領(lǐng)導(dǎo)力延續(xù)與企業(yè)持續(xù)成長

　　一個(gè)企業(yè)的精神領(lǐng)袖到了一定年齡是該繼續(xù)擔(dān)當(dāng)重任，還是退居幕后，取決于兩個(gè)理論假設(shè)。一個(gè)假設(shè)是企業(yè)的持續(xù)成長與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力的延續(xù)存在必然聯(lián)系，另一個(gè)假設(shè)是企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是固定的還是可變的。
　　第一個(gè)假設(shè)毋庸置疑，探討的是領(lǐng)導(dǎo)的有效性與持續(xù)性問題，但人們的思維可能有一個(gè)誤區(qū)，那就是將企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力等同于某企業(yè)家個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力。實(shí)際上，在企業(yè)創(chuàng)建和成長的早期，企業(yè)的戰(zhàn)略基本上是企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值觀、目標(biāo)、視野和能力的反映，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和時(shí)間的延續(xù)，企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化、制度化運(yùn)作階段，企業(yè)家職能與管理職能從重疊向分離轉(zhuǎn)變。這時(shí)候，企業(yè)家個(gè)人的能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的能力，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家個(gè)人成為一個(gè)化身、符號象征或精神領(lǐng)袖。如果一個(gè)企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)變是危險(xiǎn)的，是難以持久的。中國三大制造企業(yè)聯(lián)想、海爾和華為目前都進(jìn)人轉(zhuǎn)型期，陷入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖即將退場而繼任者接力不濟(jì)的窘境。創(chuàng)始人時(shí)而臺前，時(shí)而幕后，猶豫彷徨間，市場機(jī)會已失，企業(yè)增長減緩、創(chuàng)新動力不足、戰(zhàn)略模糊。
　　《基業(yè)常青》一書的作者柯林斯和波勒斯曾經(jīng)分析了那些高瞻遠(yuǎn)矚的長壽公司的領(lǐng)導(dǎo)力特征。他們指出：
　　偉大的公司的創(chuàng)辦人，通常都是制造時(shí)鐘的人，而不是報(bào)時(shí)的人。他們主要致力于建立一個(gè)時(shí)鐘，而不只是找對時(shí)機(jī)，用一種適銷對路的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于領(lǐng)袖人物充滿魅力的人格特質(zhì)，而是致力于構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚的公司組織特質(zhì)，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。
　　“造鐘”就是建立一種機(jī)制，使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某位個(gè)人。美國3M公司很有名，但我們不知道3M公司歷代CEO是誰，健伍公司始終是音響科技領(lǐng)域的先驅(qū)，我們同樣也不知道它的創(chuàng)建者和CEO的名字。花期銀行是金融業(yè)的領(lǐng)袖，可大多數(shù)人不知道它的創(chuàng)始人和歷代CEO是誰。“公司不需要魅力型的領(lǐng)導(dǎo)，也無需偉大的構(gòu)思，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠(yuǎn)矚公司之間正好成反比。”組織中的強(qiáng)人往往會由于獨(dú)裁或落人員工的崇拜而對公司長期發(fā)展有害，施樂公司的失敗即是一個(gè)例證。
　　長距離賽跑的勝利屬于烏龜，而不是兔子。隨著市場的進(jìn)一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個(gè)好的機(jī)制，包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價(jià)考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。惠普的創(chuàng)建者之一帕卡德說：“問題在于怎樣營造出一個(gè)讓個(gè)人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境。”
　　第二個(gè)假設(shè)涉及到領(lǐng)導(dǎo)力的創(chuàng)新問題。1960年代以來，在西方國家處于主導(dǎo)地位的領(lǐng)導(dǎo)理論是行為理論中的權(quán)變理論和情景理論。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的有效性既不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的素質(zhì)，也不完全取決于某種固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為，而在一定程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者所處的具體環(huán)境。換言之，領(lǐng)導(dǎo)效率的高低受環(huán)境因素制約。這意味著，隨著環(huán)境的改變而改變領(lǐng)導(dǎo)行為，也許是最有效的領(lǐng)導(dǎo)。
　　那么，領(lǐng)導(dǎo)能否與環(huán)境匹配并互動呢?費(fèi)雷德·菲德勒(Fred Fiedler)的權(quán)變理論與保羅赫塞(Paul Hersey)的情景理論卻得出了兩個(gè)不同的結(jié)論。
　　菲德勒認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的，這意味著如果情景要求某種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，而此崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者恰恰是另一種風(fēng)格，那么，要達(dá)到最佳領(lǐng)導(dǎo)效果，要么改變情景，要么替換領(lǐng)導(dǎo)者。赫塞則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不可能隨時(shí)控制組織內(nèi)所有的可變因素，在環(huán)境中有個(gè)變量是至關(guān)重要的，那就是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者正確評估被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度水平，是決定兩者關(guān)系是否成功的關(guān)鍵因素，而領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)下屬不同的成熟度水平實(shí)施不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這個(gè)結(jié)論隱含的假設(shè)條件是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是可以改變的。
　　由于菲德勒和赫塞所關(guān)注的情景變量不一樣，所以，他們得出的結(jié)論也只適用于特定的假設(shè)情景。但有一點(diǎn)是共同的，那就是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一定要與組織環(huán)境相適應(yīng)。組織的環(huán)境總是在變，而人又是環(huán)境的一個(gè)重要因素，無論假設(shè)人是可變還是不可變，都很難回答這樣的問題。變與不變都是相對的，關(guān)鍵是如何定義。也許，一個(gè)合理的問題是，領(lǐng)導(dǎo)者可以在多大程度上改變自己?
　　行為科學(xué)將能力定位為三個(gè)方面：認(rèn)知能力(智力)、情緒能力(情智)與體力(體能)。體能一定會隨著年齡的增大而減弱，體能減弱會影響人的精力和情緒，從而影響對工作的投入和對事物的判斷，最終間接地影響個(gè)人的智力和情智。所以，企業(yè)家能力的衰竭首先表現(xiàn)為生理上的老化，繼而影響智力的改變，導(dǎo)致決策和判斷的失誤以及創(chuàng)新力的下降。所以，審時(shí)度勢，無論是見好就收還是急流勇退，都不失為明智之舉。盡管有些時(shí)候是出于自尊和權(quán)力斗爭的需要不愿意交權(quán)，但對組織的發(fā)展是有害的。
　　蘋果公司的喬布斯是一個(gè)近乎偏執(zhí)的商業(yè)天才，個(gè)人英雄主義的自信需要下屬對他近乎信徒般的服從。隨著年齡增長，喬布斯身體每況愈下，以至于蘋果公司的經(jīng)營周期似乎是隨著他的身體狀況的好壞而起伏。同樣的情況出現(xiàn)在柳傳志身上，柳傳志回憶創(chuàng)業(yè)艱難時(shí)認(rèn)為，有三件事情最為不易：跟環(huán)境去磨合、同事之間的同心協(xié)力、維持自己身體的健康。身體的狀況直接影響柳傳志做出正確的戰(zhàn)略選擇，2004年前后，在沒有想清楚是多樣化還是國際化的情況下，幾乎同時(shí)推行了這兩種最復(fù)雜的戰(zhàn)略，時(shí)隔5年，至今業(yè)績?nèi)匀徊患眩N售利潤率很低。
　　可以說，從柳傳志到楊元慶，只是換了人，并沒有創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楫?dāng)初柳傳志之所以選擇楊元慶，是因?yàn)樗X得楊元慶更像自己，而聯(lián)想在近幾年的市場表現(xiàn)證明他的判斷是對的，可惜的是，這對聯(lián)想企業(yè)長期發(fā)展而言未必是正確的決策。
　　總之，我們有許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以在短期內(nèi)出色的完成業(yè)績?nèi)〉贸晒Γ珔s無法保持長久的績效。所以在評估領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，必須考慮對被影響者的作用。領(lǐng)導(dǎo)者需要完成工作，但也需要建立一種持續(xù)的合作環(huán)境。一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段，規(guī)模大小、管理對象，隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法，同時(shí)，要完善組織的公司治理結(jié)構(gòu)和用人機(jī)制，通過民主和競爭機(jī)制選拔合適人才，適時(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接。
　　管理學(xué)家愛迪思說過，的確存在一種方法，能夠使商業(yè)組織有可能達(dá)到并永遠(yuǎn)保持巔峰狀態(tài)。“一個(gè)人無法永遠(yuǎn)年輕，但是，一個(gè)家族卻可以永葆活力。同樣的現(xiàn)象在宗教中也能出現(xiàn)。”松下幸之助說過：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)到萬人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”領(lǐng)導(dǎo)方式與企業(yè)的發(fā)展是需要匹配的。
　　
　　鏈接：最吸引眼球的隱退：比爾·蓋茨
　　
　　2008年7月1日，IT帝國的巨人比爾-蓋茨不再負(fù)責(zé)公司的日常管理工作，而將更多時(shí)間用于蓋茨基金會的全球健康和教育工作。此前，這位長期以來的世界首富已宣布將他580億美元的財(cái)富悉數(shù)捐給蓋茨基金會。蓋茨表示，他今后將致力于根除瘧疾和艾滋病，幫助發(fā)展中國家的貧困人口發(fā)展農(nóng)業(yè)和能源，解決生存問題。也許幾十年后，當(dāng)提起比爾‘蓋茨的名字的時(shí)候，人們首先想到的不再是微軟和視窗，而是一個(gè)慈善家的博愛，一種在個(gè)人成功實(shí)現(xiàn)之后的精神追求。
　　
　　最撲朔迷離的隱退：任正非
　　早在多年前就希望謀劃一場自己逐漸退隱，新班子逐漸接手的隱退大戲，至今仍未實(shí)現(xiàn)。在公司會議中任正非一再表示，因擔(dān)心自己的直言直語不能給公司以好的發(fā)展，等華為上市后，他就不再擔(dān)任CEO一職。在此之前，已有過類似情況出現(xiàn)，2007年，華為的辭職門事件中，任正非作態(tài)在董事會的挽留中無奈繼續(xù)擔(dān)任CEO一職，當(dāng)前華為是否上市萬眾矚目，那么任正非的接班人能否很快出現(xiàn)呢?
　　
　　最具傳銷色彩的隱退：牛根生
　　2010年6月，牛根生由蒙牛公司的執(zhí)行董事職務(wù)調(diào)任為非執(zhí)行董事，但調(diào)任后仍留任為董事會主席。前期炒的沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“后牛根生時(shí)代”“總裁選秀”等各種老牛隱退風(fēng)波后，最終得出這樣令眾人無語的結(jié)果。以營銷見長的蒙牛，在牛根生退隱上，也賺足了眼球，此舉更類似于一場營銷活