克里斯滕森的創新理論

　　自從克里斯滕森提出破壞性創新理論之后，出現在我桌上的每一份提案都自稱是“破壞性的”。——比爾·蓋茨
　　克里斯滕森的創新理論源于一個悖論：很多一直以來非常成功的公司，幾乎在一夜之間遭受慘敗。對這種現象，多數人認為，原因在于這些公司的管理層盲目自大，固步自封，喪失了前進的動力。與此不同，克里斯滕森沒有就此止步，他認識到，只有少數公司失敗的原因在于管理水平的下降，而其中的多數公司并非如此，相反，這些公司的管理層一直遵循著良好管理的基本原則：進行細致的市場分析、預測市場需求、了解消贊者的意愿等等。那么這些公司失敗的原因何在?“好的管理本身就是根本原因!”克里斯滕森解釋道：“關鍵的決策和資源分配過程也是拒絕破壞性技術的同一過程：細心聽取用戶意見、細心跟蹤競爭者的行為以及投入資源設計并制造能產生更高利潤的性能更好、質量更高的產品。這些就是強大的公司在面臨破壞性技術變化時受挫或者失敗的原因?！?br/>　　表面看來，克里斯滕森的解釋有些令人費解。好的管理導致失敗，那么企業要成功，不再需要好的管理嗎?顯然并非如此。實際上，克里斯滕森對公司失敗的解釋，基于對三組概念的界定。
　　首先，界定維持性技術與破壞性技術(disruptivetechnology)?？死锼闺J為：“大多數新的技術改進了產品的性能。我把它們稱為維持性技術(亦譯為持久性技術)?！芯S持性技術的共同點是它們按照主要市場中大多數用戶歷來重視的那些方面來改進已定型產品的性能，某一行業中大多數技術的進步都具有維持性的特點?！倍茐男约夹g(亦譯為突破性技術)，“給市場帶來的價值，截然不同于以前。一般地說，破壞性技術的性能比主流市場已定型的產品要差，但是它們具有少數激進的用戶喜歡的其他特性，因為破壞性技術的產品一般比較便宜、簡單，比較小，并且通常更便于使用?！?br/>　　其次，界定市場需要與技術改進的軌道。可里斯滕森指出，一般而言，主流消費者對產品性能的要求，提高的速度比較慢。而廠家之間，由于存在著激烈的競爭，所以會競相提高產品性能，以滿足消費者的需要。廠家通過提高產品性能進行競爭，在產品投放市場初期，是競爭勝利的不二法門。然而，隨著產品的整體性能越來越強大，逐步超出了主流消費者的需要，也就是市場中存在著“過分滿足”的消費者，這就為進行破壞性創新的企業從市場底部入侵創造了機會。
　　再次，界定破壞性技術與合理的投資。破壞性技術因為立足于新市場，所以市場規模、消費者傾向、獲利點各方面都存在較大的不確定性。而對于建立起成熟的管理體系的公司而言，投資必須要有詳細的論證，這些論證的技術都是基于已有市場，所以，面對新市場的種利，不確定性，現有公司往往得出結論，認為“對破壞性技術過分冒進的投資對于我們來說并非合理的財務決策”。
　　通過對大量公司失敗的案例進行分析，克里斯滕森以上述概念為基礎，提出了獨具特色的破壞性創新理論，其基本框架如圖1。
　　如圖所示，在坐標系AOB表示的市場中，現有企業的維持性技術沿著箭頭線a的軌跡改進，而消費者的需求沿著箭頭線d的軌跡提高。顯然，a的斜率要大于d的斜率，所以，產品的性能很快就會超過消費者對性能的需求，這意味著“過分滿足”的消費者出現了，從而為低端破壞性創新制造了機會。憑借低端破壞性創新進入低層市場的企業，雖然其產品的主要性能可能要差一些，但是便利性、可靠性、價格或其他方面卻更有優勢。所以低端破壞性創新首先吸引走現有企業“過分滿足”的顧客。隨著市場競爭的進行，入侵企業的產品性能按照圖中箭頭線b的軌跡改進，假設此時原有企業的主流消費者的需求軌跡為箭頭線c，那么顯然，入侵企業的性能改進軌跡b遲早能夠同c相交，即滿足現有企業主流消費者對產品性能的要求。一旦入侵企業的產品滿足了主流消費者對性能的要求，那么現有企業就將陷入巨大的劣勢。這是因為入侵企業同現有企業的產品性能已經差別不大，但是便利性或價格上卻具有優勢，而這種優勢是在市場競爭中經歷較長時期才建立起來的，現有企業難以在短時間內趕上，所以，此時在同入侵企業面對面的競爭中，現有企業十有八九會以失敗告終。
　　
　　同現有企業的發展軌跡類似，入侵企業沿著箭頭b改進產品性能的同時，也會使產品性能很快超過箭頭d所代表的消費者需求，這同樣會導致“過分滿足”的消費者出現，顯然，這意味著市場再次為新進入者的低端破壞性創新提供了難得的真空地帶，一旦其他企業抓住這個機會，進入低端市場，那么低端破壞者取代現有企業的另一輪循環就開始了。
　　在《創新與企業家精神》中，彼得德魯克指出，企業密切關注客戶的需求固然沒錯，然而，企業決不應該完全忽視非消費者的需求，因為非消費者在總人口中的比例，要遠遠大于消費者。在破壞性創新理論模型中，克里斯滕森指出，非消費者的存在，為入侵企業提供了新市場破壞性創新的機會。如圖1所示，在新市場A1O1B1中，企業產品性能沿著箭頭線l的軌跡改進，而消費者的需求則沿箭頭線f的軌跡提高。在初期，企業產品的性能很可能完全不能滿足消費者的需求，不過這并不重要，因為此時消費者面臨的選擇是，要么選擇性能差的新市場破壞性創新產品，要么什么都沒有。隨著產品性能的提高，新市場破壞性產品的性能將逐漸滿足消費者的需求，甚至最終會超過消費者的要求，那么此時就是在新市場中進行低端破壞性創新的有利時機了。另一方面，A1O1B1相比于AOB是新市場，若這兩個市場密切相關，如共享某些核心技術，那么企業在新市場中發展壯大之后，會自然地選擇多元化戰略，進入AOB市場。此時，AOB市場中的現有企業，很可能會面臨兩條戰線同時作戰的窘境：既要迎接從新市場進入現有市場的入侵企業的挑戰，又要對付從市場低端蠶食現有企業市場的企業的入侵。
　　根據克里斯滕森的破壞性創新理論，經營者要對三個問題做出準確的判斷：企業什么時候需要進行新市場破壞性創新?什么時候需要進行維持性創新，同時提防低端破壞性創新?什么時候需要進行低端破壞性創新?克里斯滕森認為，回答上述問題關鍵在于識別三個“信號”。
　　
　　第一個信號是“不消費任何產品，或者只在不便利的情況下才消費的顧客(非消費者)”。具體而言，非消費者是“那些缺乏能力、資金或者門路而無法獨自完成一項重要工作的人，他們通常會雇用其他人為他們工作，或者拼湊出一個不太合適的解決方案?！碑斒袌鲋写嬖诖罅糠窍M者時，就是企業進行新市場破壞性創新的天賜良機。企業可以通過幫助這些人更便利地完成他們要完成的工作來取得爆炸式增長。如移動電話的興起，就是其中一例。由于各種原因，固定電話雖然得到了充分發展，然而，行進中的人們是不能利用固定電話的，相對于固定電話用戶而言，所有走在路上的人都是非消費者。這些非消費者要進行一次通話，或者需要回家，或者需要就近找一個有線公用電話。而無線移動電話出現后，原來的非消費者(不是指電話的非消費者，而是指行進中的人們是固定電話市場的非消費者)很快就成為破壞性創新產品的消費者。還有如圖書的網購業務，原來有很多從來不到書店購書的讀者，開始到網上購書。像卓越網、當當網等網購書店，相對于實體書店，就是典型的新市場破壞性創新。
　　第二個信號是“未充分滿足的顧客”。未充分滿足的消費者對所消費的產品的性能不滿意，他們愿意為產品性能的改善支付更高的價格。當全新的產品剛剛推出時，市場中就會存在大量未充分滿足的顧客，此時，企業需要做的就是全力提升產品的性能，進行維持性創新，性能的先進與否，是市場競爭中成敗的關鍵。如十年之前國內的筆記本電腦市場，消費者購買時主要的衡量標準是運算速度。因為那時，相比于臺式電腦，筆記本電腦的速度要慢得多，同時貴得多。如果某家廠商能夠以相同的價位出售速度更快的電腦，顯然會在競爭中處于優勢。而“未充分滿足”的標桿，也會在這種競爭中迅速拔高，拔高到消費者不買賬為止。不過，一般商家總會堅信，高端顧客總會存在，人人都會在吃上大魚大肉后渴望鮑魚燕翅，所以，維持性創新會使商家走在顧客前面，催生出“過分滿足”。
　　第三個信號是“過分滿足的顧客”。產品性能的提升，超出了消費者需要的范圍，很多先進的性能，消費者并不能有效使用。這類消費者不再愿意“為過去曾取得誘人價格溢價的性能的進一步改進而支付更高的價格”。如果市場中出現大量過分滿足的消費者，那么企業進行低端破壞性創新的機會就出現了。克里斯滕森認為，產品推出的初期，競爭的關鍵是性能，隨著性能的改善，消費者關注的焦點會相繼轉移到可靠性、便利性、價格方面。仍以筆記本電腦市場為例，如今，隨著筆記本電腦型能的提升，運算速度已經基本達到一般消費者的要求。所以，此時決定競爭勝負的關鍵，就轉移到了質量、售后服務、價格等方面了。相同配置的筆記本電腦，神舟的價位遠低于惠普。雖然神舟電腦的質量遠不如惠普，但神舟卻能夠維持運營，原因就在于神舟抓住了把價格看得比性能更重要的顧客，這類顧客會認為更高價格產品的優越性能是他們不需要的或者是次要的，這部分人就是過分滿足的消費者。
　　克里斯滕森的破壞性創新理論提出后，在工商界引起巨大反響，然而，理論闡釋是一回事，管理實踐則是另一回事，實踐的成功要比理論的推演困難得多。在激烈的競爭中，企業為了生存，不得不永不停歇地尋找新市場和低端市場，自身也會不斷受到來自于新市場和低端市場的入侵者的挑戰。入侵與防御，構成了市場競爭中永恒的主題。在永無休止的競爭中，企業管理層即使掌握了破壞性創新理論，卻往往行動滯后，失誤連連。對這一點，克里斯滕森給出了自己的解釋，并將其概括為資源，程序和價值觀理論(RPV理論)。他認為，現有企業同入侵企業在資源、程序、價值觀各方面都不同。具體而言，企業的資源、程序和價值觀見表1。
　　根據RPV理論，“在面臨機會時，若公司擁有取得成功所必需的資源，公司程序能執行必須做的事，公司的價值觀能使此機會獲得資源分配的話，它才能成功地掌控此機會”。一般而言，企業的價值觀會優先考慮現有的消費者和市場，其資源和程序也是根據現有的市場加以設計完善的，所以，企業自然而然地會優先處理維持性創新。因此，在維持性創新方面，入侵企業很難戰勝現有企業。
　　老子云：“福兮禍之所伏?！蓖恚瑢ζ髽I而言，成功中孕育著失敗?，F有管理系統雖然能夠很好地處理現有市場中的相關事務，但是在位企業在面臨破壞性創新時會失敗，“這是因為它們的價值觀將不優先考慮破壞性創新，而且公司現有的程序也不能幫助它們完成其所需完成的事情”。克里斯滕森指出，在新形勢下，公司的現有系統往往做出兩種必然失敗的抉擇：要么自動過濾掉同企業現有的目標市場不適應的情況，致使管理者完全忽視市場變化的信號；要么雖然新形勢引起了管理者的注意，并任命專人成立專門的組織進行應對，但由于新組織不能實現“自治”，易受到母公司業務的影響，所以新業務往往成為原有業務的犧牲品。這怪不得管理者。例如，當電話還是一種近距離“玩具”時，電報公司根本不會放棄誘人的巨大業務源(商業性長途數據傳送，而不是“無經濟價值的聊天”)而轉向電話，因為現有業務正是公司的贏利支撐，而“無聊的聊天”不可能構成穩定的業務收入。更重要的是，剛剛興起的電話業務，不足以威脅已經成熟的電報業務，這就導致了“過濾”，把電話客戶排除在電報公司之外。即便電話業務的迅速發展引起了電報公司的重視，而且有遠見的老總也可能會成立一個電話部門到這一新領域來試水，然而，這個新成立的電話部門在專門技術，服務方式，工作流程等等方面，無一不以現有的電報業務為基礎，電話業務的發展是作為電報業務的附屬來運行的，這就肯定要犧牲電話對電報的破壞性。作為企業經營者，不這樣考慮才不正常。因此，克里斯滕森斷言，現有的成功的管理系統，實際上是企業未來成功的障礙。
　　既然公司現有的系統不能有效應對破壞性創新，那么，為了實現公司的持續發展，接下來的任務就是創建或收購一個全新的企業系統，建立與企業原有資源、程序和價值觀不同的新資源、新程序和新價值觀。那么，這一新組織應該在多大程度上獨立自主?自治的程度受什么因素的影響呢?克里斯滕森對此進行了解釋。
　　需要說明的是，自治的含義，并非地理上的分離，亦非所有權結構，而是在運作程序與價值觀念上跟現有組織不同。“自治的關鍵方面與程序和價值觀相關?！币虼耍梢园岩粋€企業謀求發展時新建或者收購的企業系統分為以下幾類：(1)運作程序與價值觀念均不變，即需要維持性創新，只需要組建功能性團隊來實現技術改進，不需要自治。(2)運作程序變化，價值觀念不變。這時新組織需要的是在原有市場上向高端發展，只需要組建重量級的團隊實現技術性突破，同樣不需要自治。(3)運作程序不變，價值觀念變化，“可以利用主流企業的物流管理程序，但是它們需要大不相同的預算、管理和損益表”，這類新組織就需要自治。(4)運作程序和價值觀念均變化，原有的程序、價值觀、資源都不適應，這是典型的破壞性創新，“要有創造新程序以及創建自己獨特的成本結構的自由，以便它能夠在制造和銷售最初期產品時就能盈利?！边@類新組織必須自治。
　　這樣一來，克里斯滕森就對企業失敗作出了合理解釋，他提出的破壞性創新理論也就形成了一個完整的體系：創新分為破壞性創新與維持性創新，現有企業往往擅長維持性創新，卻不能及時抓住破壞性創新的機會，這是因為企業的資源、程序和價值觀不能適應破壞性創新。為了使現有企業克服這種缺陷，就需要組織上的變革，以支持破壞性創新的出現和成熟。破壞性創新發展到一定程度，就進入維持性創新，由此而構成創新的螺旋式循