注重獎金的心理效價

　　何謂心理效價
　　
　　很多企業都有這樣的困惑，辛辛苦苦制定出來獎金發放辦法，最終卻沒有收到預想的激勵效果。很多員工對于獎金發放的額度、依據，總是存在這樣或者那樣的質疑，進而又產生了對公司的不滿，甚至導致骨干員工流失。這樣看，企業似乎總是在“花錢辦錯事”。那么，獎金如何才能發揮最大的激勵作用呢?這就要從獎金的心理效價說起。
　　心理效價，來源于弗洛姆的期望理論，又稱作“效價－手段－期望理論”。他提出工作動力取決于行動結果的價值評價(即“效價”)和其對應的期望值的乘積。而獎金所產生的心理效價指的是員工對獎金的重視程度，即獎金對員工的激勵程度。心理效價越高，獎金的激勵程度就越高，員工積極性的提升也就越快；反之，帶來的負面作用也越大。
　　
　　員工對獎金的多種期望
　　
　　如果想要增加獎金的心理效價，首先要找準員工對于獎金的關注點，期望通過獎金獲得什么?然后才能對癥下藥，進行有針對性的激勵。
　　
　　關注一：朋友間的自豪感
　　員工甲：朋友聚會，大都會談到平常工資多少、獎金多少、福利多少等問題。跟他們相比，我做的工作挺多，擔子也不小，業績也不錯，但是拿到的獎金卻是最少的，真是不平衡，就像我能力很差一樣，真是很沒面子。
　　獎金因為其本身發放的特殊性，在員工眼里已經不單是金額多少的問題，更是自己工作能力大小的體現。根據馬斯洛的需求層次理論，人們在生理、安全和愛的需求以后，需要更高層次的需求——“尊重”，這不僅包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需求，也包括外在的尊重，如地位、認同、受重視等需求。如果獎金沒有起到員工所期望的作用，那便會演變成員工對于公司人才策略的不滿，降低對公司的歸屬感。
　　
　　關注二：自身工作的肯定
　　員工乙：不知道公司獎金的發放原則是什么?雖然也是有的人多，有的人少，但是也太不合理了!按道理來說我們銷售部門這個季度創造業績超出預期，應該發得最多，但是怎么生產管理部門得到的獎金最多呢?太不公平了!
　　員工工作到底是優秀還是平庸，老板心中可能自有定論。但如果沒有明確的獎金發放原則，員工便只能通過比較“獎金的多少”來猜測“優秀員工”到底是誰，自己的努力工作是否得到了老板的認可。海德的“歸因理論”認為，人們通常習慣于將獲得的成功歸因于自身努力的結果，而將失敗歸因于外界因素。所以獎金得到的多，證明老板對自身工作充分的肯定，是自己辛勤勞動換來的，但如果獎金發得少，并不是自己沒有努力工作，而是老板沒有看到，老板“偏心”。所以，總有員工會認為獎金發放有失公平。
　　
　　關注三：自我成長的需要
　　員工丙：公司的獎勵形式一般都是發錢。說實話，就目前的收入水平來說，我已經不太關注獎金發得多少了，來到這家公司我更關注的是自我能力的鍛煉與成長。
　　當員工產生這種想法時，說明獎金的激勵作用已經非常有限了。當然，這并不是說可以取消獎金，而是說對于獎金的發放形式需要更新。赫茲伯格通過若干心理調查和實驗也發現，物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致員工產生不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往也是有限的、不能持久的。要調動員工的工作積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更要注意發揮員工所長，在工作的安排上量才使用，各得其所，給員工提供成長、發展、晉升的機會。隨著人們生活水平的普遍提高，這種內在的激勵需求也已經變得越來越突出。
　　
　　解決對策
　　
　　從員工的普遍反映可以看出，對于獎金的需求已經逐漸從金額的高低演化成其他深層次的需求，如被人尊重的需求、被人肯定的需求、自我實現的需求等。而這些需求已經不能通過單純增加獎金的發放額度來實現。更為有效的是，企業老板需要使用“心理戰術”——以精神鼓勵與物質獎勵相結合的形式充分發揮獎金的潛在激勵作用。
　　
　　擴充獎金形式
　　不同公司之間獎金發放額度沒有多少可比性，這不但與公司對人才的重視程度有關，還和公司的盈利情況相關。如根據公司盈利情況決定獎金發放的多少，公司效益好就會多發，效益差就會少發。但是員工往往不會考慮到這些，自己與外部相比，發得少了就會產生心理上的不平衡。所以，最直接的辦法是擴充獎金發放的形式，降低獎金發放額度的可比性。
　　許多心理學家通過實驗證明，激勵員工的方式也可以轉換思路，從多個角度進行激勵。因為，員工的自我需求也是多方面的，企業可以根據不同對象決定獎勵的形式。
　　例如，公司將獎金設定成“可選包”，除現金之外還可以包括家庭保險、員工全家旅行、美容或健身VIP卡等，員工可以根據自身不同的需要選取不同的獎金形式。而這些不同形式的獎勵之間并不能完全通過現金折算進行比較，也就不存在與外部市場水平相比較的問題。同時，這樣處理還會讓員工從另一角度體會到公司“以人為本”的管理思想，更增加了員工的自豪感與歸屬感。
　　
　　顯性與隱性相結合
　　不論獎金分配體系設計的如何合理，還是會在發放時遇到員工不滿意的情況，有時這并非是獎金分配不合理造成的，很大程度上是員工自身的“歸因理論”在作祟。很多公司獎金發放是以老板發紅包的形式，員工之間額度保密。但是這樣往往并不能達到保密的效果，其原因在于，員工總是需要尋找參照物來了解老板對自己工作的評價。一方面，企業需要將獎金發放的原則進一步顯性化：是根據員工的業績排名，還是根據員工進步速度?讓員工清楚自己為何拿的獎金會比別人少，這樣可以縮小員工的不公平感，避免員工將原因歸因于老板的好惡。另一方面，企業可采取其它隱性化的方式。諸如提供外出學習機會、派發紅包等方式對優秀員工進行特殊獎勵。
　　相比之下，以“平時獎金+年終紅包”形式發放獎金，效果要比單純以獎金發放的效果好得多。紅包是屬于年底特殊獎勵，不一定人人有份，只是向重點激勵的員工發放。拿到紅包的員工會感到老板對自己一年的努力工作給予了充分肯定，未來的工作會更有積極性。這樣從另一方面也避免了員工在公司內部對比獎金多少產生不平衡感。
　　
　　發揮獎金發放的過程作用
　　獎金的作用在于肯定員工本年的辛勤工作，以鼓勵員工在新的一年再接再厲，再創輝煌。許多老板已經關注到了獎金發放的激勵性，通過多發、巧發激勵人才，但是卻很少有人注意到獎金發放過程中的激勵作用，這些是不需要花太多成本就能達成的效果。關注員工的激勵因素，即那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會(來源于赫茨伯格雙因素理論)。這些措施能夠最大程度地消除員工的不滿意，防止員工流失、工作積極性下降等問題的產生。
　　即使獎金的額度相同，通過人力資源或者財務部門將獎金發放到員工手中與上級領導親自將獎金發放到員工手中的意義也是不同的。上級領導親自發放獎金，有針對性地與員工進行面談，這不僅是一種形式，更會成為一種榮譽，滿足員工“被領導者重視”的需