們認為自己來這里不是天天檢查自己是不是違反了什么規(guī)定，而是想充分發(fā)揮自己的聰明才智、發(fā)揮更大的價值，既然在這里發(fā)揮不了，只能另謀高就了，走掉的人又聯系還在崗的人，這樣就出現了人員大面積的流失現象。于是，我們決定放棄咨詢公司提供給我們的方案，根據我們企業(yè)員工自身的特點，對考核方式進行新一輪改革。
　　
　　考核應該對癥下藥
　　
　　我們改革的總體思路是，員工承擔員工的責任，只要按章操作就行了；干部要負起干部的責任，起到籌劃、安排、指揮、協調作用。經公司研究決定，員工仍實行五星級考核，干部實行績效考核，員工的考核由糾察隊負責，免去干部的扣分任務。此舉一出，便得到了公司上下的一致歡迎。當月，員工的流失率降為零。
　　針對生產干部的績效考核，我們以利潤為目標，把利潤換算為產量質量和消耗指標，再把各指標細分到各個車間主任，車間主任在一個工作日內再細分到班組長頭上，班組長把任務詳細分解到每天的工作量中。同時，公司推行重獎機制，只要該部門超額完成任務，超額部分的純利潤就由部門與公司5：5分成，內部的分成再按標準細分到每個員工的頭上，堅決杜絕“大鍋飯”式的平分，如果沒有完成任務，大家就得按比例“喝西北風”。政策一經公布，干部和員工都表現出了很大的積極性，就是不識字的員工也回去找別人念手冊，怕自己的失誤拖了整個團隊的后腿。
　　行政干部的績效考核，我們采取任務相加制，即把行政干部目前的工資拆分到各個工作上，干好怎么獎勵、失誤如何處罰等都用文字和表格說明。有的工作暫且沒有安排到相關部門，則采取“明碼標價”方式，即每項工作取酬多少，完成的標準都注明，誰能干好就給誰。結果，干部都結合自身實力選擇自己份外的工作，即使再忙再累也沒有了怨言。
　　技術專家則采取更為靈活、寬松的考核方式，把目前公司存在的問題視價值定價，解決一個問題支付相應報酬，其余時間可自由支配，此舉使技術專家有了歸宿感和安全感，如此“彈性”的管理，還吸引了部分流失的技術專家來吃“回頭草”。
　　該考核系統運行一年來，公司一改往日那種沉悶懶散的局面，利潤節(jié)節(jié)上升，尤其是在生產車間，為了超額完成任務，員工的各種技術革新層出不窮，涌現了許多發(fā)明家和加班族。
　　此前，我也曾經受公司委派去各地接受過績效管理的培訓，有講平衡記分卡的，有講目標管理的，有講KPI的，還有講360度考核的。我認為，不管何種管理方式，都必須結合企業(yè)的實際，不能生搬硬套，就比如我們公司，原來的五星級考核也挺好，但有的員工到現在還是不理解是怎么一回事，復雜先進的系統反而起不到應有的作用，還不如棄繁就簡干得輕松。另外，管理還必須以人為本，什么樣的人適合什么樣的管理方式，不能整個公司“一刀切”，管理系統也是隨著企業(yè)情況的變化而變化的，即使專業(yè)機構提供的方法再好，還需企業(yè)根據自身的情況量體裁衣、對癥下