戴勝益:齊頭并進

　　創(chuàng)建于1990年的王品餐飲集團發(fā)展到2010年已經(jīng)擁有10個品牌：王品臺塑牛排、西堤牛排、豐滑小火鍋、夏慕尼鐵板燒等。許多企業(yè)家習慣于把資源放在一個籃子里，致力于把單一品牌做大做強，但是，王品的創(chuàng)始人、集團董事長戴勝益不這么看。他認為，只做一個品牌會局限于某特定一部分的客人，無法實現(xiàn)集團的長尾經(jīng)濟。
　　戴勝益的靈感來自少小時代的生活體驗，他發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)民在采摘龍眼時，一個小時可以摘完任務的80％，但是剩下的20％龍眼，可能花5個小時都摘不完。將這個經(jīng)驗平移到餐飲行業(yè)，他總結當客人群體發(fā)展到一定規(guī)模后會達到飽和的臨界點，再繼續(xù)想辦法增加客人意義不大，不如添加新的品牌，吸引和原有客人層次、領域、習慣等不同的消費者。這樣，多品牌組成王品餐飲集團的品牌長尾，可以拉寬、拉長顧客群，帶來營業(yè)收入的迅猛增長。
　　當戴勝益宣布實施多品牌戰(zhàn)略時，引起了不小的爭議。一些人擔心多品牌戰(zhàn)略會導致品牌與品牌之間競爭、重復建設和內耗。戴勝益提出了他的應對之道、他明確了競爭區(qū)隔的原則，也就是品牌與品牌之間必須有較大的差異性。新品牌的創(chuàng)建主要從不同價格帶、不同品類等角度出發(fā)，例如，王品臺塑牛排和西堤牛排單價相差近200元新臺幣；而西堤牛排和豐滑小火鍋則分屬不同的品類。涇渭分明的競爭區(qū)隔，使得品牌之間的競爭處于良性狀態(tài)。對于普通消費者來說，他們并不清楚西堤牛排和王品臺塑牛排屬于同一家餐飲集團。
　　成功地推出新品牌，最重要的資源是帥才的到位，即找到具有開創(chuàng)精神的品牌帶頭人。他們必須具備這樣的素質：目標性和計劃性，能夠通過調研等手段發(fā)明或發(fā)現(xiàn)與已有品牌有所區(qū)別的新品牌；執(zhí)行力，將計劃付諸實踐是非常艱巨的過程，每個細節(jié)都可能決定成敗，只會寫計劃書的領導者不可能做出真正的成績；耐壓力，創(chuàng)業(yè)隨時都伴隨風險和挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者必須同時具備勇氣和韌性。
　　戴勝益鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，從2002年起，王品開始實施“獅王計劃”，門店副總及以上的管理人員，如果有意愿創(chuàng)建新品牌，都可以向集團提出計劃書，一旦計劃通過，他除了可以成為新品牌的總經(jīng)理外，還可以認購11％的股份，同時，他在原店的股份仍可以部分保留。“獅王計劃”從榮譽和物質回報兩個角度雙管齊下，鼓勵了王品內部管理層的創(chuàng)業(yè)積極性。因此，也有人評價，多品牌戰(zhàn)略不僅幫助王品餐飲擴張了事業(yè)版圖，而且還降低了高端人才的流失率，幫助他們突破職業(yè)發(fā)展的天花板。
　　王品計劃每年推出2個新品牌，高速擴張，不可避免會帶來橫向溝通不足、資源浪費的弊病。為此，王品成立了總管理處，專門從事整合工作。總管理處除了扮演后勤支持角色外，制定總體發(fā)展目標、策略，居中加強各品牌之間的協(xié)調和溝通也是他們的主要工作任務。按照王品的理想，總管理處就像火車頭，帶領集團的各個品牌整體前