隆力奇日化產品銷售渠道網絡的動態變化評析

　　案例描述了隆力奇營銷渠道網絡建立和調整的過程，從案例資料涉及的內容看，嚴格地說，是隆力奇日化產品的銷售渠道動態變化過程。
　　
　　資料提煉
　　
　　根據案例提供的資料，從變化路徑特征和環境匹配特征兩方面進行內容提煉。
　　
　　(一)變化路徑特征
　　銷售渠道網絡由規模結構和組織結構兩方面構成，其結構形成和調整要針對產品和目標市場的差異進行設計。案例中，產品變化和網絡規模結構變化資料清晰，目標市場變化和網絡組織結構變化資料相對模糊，提煉如下。
　　1　產品變化路徑
　　低端護膚品(蛇油膏、蛇油蜜、蛇膽洗面奶三種)——低端膏霜類、洗滌類等小日化產品——中低端大日化(洗衣粉，洗潔精等)產品——高端護膚品。
　　2　目標市場變化路徑
　　農村市場——農村、二三線城市市場——農村、二三線城市、一線城市市場一捉村、二三線城市、一線城市、國際市場。
　　3　渠道網絡規模結構變化路徑
　　初期：區域獨家代理——批發商——批發商——零售終端，如結構圖1。
　　中期：增加分公司渠道，直供到縣級超市、鄉鎮小賣部，或直銷到集鎮，如結構圖2。
　　后期：增加直銷渠道，如結構圖3。
　　4　渠道網絡組織結構變化路徑
　　松散式結構——松散式結構+公司型結構——公司型結構+契約型結構——公司型結構+契約型結構+管理型結構。
　　
　　(二)環境匹配特征
　　渠道網絡是一個有機管理系統，網絡核心結構的形成和調整必須與企業的經營戰略、營銷戰略相一致，與產品所對應的目標市場相匹配，與目標市場所在的區域營銷環境相適應。為進一步分析隆力奇日化產品銷售渠道的動態變化，我們需要以時間線索將渠道網絡變化特征與對應的渠道環境匹配情況進行提煉。
　　
　　渠道網絡動態變化分析
　　
　　表1清晰地展示了隆力奇日化產品的階段性變化特征，對比分析后，我們可以整理出一些啟示。
　　
　　(一)渠道網絡發展階段(1998～2000)
　　將低端護膚品定位于農村市場，符合當時競爭環境的要求，農村市場對低端產品購買的需求環境要求產品渠道實現長+寬的高覆蓋渠道目標，而隆力奇的保健品現有銷售渠道，恰好能夠匹配目標市場和營銷環境的要求，所以沿用保健品渠道，以保健品帶動護膚品的銷售，成為隆力奇護膚產品渠道建設的必然選擇。隆力奇的初期護膚產品是其蛇類保健產品的延伸，是配合農村保健品消費群體而設計的附帶產品，兩類產品存在一定的消費交叉。然而，當護膚品不再依附于其附帶價值，成為獨立的市場銷售品類時，它與保健品消費群體的差異就要求它的銷售渠道與保健品的銷售渠道有所區別，這種區別應該是立足于原有渠道之上，在農村市場銷售渠道的長度和寬度和廣度上擴展，讓更多的低端消費群體方便購買。
　　
　　(二)渠道網絡調整階段I(1998～2003)
　　傳統渠道注重覆蓋率，快速鋪貸，但傳統渠道存在渠道流程管理問題的隱患：信息遲鈍、物流效率低、資金周轉慢、網絡連接和渠道效率(執行力和協調力)差、沖貸問題頻出，因此，當企業以傳統渠道占領市場后，應著力解決渠道網絡的控制問題。
　　隆力奇注意到了由于產品品種單一和銷售額的增長，市場運營中同一級別的代理商相互沖貨、渠道終端執行不力、信息滯后等現象出現。在當時商業業態趨向渠道扁平化的影響下，建立了垂直行銷體系，派出分公司直接做市場。隆力奇的做法是：先在空白市場做起來，然后將銷售業績差的代理商納入垂直網絡，在公司直銷渠道的優勢被整個渠道網絡所認可后，推廣到更多的代理區域并行發展公司垂直系統。但是在分公司的市場擴張中，渠道控制的目標實現了嗎?如何分配代理和分公司直供兩種渠道的職能，避免新的渠道沖突?
　　從表1中，我們可以看到，此階段的產品研發速度較快，從單一的護膚品，到低端小日化品，到中低端大日化產品，為渠道網絡創造了市場分級、渠道控制分離的條件。但是企業并沒有在市場定位和渠道控制管理上做出反應，松散型管理仍然是主要的渠道組織形態，流程管理問題、沖貨問題仍然突出，渠道質量沒有得到改善，大幅度的渠道成本提高又極大地降低了渠道效率，可以說，此階段的渠道網絡仍然是簡單銷售式的。
　　
　　(三)渠道網絡調整階段II(2003～2006)
　　在走過了1996～2003年的漫長7年之后，隆力奇的日化產品銷售渠道有了質的轉變，渠道網絡也由銷售型轉向經營型：對一級中間商的管理實行契約制，激勵、監督、助銷等管理內容逐步完善；對消費市場的促銷直接帶動終端銷售商和各環節中間商的業績；多條渠道職能劃分清晰，水平沖突得到很好解決：考量成本與收益，逐步對網點進行優化，渠道效半得到提升。
　　此階段變革的重點放在的渠道網絡的組織結構上，但是，管理型渠道組織結構的危機隱患是對渠道大客戶的關系管理問題和流程管理問題，如何恰當地運用渠道權利，制定合理的渠道政策，與中間商形成互惠互利的長期合作關系，將是企業面臨的挑戰性問題。
　　對中間商進行管理的目的，是實現整體渠道網絡的高效率運轉，因此，為中間商提供更完善的渠道網絡服務，是隆力奇必須增加的渠道職能，可以考慮將此職能賦予一定區域內的直營公司，或單獨設立大區網絡專員。
　　
　　(四)渠道網絡調整階段III(2006～)
　　低端市場的產品差異性不大，利潤比高端產品相差甚多，所以，隆力奇想要繼續壯大，進軍高端市場是必由之路。開發高端產品是企業戰略發展的要求，渠道網絡調整必須配合企業戰略目標，圍繞高端產品，選擇恰當的渠道模式占領國際市場。護膚品的直銷模式顯然具備國際通行證的特征。直銷模式的引入，會給隆力奇日化產品的市場擴展，帶來又一個質的飛躍。
　　直銷系統管理有別于現有渠道網絡管理，既有規范性，又有靈活性，在國內外的操作規則也有所差異，如何將國際先進的直銷技術運用到中國倫理文化的市場中?國內的直銷系統與現有渠道的沖突聚焦在哪里?這將是企業未來需要解決的首要問題。
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