濰柴用創新實現超越

文/藍宇

濰柴用創新實現超越

文/藍宇

盡管濰柴在60多年發展中形成了獨特的發展模式，其他企業難以復制，但是其在創新與超越的道路上的種種經驗和勇氣值得很多企業借鑒

用創新自救

作為一家60多年的老國企，濰柴一次又一次地站在發展的轉角，又一次一次地沖破藩籬，最終發展為行業龍頭。“千千萬萬個故事，構成了濰柴創新模式?！睘H柴控股集團有限公司董事長譚旭光在總結濰柴的創新之路時表示。據了解，從60多年前的濰坊柴油機廠發展到2007年8月改制為控股集團公司，再到今天已經發展成為一個國際化的行業龍頭企業，濰柴不斷地打破觀念創新，不斷地實現突破與自我超越。

盡管濰柴在60多年發展中形成了獨特的發展模式，其他企業難以復制，但是其在創新與超越的道路上的種種經驗和勇氣還是值得很多企業借鑒的。

“企業要走創新之路，我認為，首先要在創新理念上有所突破，濰柴之所以能夠從等國家政策到自救就是在創新觀念上有了突破。”10年之后，譚旭光談到企業創新時，依然將創新理念的突破作為企業創新的前提以及核心要點。就是因為在1998年，濰柴有了引入市場機制的創新理念，才能夠建立起今天的濰柴創新模式。

1998年，如眾多國企一樣，濰柴在市場化浪潮的沖擊中一些弊端顯現出來，機制落后、產權不明晰、效率低下等嚴重阻礙了濰柴的發展，改革勢在必行。此時，以譚旭光為首的領導班子在濰柴建立起來，一股改革的力量在濰柴內部開始涌動。

很多地方國企在瀕臨困境的時候，往往采取“無為”的方式等待國家政策支持。

是等政策還是自救？這個問題成為濰柴在關鍵時期面臨的選擇?！白跃?！”在譚旭光的帶領下，濰柴毫不猶豫地走上了大刀闊斧的改革道路。

上任之初，譚旭光就在濰柴立下了“約法三章”：一是堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；二是撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；三是以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。據相關工作人員介紹，這是譚旭光上任之初向全體員工提出的自我約束法則。也正是這個“約法三章”激發了濰柴員工的積極性，改變了濰柴員工的觀念，推動濰柴走出了困境。

觀念上的改變，創新理念的注入，1999年下半年，濰柴按照當時黨中央、國務院關于加快改革搞好國有大中型企業的指示精神，確立了“三三制”的總體改革思路，進行徹底的改革。“三三制”改革思路主要是將擁有企業1/3資產及產能的高速發動機業務置放進股份公司，按照現代企業的要求，建立法人治理結構，并與國際運營接軌，將其打造成為中國最大的具有國際水平的通用動力制造商；1/3的原濰柴廠中速機業務留在存續部分，以開拓船用柴油機、發電設備市場為主，實現中速機產品板塊的健康、穩定發展，成為國內最具競爭力的船舶動力和發電設備的生產基地，尋找時機實現上市；另外1/3從事零部件生產的專業廠，按照集約生產、規模化發展的要求，全部實施整體分離改制，推向市場，以產品為紐帶和濰柴實施市場化，同時將一些承擔社會職能單位如學校、醫院等移交社會。

關鍵時刻注入市場基因，讓濰柴在這一輪市場化的浪潮中開始摸索出具有自身特色的發展道路。10年的時間，濰柴的銷售收入由1998年的5億元迅速發展到2008年的500億元，實現了100倍的翻番，“這都得益于1998年、1999年和2003年的徹底改革，每次跨越都是一次革命。”譚旭光如是說。

目前，濰柴業已發展成為一個股權投資和控股集團公司，旗下主營業務涵蓋四大板塊：濰坊本部板塊——高速大功率發動機業務；西安板塊——重型汽車和變速箱業務；重慶板塊——大型中速船用、發電柴油機業務；株洲板塊——汽車零部件業務。對此，譚旭光認為：“濰柴在階段性的資源的分離是整個戰略變化的需求，也是企業發展的機會?！?/p>

整合后的公司三大業務板塊齊頭并進、協同發展，在國內各自細分市場均處于絕對優勢地位。

靠創新發展

7月30日，2010年中國機械500強研究報告發布會在北京人民大會堂隆重舉行，濰柴控股集團以97.0987分，位列500強第9位，在入圍的36家山東企業中排名第1位。

濰柴動力股份有限公司是濰柴控股集團下的優質板塊，（2338.HK；000338.SZ）創建于2002年12月23日。公司是由原濰坊柴油機廠（2007年8月改制為“濰柴控股集團有限公司”）聯合境內外投資者設立的符合現代企業制度的企業，是中國第一家在香港H股上市，并回歸內地實現A股再上市的企業，公司資產總額220億元，職工3萬余人，是中國最大的汽車零部件企業集團。

公司旗下擁有了由陜西重型汽車有限公司、陜西法士特齒輪有限責任公司、株洲湘火炬火花塞有限責任公司、牡丹江富通汽車空調有限公司等40家優質企業組成的子公司集群。構筑起了以動力總成（發動機、變速箱、車橋）、商用車、汽車零部件三大產業板塊協同發展的新格局，成為國內唯一的同時具有三大業務板塊的集團。

整合后的公司三大業務板塊齊頭并進、協同發展，在國內各自細分市場均處于絕對優勢地位。其中，高速發動機在總重14噸以上重型汽車和5噸裝載機配套市場的占有率分別達到36%和82%以上；法士特變速箱在14噸以上重型汽車市場的占有率達到92%以上；陜西重汽重卡市場占有率達到12%以上。

公司在國內主要市場均設有辦事處，在市場輻射地區設有特約維修服務中心，基本形成了售后服務中心在半徑50公里內提供24小時服務支持的格局，構成了集營銷、服務、信息于一體的科學、完善的市場網絡。

濰柴的國際化進程也在向縱深方向發展，公司在國外建設銷售網點12個，產品遠銷印度、越南、俄羅斯、東南亞、中東等30多個國家和地區，并以高技術、高性能、高質量的產品和一流的服務飲譽海內外。

多年來，濰柴通過不斷深化改革，建立健全了自主創新機制，包括：引入市場機制，實行技術職稱評聘分開和項目負責制；對科技人員實行薪酬體系改革，專門設立了崗位創新工資單元，加大了對創新工作的激勵；重獎科技創新成果，加大對有突出貢獻創新人才的獎勵力度。近幾年，淮柴每年撥款300多萬元，“十五”期間累計撥款近2 000萬元，用于科技創新成果獎勵；每年撥款150萬元，設立人才培訓專項基金，用以資助人才學習深造；給予企業人才特殊崗位補貼和職務補貼。這一系列激勵措施，激發了科技人員的創新活力。

濰柴高度重視研發投入，特別注重技術創新能力的提升。隨著銷售額的增長，濰柴的科研投入逐年遞增，2006年技術創新投入達6.8億多元，2007年突破8億元，企業科技投入已占整個銷售額的5%。經過這些年的努力，建立了國家級的技術中心和產品試驗室，實現了產品設計和試驗的信息化、自動化；在奧地利、芝加哥建立了研發分中心，使企業的技術開發工作走向了世界內燃機技術的最前沿，為打造企業核心技術、從戰略上贏得競爭優勢奠定了基礎。2005年在國內率先推出了具有完全自主知識產權的滿足國Ⅲ排放標準的“藍擎”動力，2006年成功推出國內唯一的12升大功率商用發動機，2007年推出了國Ⅳ排放發動機，實現了中國內燃機從“中國制造”到“中國創造”的飛躍。堅持技術改造不停步，從2000年至今，企業累計用于技術改造的資金已超過30億元。興建了國內裝備一流的濰柴動力工業園，使綠色環保柴油機年產能力提高到了30萬臺。2007年建成投產的鑄造工業園，具有國內一流、國際先進水平，鑄件成品率達到98.5%，污染排放、勞動生產率均達到世界最先進水平。

濰柴在行業內率先提出了“以我為主、鏈合創新”的技術創新模式。以我為主：企業在科技創新過程中，按照自身的市場定位、技術需求，確定科技研發的方向和進度，并堅決保證擁有自主知識產權。鏈合創新：在集成知識的基礎上，在產業供應、經營管理、品牌運營等價值鏈環節以滿足市場及消費者的需求為核心，通過集成、聯合和整合等形式，形成各價值鏈環節優勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達成共贏和利益最大化、最佳效果的創新戰略經營模式。

近年來，濰柴積極走“產學研”聯合的道路，充分利用高校、科研院所的人才優勢，構筑了產學研密切合作的技術研發平臺，不斷提高企業的技術創新能力。建立了博士后工作站，先后與天津大學、同濟大學、山東大學、浙江大學、天津內燃機研究所等國內著名的大專院校、科研院所建立了長期戰略合作關系。與上下游30多個企業建立了“濰柴產品研發共同體”，把產業鏈的技術資源為我所用，協同開展技術創新研究，實現技術共享、市場共贏。濰柴先后被評為“中國最具影響力企業”、“自主創新典范企業”、“中國制造行業內最具成長力的自主品牌企業”、“中國汽車零部件企業綜合競爭力百強企業”?！盀H柴動力”榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標”等稱號。

2005年4月8日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤蒞臨濰柴視察，對濰柴堅持自主創新的做法給予了高度評價?？倳浿甘緸H柴“要抓住提高自主創新能力、加快科技進步這個關鍵環節，促進先進技術引進、消化和吸收創新相結合，要培育我們具有自主知識產權的產品品牌，把民族品牌推向國際市場，你們要有這個雄心壯志?！?/p>

濰柴近幾年的快速發展，不僅僅體現在數字的簡單增長上，更重要的是體現在持之以恒的管理創新上。

資本市場的“濰柴模式”

2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬集團股份有限公司，成為其最大的股東。2007年4月30日，濰柴動力創造性地實施“H to A”的吸收合并，回歸A股市場，構建起了中國最具潛力的汽車產業鏈。

這次吸收合并是H股和A股兩個不同法律環境下的并購，開創了中港兩地上市公司合并的先河，被業內稱為境內外資本市場具有里程碑意義的范例，是中國資本市場全流通背景下最具有創新價值的第一并購案例，也為H股公司回歸A股市場創造了新的模式。

吸收合并原湘火炬，使濰柴實現了多贏的戰略效果。首先是以換股方式吸收合并S湘火炬，創造性地完成股權分置改革，做到大小股東的多贏；其次，通過實現濰柴動力回歸A股，可以讓國內投資者分享濰柴動力高速發展的成果；再次，實現了產業的快速擴張，構筑起了中國最具發展潛力的濰柴動力發動機、法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等汽車黃金產業鏈。

2007年4月30日，濰柴動力A股正式在深交所掛牌上市。首日開盤價為70元/股，最高71元，較發行價上漲241.9%。濰柴動力的市值從并購湘火炬之初的60億元，最高一度攀升到575億元，增幅近9倍。濰柴控股集團改制上市前國有資產凈值為5300萬元，目前已經升至19.1億元。

濰柴的管理創新

濰柴近幾年的快速發展，不僅僅體現在數字的簡單增長上，更重要的是體現在持之以恒的管理創新上。管理創新促進了企業由粗放式管理向內涵式管理的提升。近年來，企業著力推行了全面預算管理、精益6sigma管理、卓越績效管理，同時不斷加強信息化建設步伐，推動企業管理水平邁上了新臺階，使企業運營水平得到了提高。

一是推行全面預算管理，成本控制實現精益化。全面預算管理是支撐企業實現戰略發展目標的管理平臺，是轉變經濟增長方式，實現少投入、多產出的管理工具，是促進節能降耗、控制成本費用的有效手段。濰柴過去實行的是“先花錢后算賬”的粗放經營模式，從2005年起導入全面預算管理，按照精益預算的要求，企業從建立預算組織保證體系，優化預算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設計預算分析改進體系四個方面，構建了全面預算管理體系。形成了以成本控制為中心，以發展戰略為導向，以績效考評為保證，以專項管理為輔佐的4位一體、獨具特色的推進方式，確保了企業每筆花出去的錢事前都有預算，并有效降低了成本。通過兩年的實踐，員工觀念切實發生轉變，各項基礎管理工作得到改善，管理決策更加科學，成本費用大幅降低，2006年企業降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，2008年預計降低成本3.3億。

二是全面引入精益6sigma管理，運行質量實現精益化。精益6sigma管理是一種全新的管理模式，是一種能夠嚴格、集中和高效地改善企業流程管理質量的實施原則和技術，目的是為了尋求增加企業收益的經營戰略途徑。濰柴從2006年起開始引入精益6sigma管理，2007年2月正式啟動。從啟動至今，按照譚旭光提出的“戰略上重視、實踐中創新、打造統一的語言平臺、納入考核主體”的4項要求，6sigma管理已成功開展3期，累計實施159個項目，其中，黑帶項目14個，2007年實現收益4 000多萬元。2008年項目預期收益8 200萬元。同時，隨著6sigma管理在企業深入開展，精益理念已成為濰柴每一名員工的潛在意識，六西格瑪管理正成為具有濰柴特色的企業管理文化。

三是堅持以信息化帶動工業化，管理過程實現精益化。從2004年至今，企業大力推行信息化項目建設，以此帶動工業化水平的提升。幾年來，濰柴集團累計投資1.5億元，已經建立了較為完備的信息系統，為企業研發水平、管理水平和核心競爭力的提升搭建了信息化平臺。在產品設計信息化應用方面，企業在已有CAM、CAE、PRO/E的基礎上先后實施了PDM和CAPP系統，有效縮短了產品研發周期，加快了產品制造的實現速度。在企業管理信息化應用方面，企業在原有單一系統的基礎上開始實施ERP系統和辦公自動化系統（OA）。ERP的實施，使企業從各個方面提高了企業管理效率和水平，建立了標準、規范、統一、高效的信息管理平臺，構建起了全新的業務運行管理機制；OA系統的建立，實現了公文流轉的自動化和文檔管理的自動化，基本實現了企業日常行政辦公的無紙化，搭建了企業集團的一個協同辦公平臺，大大提升了日常辦公效率?！笆晃濉逼陂g，企業信息化建設的重點是整合新濰柴集團售后服務平臺資源，繼續通過完善、優化、改進信息化平臺，打造迅捷、高效的產業鏈，提升企業競爭力。

四是導入卓越績效管理模式，目標設置實現精益化。2007年，濰柴成功通過中國質量管理協會專家組的現場審核，以總分全國第一名的成績榮獲“全國質量獎”。全國有7家企業當選，濰柴是山東省唯一一家獲此殊榮的企業。榮耀的背后，是企業從2005年開始，積極推進卓越績效管理模式，并由此演繹出具有濰柴特色的標桿管理。2007年以來，濰柴內各部門、各崗位參照國內外優秀企業，全部設置標桿，并以此作為奮斗目標，不斷進行超越，最終實現造就卓越崗位、卓越部門、卓越企業的目標。

構建一個創新的環境，不僅僅是引進一些先進的管理理念，更重要的是能夠將這種理念轉化成團隊的創新理念。譚旭光認為，要達到團隊擁有相同的價值觀，是要通過管理創新，讓企業員工做到自覺創新從而實現體系的創新，這需要實現利益分配。濰柴的途徑是通過人事制度改革和薪酬改革，建立起管理創新體系，這也是濰柴成功的關鍵。

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