從“打江山”到“守江山”

　　在企業(yè)內(nèi)部，精神領(lǐng)袖是企業(yè)的核心，統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀、影響員工的思維和行為、引領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展、推動(dòng)企業(yè)的變革；對(duì)外，他們是企業(yè)的代表，以個(gè)人魅力強(qiáng)化企業(yè)的品牌，并通過(guò)自身向社會(huì)大眾展現(xiàn)企業(yè)文化和企業(yè)的價(jià)值觀。
　　但是，在可口可樂(lè)、通用、大眾、IBM等這些企業(yè)中，很難看到精神領(lǐng)袖的痕跡。而縱觀那些被打上精神領(lǐng)袖烙印的企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)通常僅有十幾二十年的歷史，大多都是在1990年代前后出現(xiàn)，此時(shí)正處于企業(yè)突飛猛進(jìn)的變革時(shí)期。“亂世出英雄”，這一名言在這些企業(yè)中也得到了印證。正是在整個(gè)市場(chǎng)的混戰(zhàn)時(shí)期，一些具有個(gè)人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者，逐漸凸顯。在這種環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)，不可避免地要打上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的印記。這些領(lǐng)導(dǎo)者也就逐漸演變成了企業(yè)的精神領(lǐng)袖。可以說(shuō)，在這一時(shí)期，企業(yè)精神領(lǐng)袖的作用是為企業(yè)“打江山”。
　　
　　守江山：刀槍入庫(kù)，馬放南山?
　　
　　“打江山”背景下出現(xiàn)的精神領(lǐng)袖面對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)期該如何自處?不同時(shí)期企業(yè)需要不一樣的管理方式。隨著市場(chǎng)和企業(yè)環(huán)境不斷變化，精神領(lǐng)袖存在的土壤也有可能逐漸消失。
　　根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展都遵循一定的規(guī)律。任何一個(gè)企業(yè)都會(huì)逐漸從高速發(fā)展期過(guò)渡到成熟穩(wěn)定期。成熟期意味著那種依靠幾個(gè)人幾把槍闖天下的時(shí)期已經(jīng)一去不復(fù)返了，企業(yè)已經(jīng)完成了“打江山”的任務(wù)，逐漸在市場(chǎng)中占據(jù)一一席之地。那么接下來(lái)的頭等任務(wù)就變成了如何“守江山”，如何讓企業(yè)在逐漸成熟的市場(chǎng)環(huán)境中不斷發(fā)展壯大。當(dāng)企業(yè)只有幾十人甚至幾百人的時(shí)候，可以依靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力來(lái)影響企業(yè)員工，出色的組織能力來(lái)管理員工。但是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到幾千人甚至上萬(wàn)人的時(shí)候，就很難再完全依靠一個(gè)人的力量來(lái)影響并管理所有的員工。中國(guó)改革開(kāi)放三十多年來(lái)，這種依靠個(gè)人魅力帶領(lǐng)企業(yè)迅速崛起但是不久就銷聲匿跡的例子數(shù)不勝數(shù)。
　　那么，在逐漸成熟的市場(chǎng)環(huán)境中，精神領(lǐng)袖們是不是“英雄遲暮”了呢?我們可以到市場(chǎng)中去找尋答案，傳統(tǒng)行業(yè)且歷史悠久的大企業(yè)很少帶有濃重的個(gè)人色彩，甚至有些企業(yè)的創(chuàng)始人都已經(jīng)逐漸被大眾遺忘，領(lǐng)導(dǎo)者也是正常更換，不存在某位領(lǐng)導(dǎo)者是這個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖或者說(shuō)在外是這個(gè)企業(yè)的一種符號(hào)的現(xiàn)象。它們的成功，依靠的不是某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的出色才能，而是依靠其自身完善的制度體系和深入人心的企業(yè)文化。這樣的企業(yè)，淡化了企業(yè)管理中濃烈的個(gè)人色彩，實(shí)現(xiàn)了從“人治”到“法治”的過(guò)渡，也就是我們所說(shuō)的現(xiàn)代化的企業(yè)，這也應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo)。
　　而從精神領(lǐng)袖本身來(lái)說(shuō)，個(gè)人的局限性導(dǎo)致了精神領(lǐng)袖不可能在企業(yè)中長(zhǎng)期存在下去。“打江山”到“守江山”的企業(yè)管理轉(zhuǎn)變，要求領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變自己的管理思路，不再是一腔熱情，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)殺出血路，而是逐漸將企業(yè)引向制度化管理之路。而每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期未嘗不代表了當(dāng)年最先進(jìn)的戰(zhàn)略構(gòu)想和經(jīng)營(yíng)管理理念，但是發(fā)展到后來(lái)，不一定跟得上時(shí)代的變遷。此外，很多中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并沒(méi)有受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練，他們的成功，是自己努力的結(jié)果同時(shí)也是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展這一時(shí)代的特殊性所賦予的。但是，當(dāng)他們置身于更加成熟的國(guó)際大環(huán)境時(shí)，把具有局限性的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做必然規(guī)律來(lái)進(jìn)行決策的時(shí)候，往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不良后果。
　　
　　從精神領(lǐng)袖到制度建立者
　　
　　“不能把所有的雞蛋都放在一個(gè)籃子里。”做企業(yè)也是一樣，不能讓整個(gè)企業(yè)都依賴于某一個(gè)人或者是幾個(gè)人。如果這個(gè)人離開(kāi)了，那企業(yè)怎么辦?我們看到了柳傳志在65歲高齡的復(fù)出，看到了喬布斯重掌蘋果大權(quán)。但是，如果有一天，他們離開(kāi)了，不能復(fù)出了，那么企業(yè)該怎么辦?
　　當(dāng)然，并不是說(shuō)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，就不再需要精神領(lǐng)袖了。但是，精神領(lǐng)袖具有很大的局限性是不爭(zhēng)的事實(shí)。那么，是否存在一種方式，讓精神領(lǐng)袖的作用得以發(fā)揮的同時(shí)又規(guī)避其不足之處?
　　筆者認(rèn)為，把精神領(lǐng)袖的理念融入到企業(yè)文化和制度中去，把單個(gè)的企業(yè)家文化轉(zhuǎn)化成企業(yè)文化，不要用精神領(lǐng)袖來(lái)影響企業(yè)，而是用融入了精神領(lǐng)袖理念的制度和文化來(lái)管理企業(yè)。這樣，處在企業(yè)發(fā)展某個(gè)特定時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)者就把自己的思想精髓不斷傳承下去，在更長(zhǎng)的時(shí)間、更大的范圍內(nèi)影響企業(yè)和員工，演變成為永恒的精神領(lǐng)袖。對(duì)于企業(yè)曾經(jīng)的精神領(lǐng)袖來(lái)說(shuō)，在企業(yè)度過(guò)了拼搏期后，首要任務(wù)就是卸下精神領(lǐng)袖的重任，轉(zhuǎn)而成為企業(yè)制度的建立者。“廉頗老矣，尚能飯否”之說(shuō)則不復(fù)存