執行力之殤:智慧人之惑?

　　幾乎所有企業都在強調執行力，然而這并沒有給管理者帶來預期的神奇變化?？偛课挥诩~約的風險咨詢集團Kroll發表的第四份年度反欺詐報告顯示：98％的中國被調查企業在去年至少遭受過一次欺詐行為；中國已經超越2009年位居榜首的巴西，成為企業遭受欺詐行為最多的國家。該項報告列舉的11種欺詐行為，都與內部控制和盡職有關。如果說這是執行力之殤，那么與管理者把勞動者當作“執行人”的假設不無關系，人為造成的“智慧人”之惑，值得反思。
　　
　　客觀面對智慧人
　　
　　管理者熱捧“執行力”，原本是想通過執行提高競爭力，但是把決策與執行分離開來，認為執行是下屬的責任，實際上形成了一個錯誤的假設：下屬是一個“執行人”。甚至希望下屬成為執行機器，反映了一種“世界工廠”的管理訴求。
　　伴隨著現代企業制度發展而建立的行為科學，對勞動者人性假設的研究歷經了經濟人、社會人、自我實現人等幾個認識階段。盡管其研究目的是為了更有效地調動員工的工作積極性，但是還沒有荒謬到把勞動者當作執行人。相反，類似的研究是為了克服把工人當作執行機器的種種弊端。我國的研究者就認為，對勞動者人性的認識應當建立在智慧人的假設之上。管理者如果忽視了這一點，越是強調執行力，就越容易出現“內部控制和盡職”方面的“欺詐”。
　　智慧人的表現是，勞動者在工作中隨時都會采取自認為最有利的行為，無論為了實現具體目標還是個人追求，都會趨利避害。當然，勞動者個人追求的理想境界與社會風尚有關。當社會崇尚財富時，勞動者就表現為經濟人；當社會崇尚責任和榮譽時，勞動者就表現為社會人；當社會崇尚個性時，勞動者就表現為自我實現的人。涉及到道德評價時，智慧人原生態是中性的，其善惡的外在表現與社會導向有關。智慧人不會拒絕通過正當途徑實現個人追求，但是正當途徑一旦受阻，“欺詐”途徑就會成為一種現實的選擇。
　　管理者對勞動者的認識建立在智慧人的假設之上，在強化執行力時就能保持一種客觀的態度。首先，管理者應當相信，作為智慧人的勞動者在正常工作時不乏執行力。至于執行力能否正常發揮，與勞動者的公平感有關：能否超水平的發揮，與勞動者受到的激勵有關。其次，勞動者在執行中所體現的個人追求，取決于社會風尚和社會主流的導向。比如當“一切向錢看”成為風氣時，勞動者就會表現出經濟人的特征。再次，勞動者通過執行實現個人追求時，有善惡兩種傾向，當惡的傾向成為一種捷徑時，執行扭曲將成為一種常態。
　　
　　跨越智慧鴻溝
　　
　　管理者熱捧執行力原本沒有錯，但是如果看中的僅僅是“沒有任何借口”的執行理念，那就是在強調“我的地盤我做主”的強勢。其潛在的邏輯是：該想的我都想了，是對是錯我負責，你照著做就行了。這就人為的制造了一道智慧鴻溝。
　　要求“沒有任何借口”地去執行，一方面表現了管理者的自信，另一方面并不希望勞動者質疑決策，是儒家“上智下愚不移”論調的現代版。管理者雖然沒有明示“上智下愚”，但是顯然不需要勞動者參與決策。在科學管理的流程中，決策與執行的分工是必要的，但是勞動者的智慧是完全可以超越這種分工的。如果說現代企業必須承擔起社會責任，管理者不可能拒絕道德評價：而要求執行時“沒有任何借口”本身也是一種道德標準，即聽話為善，有不同意見就是與領導作對，為惡。這就容易導致管理者一意孤行。
　　勞動者接到工作任務后，在形式上不難做到“沒有任何借口”。問題在于，勞動者在工作時除了有一雙手，還有大腦，他們有自己的思想和追求。“沒有任何借口”不等于沒有任何想法，不等于不會將想法折射到執行過程。即使勞動者是質樸的，不乏善意，管理者單方面的要求也會壓制下屬的潛能，不利于技術創新，容易產生人情淡漠等弊端。富士康發生的N連跳就可以說明這一點。富士康的工廠是按照訂單生產，除了在生產線上完成規定的動作，很少需要勞動者的智慧。當員工的人生智慧長期被壓抑時，就無法在執行中產生滿足感，采取極端的行為也在所難免。
　　緩解勞資關系的緊張狀態無疑有很多工作要做，但是保證勞動者有尊嚴是一個重要前提，是將執行建立在勞動者是智慧人的假設之上。只有承認勞動者是智慧人，才不會將對勞動者的尊重當作施舍，才會自覺地堅持以人為本。科學管理的確有先知與后知的不同，但是在“知”的能力和領悟等方面，勞動者與管理者的智慧并沒有太大的區別。如果說彼此在關注的角度與層次上有差異，那么在執行領域，勞動者的智慧更不容忽視，更具有發言權。職務欺詐的存在從反面證明了這一點。反過來說，管理者只有“舉人之善性，養而致之則善長；舉人之惡性，養而致之則惡長”，跨越人為的智慧鴻溝，才有望抑惡揚善，得到期望的執行力。
　　
　　警惕不正當權變
　　
　　管理者重視執行力有時候包含著采取不正當措施的“權變”暗示，一句經典的話是“只要結果不問過程”。管理者不可能不重視投入產出比，那是既要結果也要過程的。而“只要結果不問過程”的潛在邏輯是要有利的結果，不愿意在解決問題的過程中增加自己的負擔，這是一種趨利避害。不幸的是，一旦“權變”的潘多拉盒子打開，不正當權變將魚龍混雜。
　　執行中的“權變”是權衡的結果，其中也難免包括對執行小團隊或者個人利益的權衡。有這樣一段話頗能反映智慧人在道德選擇上的狀況：“如果真誠是傷害，請選擇謊言；如果謊言是傷害，請選擇沉默：如果沉默是傷害，請選擇離開!”勞動者的職業行為選擇謊言，受害的無疑是企業，但是有時候選擇謊言式的權變是一種無奈，那就與管理者有關。風險咨詢集團Kroll的調查顯示，中國企業所面臨的欺詐中，有一個“紅色警示”是員工變動頻繁。如果把這種變動視為員工職業生涯受挫的表現，那么勞動者也是不正當權變的受害者，急需走出道德困惑。
　　面對道德困惑，執行者作為智慧人其實很明白自己應當怎么做，但還是要按潛規則辦事，或者“被潛規則”。正如東漢前期的思想家王充所揭示的那樣“貪者能言廉，亂者能言治。盜跖非人之竊也，莊蹺刺人之濫也”。盜跖會指責別人偷竊，莊蹺會斥責別人貪得無厭，但是自己照樣圖謀不軌。當然，執行者按照潛規則辦事與“盜亦有道”不同，智慧人不會明火執仗，只不過其“知”與“行”的背離可能以欺詐的形式表現出來。在道德的維度上，執行向善和惡的哪個方向發展，取決于智慧人的理性選擇。
　　由此可以看出，將執行力的提高建立在智慧人的假設之上，等于給管理提出了更高的要求。管理者強調執行力時不能頤指氣使，高高在上：必須放棄坐食“執行紅利”的貪婪、僥幸心理?！皥绦屑t利”可以看作為人口紅利的升級版。改革開放初期，當民工潮涌來的時候，倒逼員工工作，管理者不用強調執行力就可以穩享人口紅利；當勞動者素質逐漸提高，人口紅利逐漸攤薄，管理者就希望通過強調執行力獲得平均利潤之上的人口紅利；而當時代需要企業從“中國制造”走向“中國創造”時，就必須將執行者視為智慧人，以發揮勞動者的創新潛能。那種希望通過執行者不正當權變獲得奇效的努力往往適得其反，智慧人不難“以其人之道，還治其人之身”。
　　
　　做好知行合一表率
　　
　　勞動者的主流是勤勞智慧的，只不過在知識經濟時代，勞動者智慧人的特征表現得更為突出。這既是管理者的福音，又給管理帶來了更為嚴峻的挑戰，可以稱之為管理者的智慧人之惑。要想揚長避短，要害不在勞動者身上，需要管理者反求諸己，做好知行臺一的表率。
　　業績受挫，管理者認為是缺乏執行力所致，這是一種自我保護。實際上，包括總裁在內的管理者也是執行主體。美國拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版是2003年初問世的，該書第一頁赫然寫有“獻給杰克·韋爾奇，他是我們這個時代最杰出的執行者”字樣。我國企業家柳傳志在為該書所寫的序言中說，“有效的執行是需要領導者親力親為的系統過程”。兩位作者在書中開宗明義：“執行應當是一名領導者最重要的工作”。我們至少可以據此認為，管理者就是執行的標桿和樣板。在這個意義上講，管理者也是一個智慧人。
　　那么，消除智慧人之惑，管理者要率先從自己的道德困惑中走出來，將對職業道德的“知”和“行”統一起來，堅持知行合一。由于占有信息等方面的優勢，相對于被管理者而言，管理者屬于“先知先覺”：那么在內部控制和盡職方面，也應當先行一步。如果管理者自己在執行中搞“上有政策、下有對策”那一套，文過飾非，而要求被管理者“沒有任何借口”地去執行，那是一廂情愿?！柏澱吣苎粤瑏y者能言治”帶來的后果必然是被管理者心目中的是非顛倒，失去對管理者的信任，很難在執行中對言行不一的管理者負責。因此，管理者必須認識到自己在執行中表率作用的重要性，放棄將不正當管理通過執行合法化的僥幸心理。
　　盡管企業的經營環境不盡理想，但是管理者完全可以在創新導向中完成職業道德的知行合一。與市場投機的惡性競爭相比較，堅持在創新中成長，才是管理者奉行企業發展正道的表現，唯有如此，才能同時最大限度地發揮智慧人的潛能。通過將智慧人的智慧聚焦到創新方向，抑惡揚善，就有望得到完美的執行。這需要管理者在尊重知識方面知行合一，給予創新必要的激勵，激勵的方式要考慮智慧人根據時代風尚表現出來的經濟、社會、自我實現等各個層次的訴求，因勢利導。嚴格的治理也是必要的，需要防止創新活動中魚龍混雜、以假亂真。嚴格的治理還要追溯既往，使得職務欺詐瞞得了一時，瞞不了一世，從而使得智慧人理智地遠離職務欺詐，在科學發展的軌道上充分發揮自己的聰明才