隆力奇的渠道變革:終端為王

　　以蛇類保健品起家的江蘇隆力奇生物科技股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“隆力奇”)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，國(guó)內(nèi)日化行業(yè)高中低端市場(chǎng)幾乎被外資品牌全部占據(jù)的情況下，通過(guò)獨(dú)特的銷售渠道建設(shè)，在不被人看好的情況下逆勢(shì)成長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)力量最先進(jìn)的本土第一日化品牌。
　　創(chuàng)新貫穿于隆力奇24年發(fā)展的每個(gè)階段，給隆力奇的發(fā)展蓄積了原動(dòng)力。隆力奇的銷售渠道模式從創(chuàng)業(yè)以來(lái)，十多年來(lái)從未停止過(guò)變革。事實(shí)上，變革歷程中的任何一種渠道銷售模式都來(lái)自“對(duì)標(biāo)”——設(shè)定目標(biāo)之后“學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、再學(xué)習(xí)”的過(guò)程。在隆力奇的發(fā)展史上，每一次變革都是該過(guò)程的體現(xiàn)，而每一次的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新都成為后來(lái)隆力奇在低端市場(chǎng)攻城掠地的得力武器。在外部環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、品牌發(fā)展的不同階段，隆力奇的渠道模式也各不相同，但是有一點(diǎn)是相同的，這些渠道模式在當(dāng)時(shí)都是最適合隆力奇發(fā)展的。
　　
　　緣起保健品，建立初期終端銷售網(wǎng)絡(luò)
　　
　　1986年，隆力奇的前身常熟市蛇業(yè)公司成立，研制和銷售蛇類保健品。1992年面向市場(chǎng)推出隆力奇(long life的音譯)純蛇粉，很快獲得巨大成功，成為中國(guó)蛇類保健品第一品牌。此時(shí)正是中國(guó)保健品行業(yè)的鼎盛時(shí)期，三株是當(dāng)時(shí)街頭巷尾婦孺皆知的保健品品牌，三株的發(fā)展歷程從正反兩方面給保健品企業(yè)以啟迪，隆力奇純蛇粉的銷售渠道建設(shè)借鑒了三株的銷售方式——這也是隆力奇最初的“對(duì)標(biāo)”。
　　傳統(tǒng)的保健品銷售思路把終端的掌控是擺在第一位：掌握了終端就掌握了市場(chǎng)，為此傳統(tǒng)保健品企業(yè)在終端上大量投入人力、物力。事實(shí)上，從事保健品并獲得成功的營(yíng)銷歷程，讓隆力奇對(duì)終端銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)不遺余力。隆力奇純蛇粉成為當(dāng)時(shí)銷量最好的保健品。
　　1990年代末，中國(guó)的保健品行業(yè)開始走下坡路。一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)讓隆力奇在保健品行業(yè)下滑之初順利轉(zhuǎn)型。1996年，隆力奇純蛇粉在上海年銷售超過(guò)1億元，在上海進(jìn)行買贈(zèng)促銷時(shí)，偶然發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者購(gòu)買保健品獲贈(zèng)的蛇油蜜大受好評(píng)。隆力奇開始試水日化品，與江南大學(xué)和上海醫(yī)科大學(xué)合作研制蛇生物酶制造化妝品。
　　此時(shí)中國(guó)WTO還沒(méi)有全面開放，日后的主流日化品牌還沒(méi)有進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，隆力奇董事長(zhǎng)徐之偉說(shuō)：“相比較當(dāng)前市場(chǎng)狀況，那個(gè)時(shí)候的市場(chǎng)環(huán)境要好一些。”而此時(shí)隆力奇日化品的銷售渠道在借助保健品銷售渠道的同時(shí)，也進(jìn)行其他方式的探索，徐之偉說(shuō)道：“當(dāng)時(shí)我對(duì)營(yíng)銷還在摸索階段，在上海的淮海路上請(qǐng)了20個(gè)促銷員。發(fā)了100多萬(wàn)張宣傳單，用這樣的方式來(lái)宣傳我的產(chǎn)品。”實(shí)踐證明，最終讓隆力奇站穩(wěn)，并發(fā)展起來(lái)的還是基于農(nóng)村的銷售渠道。
　　
　　試水護(hù)膚品，成轉(zhuǎn)型典范
　　
　　“這是一個(gè)最有潛力的市場(chǎng)，這是一個(gè)最難以琢磨的市場(chǎng)。”用之形容20年來(lái)的中國(guó)日化市場(chǎng)無(wú)比恰當(dāng)。中國(guó)日化產(chǎn)業(yè)過(guò)千億元的巨大市場(chǎng)、超過(guò)30％的利潤(rùn)率以及平均每年超過(guò)20％的增幅吸引了無(wú)數(shù)國(guó)內(nèi)外企業(yè)的加入。但對(duì)于許多跨國(guó)公司而言，中國(guó)市場(chǎng)另一方面又顯得難以琢磨，中國(guó)市場(chǎng)幅員遼闊，不同區(qū)域、城鄉(xiāng)、民族的生活消費(fèi)習(xí)慣不同。城市與農(nóng)村、中高端與低端日化市場(chǎng)消費(fèi)差異巨大，直接導(dǎo)致交易方式、渠道結(jié)構(gòu)的不同應(yīng)對(duì)方式。
　　具體來(lái)講，在中國(guó)，以城市中高收入階層為主要消費(fèi)群體的中高端日化品市場(chǎng)，市場(chǎng)管理規(guī)范，進(jìn)入門檻高，市場(chǎng)推廣成本亦高，且競(jìng)爭(zhēng)品牌多，消費(fèi)者面臨可選擇性品牌多，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)民、農(nóng)民工、城市中低收入者為代表的低端市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)品牌少，消費(fèi)者可選擇性少，推廣成本低，需求的多樣化、個(gè)性化不明顯。這部分消費(fèi)者是最容易滿足的消費(fèi)者，同時(shí)對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格變化也很敏感。對(duì)于通常的快速消費(fèi)品而言，這個(gè)市場(chǎng)擁有80％的人口但卻只產(chǎn)生了40％銷售。
　　WTO完全開放后，國(guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)，一方面忽視或低估了農(nóng)村和低端市場(chǎng)的消費(fèi)潛力，另一方面基于對(duì)低端市場(chǎng)特性的缺乏了解而在開發(fā)過(guò)程中遭受嚴(yán)重挫敗(寶潔公司1997年大舉進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)，投人數(shù)千萬(wàn)美元，鎩羽而回)。時(shí)至今日，中國(guó)三、四級(jí)市場(chǎng)仍然是本土日化品牌的天下。就是在這樣一個(gè)擁有80％的人口卻只產(chǎn)生40％銷售的“雞肋”市場(chǎng)，國(guó)際日化品牌的營(yíng)銷力量相對(duì)薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行業(yè)的渠道積累，都促使隆力奇最終將銷售重點(diǎn)放在中國(guó)農(nóng)村。
　　如果說(shuō)在一線城市，隆力奇是在大品牌的夾縫中勉強(qiáng)生存，那么在二、三、四級(jí)市場(chǎng)，隆力奇則是市場(chǎng)的主宰。隆力奇當(dāng)時(shí)可以做到一個(gè)星期之內(nèi)，將產(chǎn)品鋪到全國(guó)所有城市、鄉(xiāng)村的每一個(gè)終端店，以經(jīng)銷商職能為主的寶潔為之汗顏。隆力奇定位于中國(guó)老百姓“買得起，買得到”的市場(chǎng)領(lǐng)域，更有銷售保健品積累下來(lái)的銷售網(wǎng)絡(luò)，使得隆力奇順利地轉(zhuǎn)型為化妝品品牌。
　　事實(shí)上，在許多行業(yè)，正是通過(guò)這樣的方式，眾多本土品牌開始通過(guò)批發(fā)市場(chǎng)、經(jīng)銷商等流通渠道使產(chǎn)品流向廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的原始積累。
　　
　　從代理商到分公司的轉(zhuǎn)變
　　
　　在日化品市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)初期，隆力奇利用代理式運(yùn)營(yíng)模式，借助區(qū)域代理商自身資源迅速在全國(guó)建立了銷售網(wǎng)絡(luò)，其推行的“，區(qū)域獨(dú)家經(jīng)銷制”被省級(jí)代理商全面復(fù)制，使銷售網(wǎng)絡(luò)深入到了縣級(jí)城市，從而使產(chǎn)品順利地切入了市場(chǎng)并形成高覆蓋率。進(jìn)入日化品初期，隆力奇產(chǎn)品品種單一，僅蛇油膏、蛇油蜜、蛇膽洗面奶三種產(chǎn)品，而且依靠純蛇粉帶動(dòng)化妝品銷售，隨著化妝品銷售額增長(zhǎng)，市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中同一級(jí)別的代理商相互沖貨，渠道終端執(zhí)行不力、信息滯后等現(xiàn)象出現(xiàn)。
　　事實(shí)上，代理商式的銷售渠道不能適應(yīng)隆力奇的快速發(fā)展，在市場(chǎng)開拓初期，尤其是針對(duì)農(nóng)村以及低端市場(chǎng)渠道分散的特點(diǎn)，利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源與客情可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速分銷與資金回籠，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到極為重要的作用。隆力奇把銷售保健品的做法移植到銷售日化品里面來(lái)做，這對(duì)隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推動(dòng)作用。但另一方面，由于渠道方面有長(zhǎng)短寬窄之分，由經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端商構(gòu)成的長(zhǎng)渠道，對(duì)廠家來(lái)說(shuō)，控制起來(lái)比較難，因此很多廠家部盡量走扁平化的道路，直接面對(duì)終端商。于是，隆力奇開始改變銷售方式，在各地組建自己的銷售分公司。從1998年開始，隆力奇利用自身資源，建立垂直行銷體系，隨著垂直網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大和終端網(wǎng)點(diǎn)的開辟，垂直銷售的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越強(qiáng)于代理商銷售，于是隆力奇決定在保健品銷售的空白區(qū)域派出分公司直做，接著把失去優(yōu)勢(shì)的一些代理市場(chǎng)重新整合，或采用合資的方式進(jìn)行合作銷售以加強(qiáng)監(jiān)督。至2003年底，幾乎國(guó)內(nèi)的每個(gè)省、自治區(qū)、直轄市都有隆力奇系列保健品、化妝品的銷售，網(wǎng)絡(luò)縱橫交錯(cuò)、覆蓋密布。2000年后，隆力奇在全國(guó)共組建了260多家銷售分公司。
　　在2000年左右，董事長(zhǎng)徐之偉接受采訪時(shí)說(shuō)：“農(nóng)村市場(chǎng)是中國(guó)最大的市場(chǎng)，如果能每村每店到位，我們的銷售最少還能提升50％以上。”事實(shí)上，隆力奇的發(fā)展史就是市場(chǎng)和終端的建設(shè)史，隆力奇營(yíng)銷分公司的“隊(duì)伍”，是最會(huì)和村里的小賣部老板打交道的。隆力奇充分借鑒保健品銷售時(shí)期的“決勝終端，深度分銷”的經(jīng)驗(yàn)，在地方市場(chǎng)上設(shè)立經(jīng)營(yíng)部，如在湖北市場(chǎng)設(shè)了15個(gè)分公司，招聘了近2000名業(yè)務(wù)人員，幾乎覆蓋了省內(nèi)全部商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。派遣分銷人員騎摩托車、自行車，將貨品送到農(nóng)村各個(gè)小賣部，在一些沒(méi)有固定店鋪的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，隆力奇甚至發(fā)明了“趕集銷售”村長(zhǎng)銷售“等特殊方式，也正是以前在大多數(shù)地方，大多數(shù)品牌還沒(méi)有搞過(guò)的方式，幾乎在農(nóng)村“勢(shì)如破竹”。在二十多個(gè)地方的農(nóng)村抽查表明，隆力奇在人口從100人到1000人的村子中，50％的小店都能買到隆力奇蛇油膏等產(chǎn)品。僅以山東為例，隆力奇直聘的促銷隊(duì)伍多達(dá)2000多人，他們一直活躍在全省140多個(gè)縣級(jí)超市里。
　　此時(shí)，隨著隆力奇銷售渠道的穩(wěn)健，產(chǎn)品種類開始增加，基本覆蓋膏霜類、洗滌類等小日化產(chǎn)品。2000年開始進(jìn)入大日化(如洗衣粉、洗潔精等)領(lǐng)域，繼續(xù)沿用原有銷售渠道。
　　1996年到2003年，是隆力奇進(jìn)入日化行業(yè)后的積累期，在穩(wěn)步發(fā)展的同時(shí)也面臨一些如營(yíng)銷成本過(guò)高等問(wèn)題。隆力奇產(chǎn)品占據(jù)低端市場(chǎng)，銷量巨大。“那個(gè)時(shí)候我們基本沒(méi)什么利潤(rùn)，因?yàn)殇N售成本太高，260多家分公司，不算促銷員僅銷售人員就有兩萬(wàn)多人。”隆力奇員工說(shuō)道。
　　
　　品牌提升：獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)分公司
　　
　　2003年11月，隆力奇為降低銷售成本，適應(yīng)公司的發(fā)展變化，將設(shè)立營(yíng)銷分公司的終端銷售模式轉(zhuǎn)為經(jīng)理承包的獨(dú)立公司經(jīng)營(yíng)模式，雙方變成了一種客戶關(guān)系和買賣關(guān)系。一方面保證了資金的回收，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，另一方面也給予分公司更多經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。事實(shí)上，現(xiàn)在很多企業(yè)面臨回款難的問(wèn)題，承包制就能很好地解決這個(gè)問(wèn)題。把盈虧責(zé)任和經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到市場(chǎng)經(jīng)理手中，同時(shí)貫徹分級(jí)承包工作，分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。例如，辦公成本、銷售成本等以前都是總公司承擔(dān)，承包以后，隆力奇總部鋪貨一次以后，所有的費(fèi)用由承包商自己承擔(dān)，隆力奇不做具體的終端建設(shè)。隆力奇還將物流運(yùn)營(yíng)部分交給承包分公司負(fù)責(zé)，由于確保各區(qū)域終端貨源的及時(shí)供給降低了企業(yè)過(guò)度生產(chǎn)帶來(lái)的成本壓力，形成生產(chǎn)一物流一零售的渠道構(gòu)架。
　　此架構(gòu)自2003年開始醞釀到2006年整個(gè)變革完成。此舉措有利有弊。
　　利：銷售成本降低，總公司僅需派一些城市經(jīng)理幫助銷售。如某辦事處在承包前電話費(fèi)每月高達(dá)2000多元，承包后采取短信和集團(tuán)手機(jī)用戶等方式使電話費(fèi)降到600元，而銷售業(yè)績(jī)上升了30％。
　　弊：承包商可能會(huì)同時(shí)銷售幾個(gè)品牌，隆力奇同時(shí)需要面對(duì)通過(guò)總公司服務(wù)和城市經(jīng)理來(lái)維護(hù)與承包商的關(guān)系問(wèn)題。
　　還有一點(diǎn)，隆力奇承包制對(duì)銷量與費(fèi)用的要求最終以評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的形式體現(xiàn)在人員的獎(jiǎng)懲與升遷考核方面。這可能會(huì)導(dǎo)致部分銷售人員以急切的心理完成按月遞增的銷售任務(wù)，最終導(dǎo)致基于短期利益驅(qū)動(dòng)下的一些行為，為了增加銷售量。使用一切手段如子公司之間的內(nèi)部沖貨，甚至一些自欺欺人的騙術(shù)等。這也是銷售模式變革為獨(dú)立承包經(jīng)營(yíng)分公司之后，隆力奇需要解決的問(wèn)題。
　　隨著隆力奇銷售模式不斷創(chuàng)新，企業(yè)的基礎(chǔ)日益穩(wěn)固，是當(dāng)時(shí)本土日化企業(yè)少數(shù)得以健康、穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)之一。
　　隆力奇從中得到啟發(fā)：一個(gè)企業(yè)，無(wú)論產(chǎn)品多么完美，價(jià)格多么合理，要使廣大消費(fèi)者認(rèn)可，品牌的信譽(yù)度、知名度、美譽(yù)度十分重要。品牌的信譽(yù)度、知名度、美譽(yù)度提高了才會(huì)有客戶的忠誠(chéng)度，品牌的價(jià)值才能提升。因此，隆力奇開始注重對(duì)外宣傳，塑造社會(huì)形象，打造強(qiáng)勢(shì)品牌，特別重視品牌宣傳，重視在媒體上打廣告。2003年初，徐之偉在中央電視臺(tái)一套中標(biāo)《天氣預(yù)報(bào)》5秒標(biāo)版，在中央電視臺(tái)三套、全國(guó)16個(gè)衛(wèi)視媒體以及各地市媒體投放廣告，3個(gè)月后，銷售額平地拔高，鯉魚躍龍門一般地同比增長(zhǎng)了93％。下半年開始，他調(diào)整策略，集中力量強(qiáng)勢(shì)提升品牌效應(yīng)。參加了央視黃金時(shí)段廣告競(jìng)標(biāo)會(huì)而一舉中標(biāo)。
　　截至2006年，隆力奇的傳統(tǒng)銷售渠道是終端直做與承包經(jīng)營(yíng)分公司并行的，這是否會(huì)引起沖突呢?隆力奇認(rèn)為，劃分清晰是不會(huì)引起沖突的，公司直做的終端僅限于大賣場(chǎng)和連鎖超市，這些終端是不與經(jīng)銷商簽約的。而除此之外的終端網(wǎng)點(diǎn)，隆力奇總部并不涉及。直做的終端網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，終端網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用不斷提高，2002年之前隆力奇可以無(wú)限細(xì)分市場(chǎng)到鄉(xiāng)村小店，而此時(shí)，考量成本與收益，隆力奇也逐步對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化。
　　在隆力奇?zhèn)鹘y(tǒng)銷售模式之外，2006年，隆力奇成為國(guó)內(nèi)首批取得直銷牌照的企業(yè)，隆力奇準(zhǔn)備開辟新戰(zhàn)場(chǎng)。
　　
　　當(dāng)前銷售模式
　　
　　2006年，隆力奇開始借助高端護(hù)膚品進(jìn)軍直銷領(lǐng)域，在美國(guó)成立護(hù)膚品研究院，在日本成立美健創(chuàng)新中心，引進(jìn)倩碧、雅詩(shī)蘭黛等品牌的成功技術(shù)，研發(fā)高端護(hù)膚品和日化產(chǎn)品，此部分產(chǎn)品走直銷路線。這也是隆力奇借鑒安利、雅芳等日化品的成功經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，隆力奇是基于以下原因開始走直銷之路的：低端市場(chǎng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)空間有限，近幾年來(lái)，一直保持每年30％～40％的穩(wěn)定發(fā)展；試水高端日化品，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；直銷模式與傳統(tǒng)銷售模式不沖突，對(duì)于原有消費(fèi)群無(wú)影響，風(fēng)險(xiǎn)較低。
　　那么，直銷渠道推出的新的高端品牌，是否存在風(fēng)險(xiǎn)?徐之偉回答：“無(wú)論怎樣，這個(gè)路總要走一下的，企業(yè)發(fā)展不進(jìn)則退，風(fēng)險(xiǎn)是一定有的，但是不去嘗試，可能風(fēng)險(xiǎn)更大。”
　　為了推動(dòng)直銷渠道的順利開拓，今年，隆力奇在積極的整合所有銷售資源。整合傳統(tǒng)銷售渠道資源、與直銷系統(tǒng)合作。
　　傳統(tǒng)渠道中的每位經(jīng)銷商、網(wǎng)點(diǎn)都是隆力奇直銷開拓的市場(chǎng)。在2010年的8月26日隆力奇發(fā)展24周年之際，徐之偉又提出了“百年企業(yè)的奮斗目標(biāo)”。隆力奇依然敢于開拓和變革，他們開始描繪更宏偉的發(fā)展藍(lán)圖：隆力奇的直銷事業(yè)要布局全球市場(chǎng)，使民族直銷品牌能夠在世界上發(fā)出中國(guó)的聲音；隆力奇的傳統(tǒng)銷售市場(chǎng)要繼續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，開發(fā)更多的新概念產(chǎn)品，確保在競(jìng)爭(zhēng)激烈的中國(guó)日化市場(chǎng)保持明顯優(yōu)勢(shì)；隆力奇外貿(mào)銷售要從做“產(chǎn)品”向做“品牌”變