厘清員工培訓的四大問題

　　引言
　　
　　諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家和社會學教授貝克爾曾經指出，發達國家資本的75％以上不再是實物資本，而是人力資本，人力資本成為了人類財富增長、經濟進步的源泉。正是“人”在財富和價值創造中的這種核心地位，決定了企業之間的競爭歸根到底將會是人力資源及其開發和管理的競爭。
　　但是，我們也必須承認，并非所有的員工都是決定企業競爭優勢的“人力資源”／“人力資本”。只有那些經過一定的方式進行投資、培養和開發，持續不斷地掌握了企業發展所需的知識和技能，愿意并且能夠把這些知識和技能轉化為企業所需績效的員工，才是真正意義上的“人力資源”。同樣，也只有那些能夠“不斷地關注和激發員工為企業創造價值的意愿與行為，不斷地提升與開發員工為企業創造價值的能力和素質，從而達到不斷促進員工成長、不斷提升企業業績的最終目的”的企業，才能夠在未來的市場競爭中成為優勝者。
　　也正是因為充分認識到了人力資源在企業運營和發展中的這種核心作用，很多企業都紛紛啟動了自己的員工培訓、開發和培養計劃。但是，在日常工作實踐中，我卻發現，盡管我們的企業已經從思想上、形式上，甚至行動上開始了對員工培訓與開發的關注，但在真正的員工培訓和開發的管理實踐中，卻在認識上、行為上存在著不少誤區，從而導致了員工培訓和開發無法取得預期的效果。
　　盡管我們知道，隨著員工培訓和開發的戰略性地位的不斷提高，培訓與開發之間的界限正在變得逐漸模糊。但是，考慮到培訓更多的是立足于提升眼前的業績、解決企業當前面臨的實際問題，而開發則更多地是著眼于為員工和企業的未來發展進行儲備。同時，考慮到目前我們國內企業的員工培訓與開發實際上更多地還處在“培訓”的階段，因此，本文將先就目前企業在員工培訓中常見的問題做一剖析，幫助企業的人力資源管理者真正把員工培訓做到位，真正通過對人力資源的培養和開發，為企業創造價值。
　　在企業培訓中，影響培訓實施乃至效果的主要問題來自以下四個方面：
　　
　　問題一：領導的“重視”只停留在口頭上
　　
　　領導對培訓的“重視”還更多地停留在口頭上。這方面最典型的表現就是：每次員工培訓開始時，公司領導都會鄭重其事地做一番講話，強調培訓如何如何重要。但是大多數領導的動員講話卻常常顯得過于空洞和道理化。很多領導甚至都不能夠把這次培訓期望達到的主要目的和想要實現的效果給學員講清楚，更不用說去結合企業當前經營管理實踐的核心問題去激發大家的“切膚之痛”，從而引發大家的學習熱情和渴望了。
　　更為致命的錯誤是，領導通常還會在動員講話結束之后，滿懷歉意地對培訓老師來一句：“x老師，真對不起，我還有點兒事情，先走了。”倘若培訓只是針對基層員工的操作技能的培訓，領導講完話就走倒也不會產生太大的負面影響，畢竟，基層員工的操作技能確實和一把手關系不大。但是，值得關注的是，在很多針對企業中高層管理的管理培訓上，一把手也是做完動員轉身就走。于是，培訓課上出現“夢游周公”的、中途溜號的學員也就不足為奇了。俗話說：“行勝于言”，沒有什么比一把手的實際行為更能說明這次培訓在他心目中的真正地位和分量。不論一把手在臺上怎么強調管理的重要性，如果他的實際行動告訴大家他其實并沒把管理培訓當回事兒，那么他講再多的重要性也將無濟于事。
　　
　　問題二：只將培訓視為上級的“要求”
　　
　　只是把培訓當成上級的“要求”，而不是把它看作本企業和員工個人發展的“需求”。這種現象在集團化的企業中、特別是國有的集團化企業中表現尤為明顯。比如，某企業集團針對集團人才“結構化缺員”(即：管理型人才偏少、管理者經營管理能力和執行力不強：基層員工工作技能不足)的問題，把今年定為了集團公司的“培訓年”，并要求每個下屬單位年內至少要進行四輪有規劃的系統培訓。
　　毫無疑問，集團人力資源部門根據集團的經營發展需要和現有的人才結構狀況，做出這種人才開發和培養的戰略決策和戰略部署無疑是正確的，但是，到了下邊的分子公司，筆者卻發現，很多分子公司的人力資源部門卻更多的只是簡單地把這種戰略性部署，當成了“上級布置的一個任務”。既不和自己所在分公司的一把手討論如何通過系統性培訓解決分子公司當前面臨的主要矛盾和經營管理中面臨的主要問題：也不去對業務部門及受訓員工進行培訓需求調查，切實了解那些影響他們業績達成的因素，從而尋找和制訂有效的培訓解決方案。試想，如果你的靶心選錯了，槍法再準也不可能命中目標。
　　比如，當筆者受邀為一家集團公司的子公司做管理者培訓時，對方除了給出一個籠統的培訓題目，沒有給出任何培訓要求(包括培訓的目的、期望達到的效果、想要解決的問題、主要的參訓對象等)，反而是筆者自己列出了一個培訓需求調查清單，請這家客戶給予答復。而事后，當筆者問及當初為什么在一個只有為期一天的培訓中要給出那么大的一個培訓題目時，對方的回答竟然是：“集團總部對中層干部的培訓l就是用的這個題目，所以我們也就直接借鑒了?！?br/>　　借鑒別人的思路沒有錯，貫徹集團的意圖也沒有錯，但問題是：你不能穿別人的鞋走自己的路。你必須知道你自己單位的業績改進需求、必須知道本企業員工的業績改進的著力點。只有這樣，你的培訓才會有的放矢，才能真正通過培訓來幫助員工和企業提升業績。如果僅僅是為了培訓而培訓，或者只是把培訓當成一項“任務”，而不是當作一項“創造價值的服務”來完成的話，最后的結果一定是：領導不滿意、同事不滿意、員工不滿意、自己不滿意。
　　
　　問題三：培訓對象缺乏針對性
　　
　　培訓對象缺乏有針對性地選拔，“摟草打兔子，逮著誰算誰”。盡管我們一而再、再而三地強調，企業的管理首先是人力資源的管理，而所有的管理者，首先應該是人力資源的管理者，但是，真正讓各單位、各部門的一把手肩負起“員工發展”的職責，卻始終是一件任重而道遠的事情。具體到培訓學員的選拔上，一個最典型的誤區就是：選派培訓對象時，經常秉持的一個原則是“誰有時間誰參加”。于是，就經常會在同一個培訓課堂上看到來自五花八門的職能部門、分子公司、設計院、制造廠、從事不同經營管理職能、有著截然不同的培訓需求的學員“濟濟一堂”。
　　從波特教授的價值鏈來看，企業的部門和構成單位的分類至少分為兩類：直接價值創造部門(俗稱一線部門)和輔助價值創造部門(俗稱職能管理部門)。對于多元化的企業／集團來說，我們又經常地根據不同部門、分子公司的不同工作性質和工作特點把它們劃分為：經營序列(或企業家序列)、職能管理序列、技術管理序列、項目管理序列、生產操作序列等等。而對于尚未完成“主輔分離”和變革改制的大型國有企業來說，從大類上又可以劃分為：主業、輔業(俗稱配套公司)和多經(應該被社會化的后勤職能)。
　　試想，如此“多元化”的學員來源，如果不經甄別和篩選，就把他們聚集到一個課堂上，采用“一勺燴”的方式，試圖讓他們用同一個培訓解決他們各自面臨的不同問題，無異于把希望寄托在了無所不能的“靈丹妙藥”上了。而且，常識告訴我們，號稱“包治百病”的藥，通常是什么病都治不了，更不用說，這些“來源多元化”的學員，還存在著“素質、層次的多元化”的問題(有的中專文化，有的已經是碩士學歷)。兩種多元化的交織、疊加，這樣的學員構成，又怎能在“一堂培訓課”上獲得有效的培訓效果呢?
　　因此，每當有客戶詢問我如何選擇一個優秀的培訓師時，我總是首先反問他一個問題：你有沒有首先選擇你的培訓學員，并確保他們有相似的培訓需求?如果這一點你做不到，那么，就是神仙下凡，也會遇到“眾口難調”的困惑，而我們的培訓負責人也永遠無法擺脫領導不滿意、學員不認同、對培訓效果評價不佳的尷尬局面。
　　
　　問題四：培訓缺乏系統規劃
　　
　　培訓缺乏系統規劃，應景式、即興式、時尚型的培訓多，真正戰略性的培訓少。我們現在的很多企業在選擇培訓課程、培訓講師的時候，經常不是以企業經營業績的提升和管理問題的解決為出發點，而是被動式的按照上級要求去組織培訓：或者是受專業培訓公司的“廣告效應”的影響，追逐時尚：甚至還有的客戶，他們選擇和更換培訓課程或培訓講師的目的是為了“創新”，讓領導看到“新變化”。
　　所有的這些培訓組織和規劃方式，都背離了培訓的本質追求，而不是真正的戰略性培訓。真正的戰略性培訓應該具備三個核心特點：
　　第一個特點是，戰略性培訓必須是以企業的經營發展為中心。
　　企業當前在經營運作和管理中存在的主要問題是什么?哪些業績不佳的問題是由于員工的態度、知識、技能、行為造成的?哪些問題是可以用培訓的方式解決的?這是我們在制訂培訓規劃時，首先需要考慮清楚的一個問題。
　　第二個特點是，戰略性培訓必須是系統性的。
　　系統性的第一個方面是，培訓的各個模塊之間是有機銜接的，并且服從和服務于一個統一的、清晰的管理理念和與企業文化相契合的、統一的價值觀。只有相互匹配、有機銜接，并且共同服從和服務于一個統一的管理理念和價值觀的課程體系，才能夠讓學員學得明白，用得得當。比如，我們的一個客戶同時會提供“全面質量管理”、“績效管理”、“精益化管理”、“精細化管理”、“精確化管理”、“安全管理”、“嚴抓嚴管”、“扁平化管理”、“集中化管理”等多個方面的內容，但是，卻沒有人來統籌協調一下這些管理模塊之間到底是怎樣的關系。于是，在很多學員中造成了混亂，最后的結果就是學員說的，“聽了一堆概念，回去該咋干還咋干”。
　　系統性的第二個方面是，培訓的內容應該是遞進式的、連續性的、能夠幫助管理者，員工不斷提升，以適應新的職責、角色和工作任務。但是，由于我們現在很多企業的人力資源部門負責培訓工作的人員對公司戰略、實際業務、人才狀況了解不足，與一線部門在人力資源開發培養方面的溝通、銜接存在嚴重脫節，而且其自身對科學的、系統的培訓體系建設的方法和技能掌握不足，導致培訓的遞進性、連續性嚴重不足。比如，在筆者服務的一家企業集團，一個中層干部可能要3—5年才能接受一次集團的正規管理培訓，而且，第二次接受的培訓可能還和第一次重疊或者是基本上不相關。這就造成了管理培訓總是無法“讓后一次培訓的效果是站在前一次培訓效果的肩膀上”，總是無法形成有效培訓的“疊加效應”，從而促進受訓人員能力、素質的不斷提升。
　　第三個特點是，培訓環節的設置有助于培訓成果的應用和企業人才庫(主要是人才梯隊)的形成。
　　以管理者的培訓為例，在筆者服務的一家企業集團，他們的管理者培訓是先從中層副職開始的(正職據說是很忙，一般難得來)。這就出現一個很值得關注的問題：學員們反應，由于自己只是個副手，即便接受了新的管理理念、管理方法的訓練，自己也打心眼兒里認同，可是，回到現實的工作崗位上之后，自己的老板以及自己老板的老板由于沒有接受相應的培訓，可能都未必理解(因而也就談不上接受)自己想要實踐的管理思想和管理工具，至于理想的希望領導能夠提供便利條件，讓自己將培訓中學到的東西一展身手，那就更是一種奢望了。因此，在筆者看來，真正的戰略培訓(特別是管理理念、管理體系類的培訓)，應該是從上到下、從正職到副職，即便一時做不到這一點，至少也應該讓受訓人員的上級了解受訓人員即將接受培訓的基本內容、基本目的、基本的實踐和應用條件。這樣，才有可能把培訓中學到的東西轉化為具體的管理實踐和工作行為，才能真正讓培訓為企業帶來價值和效益。
　　
　　結語
　　
　　當然，找到問題，并不等于找到了解決問題的答案，它只是告訴了你今后要努力的方向。而要想讓培訓真正落到實處，見到成效，還需要我們從兩個方面去著手努力：一個是遵循科學的培訓管理流程；一個是采取恰當有效的培訓管理實踐。只有在科學的方法指導下，采用有效的管理實踐，我們的員工培訓才能夠真正為員工發展和企業業績提升創造價值，而幫助別人實現價值，恰恰就是我們人力資源管理者的核心價值所在。下一期，我們將一同探討如何通過有效的培訓管理實踐，幫助我們的企業和員工實現價值，從而也實現我們自己的價