渠道變革之中的企業成長

　　在“有效控制”與“成本”之間如何權衡，是企業渠道策略的恒久課題。隆力奇最初的保健品渠道，是對農村零售終端進行直接投入和控制。對初八市場的隆力奇來說，模仿三株的成功經驗是上策。向日化品轉型后，采取了區域代理商模式，下放渠道控制權，借助代理商的渠道資源。隆力奇選擇代理制，不僅節省了分銷成本，同時實現了市場的快速擴張。但隨之而來的是“終端執行不力”和代理商之間的“品牌內競爭”。為了消除弊端，隆力奇再次收緊了渠道控制權，改為銷售分公司制的內部組織型垂直渠道體系。這一改革使隆力奇的銷售規模進一步擴大。然而銷售成本上升，投入產出難成比例，“基本沒什么利潤”。為了降低銷售成本，隆力奇不得不再次放松控制，采取了“經理承包的獨立公司經營模式”，費用負擔和成本壓力乃至生產的庫存壓力一并轉移給了承包商。但放松控制后的渠道矛盾必然會卷土重來。隆力奇緊接著的渠道調整采取了雙重對策：企業直做賣場超市大終端，承包商負責其他小終端，形成既有企業直接控制，又有承包商分擔成本和風險的復合型渠道。
　　隆力奇的渠道變革軌跡，呈現出對渠道控制權的收緊-放松一再收緊一再放松一再收緊……的規律性動態，但并非是簡單的重復，而是螺旋式的上升。在“有效控制”與“成本”的權衡中，不斷整合渠道資源，形成了立體的分銷渠道體系。
　　
　　商品露出率與渠道控制的尺度
　　
　　對于快速消費品來說，在零售終端的露出率決定銷售額的高低。隆力奇從一開始就把握住了這一點，采取了“終端為王”的策略，只是在通過什么渠道露出的問題上似乎有些糾結。從其渠道變革的歷程可以看出，放松控制的代理或承包時期，是市場快速拓展、利潤回報較大的時期；而收緊控制的直營時期，雖然渠道的執行力更強，終端也更得力，但投入很大。
　　從理論上來說，便利品(快速消費品)的終端在地理空間上越接近消費者，商品越容易與消費者“相遇”。然而一個生產企業可以直接面對的消費者是極其有限的，但(代理)批發商卻可以使生產者間接面對的消費者以幾何級數增加到無限。隆力奇日化品在市場運營初期，恰恰是通過代理商，使產品迅速覆蓋了全國性的廣域市場。一旦放棄代理(承包)商，成本壓力馬上就會使企業不堪重負。
　　另一方面，快速消費品的零售終端所經營商品的品目越多，為消費者提供的比較購買機會越多。在廠家主導的垂直系列化渠道中，代理批發商的專屬性程度，是由渠道權力的博弈來決定的。廠家依賴于大型代理商的銷售實力，但卻難以左右其專屬銷售獨家商品，因為一個品牌無法令其業務飽和；而對廠家依存度高的小型代理商，忠誠度高，會專屬代理一個廠家的商品，但其銷售能力卻有限。
　　
　　渠道精細化管理的未來之戰
　　
　　而今的隆力奇已成長為具有很強競爭實力的成熟企業，今后的競爭也必將是在更高層次上展開。面對成熟的市場環境，從前“刀耕火種”式的粗放渠道管理，必然轉為“精耕細作”。因為市場環境的變化，不斷對企業提出新的挑戰。
　　花王與大榮、寶潔與沃爾瑪式的戰略聯盟，網上銷售的廣闊市場，都有可能被植入隆力奇的渠道創新思維?？梢灶A見，盛行于發達國家的DS(drugstorc)業態(即日化醫藥保健品連鎖店)不久也將會在我國流行，與以往對零售巨頭賃架的爭奪一樣，大型日化廠家對這一零售終端的爭奪戰也指日可待。想必隆力奇也一定當仁不