1978:落后與改變

　　當我走進一個車間的時候，三名女工正在同旁邊桌上的另外三名女工聊天。……在我逗留的幾分鐘里。只有一個女工干了活，沒有一個女工說得清楚她們的生產定額是多少。
　　——1978年夏，《華盛頓郵報》記者桂林絲廠見聞
　　1978年，荒廢已久的國民經濟正逼近崩潰的邊緣。
　　那時的中國還不允許私人辦企業，清一色是國營工廠，偶爾混雜一些鄉鎮企業。這些曾經大紅大紫的單位難掩凋敝，無一例外不是走下坡路，或者在泥潭中拼死掙扎，令人比心忡忡。
　　許多外國記者記錄下那時的生產場面。工廠設備落后，西部某煉鋼廠甚至還在使用140多年前的老機器。生產環境也無法令人滿意，參觀完上海一家集成電路廠后，日本記者用“馬路工廠”比喻其混亂、嘈雜。缺乏標準和規則是常見的弊病，就連民航時刻表也靠譜的情況下，一多半產品因不合格而賣不出去則顯得稀松平常。
　　另一方面，工人們消極怠工，享受著最后的特權。受文革影響，他們拉幫結伙，大搞政治斗爭，對生產作業不上心。反而忙著閑談、打毛衣、腌制酸菜、搬運工廠財物。因崗位是世襲的，終身工作制，沒有一個廠長敢于解雇員工。計劃經濟的弊端正制約著中國企業向現代化管理靠近。
　　已經恢復主持中央工作的鄧小平對此表露出極大的重視。這年，他不止一次指出：“—個拖后腿的問題是普遍存在的不會管理。技術落后，管理技術水平低，在工業上是個很突出的問題。你講社會主義比資本主義優越，就要比人家管理得更好。提高科學技術水平、管理水平很重要。”
　　3月，全國科學大會在北京召開。大會審議通過了《1978～1987年十年科學技術發展規劃》，確定108個全國科研重點項目，其中“技術經濟和生產管理現代化的理論和方法的研究”被列為第107項，管理工作與經濟發展在操作層面的結合拉開帷幕。
　　隨后，各種實踐活動如雨后春筍般展開，汽車制造領域的探索尤其引人注目。
　　中國汽車工業的現代化管理嘗試最先學習的是日本。受惠于經濟刺激計劃，這個60年代初還與中國不相上下的小國，誕生了大批優秀的公司，十年后已把中國甩在身后，成長為全球增長最快的市場。
　　整個70年代，日本是最熱門的話題。每當談論起企業管理，日本公司總是被列為學習的榜樣，豐田、松下、三菱等企業在汽車、電子、機械等領域的成就舉世矚目，即便一向狂傲的美國人也紛紛前去考察，最終卻不得不承認稍遜一籌，甚至有人發出“21世紀屬于日本”的論斷。
　　1977年，11家日本汽車企業組團訪華。參觀完一汽、上汽的生產車間后，來自日本的工程師對中國車企的粗糙管理提出直率意見，令許多中國汽車人羞愧不已。一汽廠長劉守華痛定思痛，決心革除管理弊病。
　　轉過年來，劉守華帶隊到豐田公司取經，第一次見識到著名的豐田生產方式，不禁嘆為觀止，回國后便組織干部學習，還請管理大師大野耐一來廠講課，隨后在廠里建了一條TPS樣板線搞試點。
　　然而，彼時的中國缺乏先進理念生長的土壤，汽車工業設備陳舊、生產落后、零部件配套更是前所未聞，加之計劃經濟思想殘存，管理完全以生產為導向，嚴重制約著先進管理模式的運轉。因此，一汽學習精細化管理的熱潮很快銷聲匿跡。
　　豐田生產方式被奉為管理圭臬，被企業界廣為效仿。但任何時候，先進理念都需要硬件支持和軟件配合，才能發揮出應有的效應。剛從文革中走出的中國凋敝落后，注定還有很長的路要走。
　　但人們似乎早已等不急。8月，主管汽車工業的第一機械部向世界幾大汽車公司伸出橄欖枝，邀請他們來中國考察市場。秋天，美國通用汽車公司第一個派團來訪，洽談轎車和重型汽車項目。
　　通用汽車是世界第一大汽車公司，旗下品牌眾多，并在全球擁有眾多分支機構，堪稱跨國公司中的龐然大物。得益于精準的市場定位、科學的企業管理和工業化大生產，通用公司在世界汽車界獨領風騷、稱霸多年。
　　10月，通用首次向中國引入“合資經營”的概念，雙方共同投資、共同經營，分擔風險、分享利潤。對于缺少資金、技術的中國，的確是一條迅速走出困境的出路。但得到中方認可后，通用高層反而突然否決合資提議，合作就此夭折。
　　事后看來，通用的反悔是懼于中國企業的落后。無獨有偶，一年后，德國大眾步通用后塵，到上海洽談合資項目。當他們發現中國工廠仍停留在“爺爺輩的生產方式”時，頓時興味索然，光談判就花去數年時間。
　　這是計劃經濟和自由市場之間的一次碰撞，當世界上最先進的兩家汽車公司希望和中國對接時，阻擋合作的不是制度差異、交流障礙、市場壁壘，而是橫亙在兩者之間巨大的發展落差。
　　1978年的中國，只有上海可以批量生產轎車。那里曾誕生中國第一輛轎車“鳳凰”，卻從沒超過5000輛的年產記錄。
　　彷佛是兩個時空的產物。豐田、通用的流水線作業自動化率不斷提高時，那里的工人們正在笨拙地敲敲打打，當分工協作在西方創造巨大市場價值時，供應零部件的小作坊擠在弄堂中茍延殘喘；當外國公司取得一個接一個技術突破時，中國的工程師們還天真地討論自主研發。
　　結果令人無法樂觀。風行世界的工業化大生產在這里消失了，專業分工、成本控制、生產流程，日后被廣泛取用的管理名詞還聞所未聞，一種被世界拋棄的落寞感油然而生，那些不甘落寞的廠長們本能地奮起直追。
　　1978年，機械系統內小有名氣的何光遠正在長春拖拉機廠搞整頓。一年前，他的上任因為受不了工人鬧事而調走，他到任的時候，工廠滿地流汽油，到處是胡亂丟棄的輪胎——內胎被工人們拿到南湖游泳去了。
　　何光遠管理能力出眾，曾把混亂不堪的鑄造廠治理得井井有條。1977年，“空降”長春拖拉機廠，掀起治理風暴。到任后，何光遠軟硬兼施，解決了曠工、腌酸菜等痼疾，嚴重打壓了工人們的囂張氣焰，隨后著力推行計件工資制，嚴格工業流程，使得長拖面貌煥然新生，一改混亂散漫之態，生產效率和產品質量大幅提高。
　　就在“何管理”在長春施展管理才能的同時，浙江蕭山的魯冠球也摸索出一條獨特的經營管理門路。
　　沒有任何企業管理知識的魯冠球很早就開始推行基本工資制：工人工資額固定，按月出勤結算發放。后來為鼓勵工人積極性，開始實施計件工資制，按勞動成果分配收入——與何光遠在東北的嘗試如出一轍。
　　秋天，浙江蕭山。在五個人的見證下，寧圍公社農機廠旁邊“高調”地掛上了“寧圍萬向節廠”的廠牌。至此，魯冠球按照專業分工的不同，建立了寧圍農機廠、軸承廠、石蠟鑄鋼廠、鏈條廠和萬向節廠五家工廠，“小而專、小而精”，手下人手數百，各司其職，各盡其用，很有些現代企業的模樣。
　　如果說何光遠在長拖的改革是知識分子對國外先進經驗的移植，那么魯冠球則完全出自本能，屬于自發降低成本的本土化嘗試，他的管理帶有鮮明的鄉土氣息，在鄉鎮企業效果尤為顯著。
　　改革開放前的中國農村，尤其是江浙廣東沿海一帶，像魯冠球這樣的隊社工廠約有十萬之眾。這些天生地養的小作坊小打小鬧，是國營企業之外的“草寇”，不入大流。國企掀起改造高潮的同一時刻，在體制中左沖右撞的魯冠球們自發開始蛻變，實際上是市場的偉力在悄然發生作用。
　　與此同時，另一條主線上，國家規范企業經營管理的嘗試從未停止，其中首推產品質量管理。
　　1978年，中國政府組織中日質量管理理論與實踐交流活動，從日本引進全面質量管理和質量管理小組。9月，機械工業部在北京內燃機總廠舉辦首個“質量月”活動，日本小松制作所專門派人前來指導工作，不遺余力推行質量管理。日式管理風靡一時。
　　同月，錢學森、許國志、王壽云聯合署名，在《文匯報》發表《組織管理的技術——系統工程》一文，從理論層面探討組織管理在科研工作和企業經營中的作用，引起了人們對管理科學的重視。
　　10月，鄧小平訪日，給瘋狂的管理熱再加一把火。
　　鄧公此行，日本公司是訪問重點。在日產汽車公司的座間工廠，鄧小平一行乘坐電動汽車，參觀機器人自動化焊接生產線，真正領略了“現代化生產”的魅力。在大阪的茨木電視機廠，鄧小平看到“自動插件機”把電子元件插到電路板上，心生觸動，邀請素有“經營之神”稱號的松下幸之助來華開辦企業。松下欣然同意。
　　比松下公司的動作更陜一步。年底，從日本引進成套設備的寶鋼在上海的灘涂上立下第一根樁。與此同時，日本企業的管理模式也被引入進來，這似乎是比硬件設備更珍貴的無形資產。
　　歷經十年浩劫，中國百廢待興，要發展經濟，但外匯奇缺，工商業危機重重，改革勢在必行。
　　鄧小平希望借助外部資本、技術和管理經驗，助推經濟改革。這年剩下的幾個月，74歲的他掀起外交旋風。11月訪問新加坡，年底促成中美建交。改革開放的道路一下子寬敞了許多。一年后，可口可樂進入中國。
　　幾乎同一時刻，汽車合資化序幕拉開。年底，第一機械工業部部長周子健到德國斯圖加特訪問奔馳汽車公司，發現德國街道上滿是大眾高爾夫和甲殼蟲，遂改道沃爾夫斯堡，向大眾汽車公司伸出橄欖枝。1982年，大眾汽車在上海組裝落地。三年后，上海大眾成立。
　　1978年，日后被中國企業家列為管理標桿的跨國公司探頭探腦，對來自遙遠東方的呼喚既好奇又推搡，不過，中國的知識分子早已摩拳擦掌，展開行動。
　　11月，中國管理現代化研究會成立，堪稱中國最早的管理組織，成立的目的便是以管理研究為現代化服務，雖屬于學術機構，卻透露著十足的時代氣息，日后更是聚集起大批企業家，極大推動了企業的管理實踐。
　　國家政策也適時地作出調整。12月，中國共產黨十一屆三中全會在北京召開，“全黨工作重點轉移到社會主義現代化建設上來”。
　　會議指出，“現在我國經濟管理體制的一個嚴重缺點是權力過于集中，應該讓地方和工農業企業在國家統一計劃的指導下有更多的經營管理自主權”。據此決定對指令性計劃經濟體制進行改革，明確提出，“擴大企業自主權，并且把企業經營好壞同職工的物質利益掛起鉤來”。改革開放由此開始。
　　這一年，中國還沒有真正意義上的企業家。魯冠球們被稱為廠長，擔心的是政策變動和市場銷路。何光遠很快走上領導崗位，四年三級跳，把局部取得的成效變成企業改革的普遍經驗。
　　這一年，大原太一寫出了《豐田的生產系統》，阿吉里斯的《組織學習》和伯恩斯的《領導才能》先后問世，多年后，這三本著作將成為企業管理的圣經寶典，被無數中國企業家翻閱。
　　這一年，落后的中國開始尋求管理改變，從而誕生了之后的種