西體中用 制度為上

　　看過陳鍇的成長履歷，不難發現，他基本上是5年一個臺階，步步為營，堅定地朝著自己的人生目標邁進，而且越走越快。特別是從2002年開始創業以來，項目投產不足5年就實現上市，這是中國企業發展中少有的奇跡。是什么讓陳鍇一路高歌猛進?是什么讓澳洋順昌迅速成長?或許只有陳鍇能告訴我們真正的答案。
　　曹永剛問(以下簡稱問)：關于澳洋順昌和陳鍇，所有人首先最想知道的一定是為什么澳洋順昌能在這么短的時間內成功上市?
　　陳鍇答(以下簡稱答)：澳洋順昌上市就一句話，天時地利人和。眾所周知，長三角發展迅速，是重要的先進制造業基地，積聚許多國內外優秀廠商，這為金屬物流業提供了廣闊的發展空間。而澳洋順昌看準了投資方向，抓住了難得的發展機遇，一馬當先，步步超越。項目好，企業發展有前景，這是成功上市的基礎。
　　我在外企和香港工作多年，對金屬物流行業比較熟悉，當準備在這個領域創業時，又很有幸遇到投資方澳洋集團董事長沈學如先生，雙方一拍即合。另外，澳洋順昌組建時就是一家中外合資企業，這不僅使企業享受到相關的國家優惠政策，一直保持良好的運營業績——8％－10％的利潤率和4％－6％的凈利潤率，而且各方面管理工作都非常規范，這也是澳洋順昌能夠快速上市的原因。
　　
　　基于管理思想的對話
　　
　　問：您不是學管理的科班出身，但卻有自己獨到的管理見解和有效的管理做法，請問您是怎么看待管理工作的?
　　答：我覺得管理工作的核心就是對“人”的管理，所以你必須了解人的本性和需要，只有對“人性”有基本的判定和假設，你所采取的管理做法，特別是制訂的管理制度才能有效、準確，保證實現企業發展和管理目標。
　　我們中國人深受儒家思想的影響，第一，對“人性”的判斷容易失真，或簡單地接受“人之初，性本善”的觀念；第二，即使對“人性”有深刻的認識，也不愿去直面和正視，這樣大多的管理工作都是敷衍了事，無關痛癢。我們認為不能單純用“人性本善”的邏輯去面對制度和實施管理，^就是矛盾的綜合體。我們認為應該承認大多數中國人的特性：注重得失、勤奮。他們寧愿降低生活質量，放棄休息日去拼命工作，也比想象中的更能干，但是前提是為自己勤勞。即使有時說謊齪為了獲得利益，避免麻煩，或掩蓋自己的劇情。有人不守規矩，是因為內心深處從來就沒有相信過規矩，也沒有因遵守規矩得到好處，所以常常是“上有政策，下有對策”。
　　搞企業管理，最需要的是制度，而在中國，許多制度成為蒙上厚厚一層灰的擺設品。相較而言，外企的制度實在很多。在西方人的觀念中，是與非很簡單，遵守制度也很單純，因為它是制度，所以我就遵守。我認為要學習西方的制度，但更值得學習的是西方的管理思想，如何把它融入到中國的企業，需要透徹地理解這兩種不同的文化，本質上就是對“人性”的認識問題。
　　澳洋順昌是相對很年輕的企業，而且不少管理者都有外企的背景，所以我始終主張西體中用，把西方管理和中國文化有機地結合起來，在中高層更多地導入西方式管理模式，而在普通員工層面更多地以中國文化打造出和諧的工作氛圍。
　　
　　針對制度建設的溝通
　　
　　問：現在所有的企業都很重視制度建設，但好像澳洋順昌和您更為倚重，請問有什么特殊的原因?澳洋的制度建設又有什么特點?
　　答：澳洋順昌在上市前，主要都由我們這些創業者親自打理各項業務，雖說也有方方面面的規范性制度，但更重要的是我們管理者心中有制度，有共同的做事原則和方法，大家志同道合、配合默契。但企業上市后，我們有更大的平臺可以做更多的事情，原來創業者的工作定位就會有些變化，還有很多新員工陸續加入我們澳洋順昌的事業中，所以我們必須把制度做得更精準、更清晰，以利于大家自覺、自動地工作，使得企業更好、更快的發展。在我們制度建設中，我有兩點重要的體悟。
　　第一，企業制度必須要制定得準確，領導者要親自設計。企業制度不準確，還不如沒有這個制度。企業制度既不能照搬照抄，也無法請外面的咨詢顧問來設計，因為外人無法真正了解企業業務流程和員工隊伍的真實情況；同樣也無法由企業內一般管理人員來設計，因為他們也不可能全面了解企業的發展導向和目標。企業制度必須由企業的主要負責人來親自設計，因為這才能體現出領導者的管理思想和企業的發展意圖。只有領導者首先理解、認可、執行這個制度，這個制度才會是有效的，而其它方式形成的制度可能連企業領導者都沒有搞清楚，何談準確和執行?
　　澳洋順昌上市后，以我和一位副總為主的公司領導層，專門拿出一些時間，分析鉆研，在原先制度的基礎上，反復梳理、完善，于去年初發布了新版的全面管理考核制度，現在看效果非常好。我本人基本不再插手具體的經營管理事務，而各項工作都能有條不紊地向前推進。當然，在制度制訂過程中，我們也多次和其他管理人員及相關員工交流討論，這既能保證制度制定的準確有效，也是宣傳貫徹制度背后的思想和制度的要求。所以說，澳洋順昌的制度是反映了企業各個層面的共同要求，是大家都很清楚并能夠認可的制度，這樣就會變被動執行成為主動遵循，使大家在企業制度下形成一個利益共同體，實現發展共贏。
　　第二，企業制度必須要有力量，要以激勵機制為核心，讓員工自己去創造勞動價值。企業制度有千千條，最重要、最核心的還是激勵制度。很多企業往往業務流程、業務要求很清楚，但是激勵制度上卻閃爍其詞、不明就里，結果導致很多制度都執行不到位。澳洋的激勵考核制度非常具體細致，包括各業務部門的人、財、物核算，甚至是內部資金占用的核算、業務風險考量的核算等等，都寫得清楚、看得明白，大家自然就知道該做什么、該怎么做、該收獲多少了。澳洋順昌的激勵制度也是和企業的內部經營模式相關聯的，我們的各個業務部門都采用相對獨立的經營核算(類似于內部經營承包)，這也和我們的管理思想是一致的，因為我們相信我們的管理者和員工都很聰明、很能干，他們也愿意為自己去付出和收獲。
　　澳洋順昌不僅在業務部門實行全方位考核的激勵機制，行政、后勤和人事等非業務部門也實行具體可操作的量化考核機制，效果也在逐步顯現。比如對人力資源工作，我們就結合以前農村的農民務工考核方式以及體育比賽的評價機制，創造出一種獨特的“工分法”，即將相關業務分解成各項業務活動，通過類似于跳水等體育比賽的評分機制，對人力資源部門的工作進行定期量化考核，最終評出相應的工作得分，并依此實行部門和個人的獎勵。
　　問：制度傳達了人與人之間的關系。請問在澳洋順昌是怎樣看待企業和員工的關系?
　　答：我認為企業和員工的關系應該定義成“親密的合作伙伴”關系。從實際上說，企業和員工就是勞資、雇用、合作關系，但中國人重感情，他們希望公司是個溫暖的大家庭，而家庭是血脈相連，不可分割的，那么合作伙伴更切合實際，前綴形容詞“親密的”，是公司和員工互相體諒、共同發展的描述。我們希望是“嚴格”的制度，“寬容”的老板，我可以輕松地微笑著對我的每位員工說“挺好的”，其他的都留給制度去制衡。在競爭激烈的物流業，澳洋順昌管理人員年平均流失率很低，這應該得益于我們所構建的企業和員工之間真實、真誠的關系。
　　
　　關于ERP實踐的感悟
　　
　　問：聽說澳洋順昌在剛開始運營時就使用了ERP系統，而且現在日臻完善，成效顯著。請問這是澳洋業務發展的需要還是有您的個人管理情結?
　　答：我是學理工科出身，盡管我對“人性”管理有些思考，但我還是一貫相信“科學管理”的重要性和基礎作用。科學管理就需要業務流程清楚、管理工作環環相扣，這樣才能實現精細化或精確化管理，提升效率，創造效益。在以前，科學管理更多是體現在各項工作定額的設計上，而現在就主要體現在ERP系統的建設和應用上。另外，我們雖然有很完備的管理制度，但如果僅僅依靠傳統手工模式地執行制度，則很容易出現一些模棱兩可的靈活和變通，最終使制度變形和失效；如果輔以強大的ERP控制系統，則一切都能按照系統要求次第展開，誰也破壞不了，這樣在制度和ERP系統面前就真的是人人平等，責權利清晰無比。
　　我們ERP系統的核心部分也都是我們自己技術人員開發的，這樣的ERP系統更能為我所用，而不是一套貌合神離、可有可無的管理軟件。我們ERP系統不僅覆蓋了所有的業務流程，還包括了相關的考核制度，既有利于提升對外服務能力，也有助于內部各項管理工作的實施，減少了管理成本，夯實了管理基礎，一舉多得。
　　
　　面對未來發展的思考
　　
　　問：澳洋順昌上市已近兩年，今后在經營和管理上會有什么新的舉措?
　　答：澳洋順昌上市后，很快就遭遇了席卷全球的金融風暴，也曾比內陸地區更早感受到了全球經濟嚴冬的到來，同樣我們也更早就感受到了春天復蘇的氣息。我們過去一直集中于IT金屬物流業務，并利用在高端IT配套物流方面的先發優勢，始終保持著金屬薄板配送的綜合物流服務商的行業領先地位，在金融風暴中我們也取得了非常可喜的業績。
　　作為上市公司，澳洋順昌不僅有著雄厚的外在資本優勢，更具有豐富的企業管理經驗，這是我們內在的競爭優勢。今后，我們完全可以借助資本優勢，把我們的管理優勢也對外輸出，如此投資新項目一定會比純粹的“資本型”創投更有價值。去年3月，澳洋順昌投資的張家港首家農村小額貸款公司——張家港昌盛農村小額貸款有限公司正式開業，在全面植入澳洋順昌的管理制度和風險控制模式后，昌盛公司發展態勢良好，澳洋順昌也將從中受益良多。今后，澳洋順昌會繼續加大對金融領域及其它新業務領域的研究和投資，以便不斷放大資本和管理效能，實現澳洋順昌的跨越式發