最優隱退時機

　　企業精神領袖的傳承往往導致企業傷筋動骨，我們認為，企業精神領袖傳承雖然涉及諸多因素，但各種要素都是圍繞傳承時機或者說圍繞精神領袖隱退時機展開的。企業精神領袖的退隱時機選擇上要注意處理好以下三個關系。
　　
　　之一：企業精神領袖自身狀態
　　
　　企業精神領袖健康狀況、年齡等因素一般是企業精神領袖隱退與否的考慮因素。一般認為年紀較大·身體欠佳的企業精神領袖應該盡早退隱，以便重塑企業精神領袖。比如，福特汽車公司創始人亨利·福特、IBM創始人老沃森以及中國澳門賭王何鴻燊、TVB董事長邵逸夫、臺灣經營之神王永慶直到耄耋之年也不隱退，均引起世人詬病。雖然我們不能以成敗論英雄，也并不能肯定他們早退隱，企業經營就會更好，但福特、沃森退隱時間晚確實給企業的發展帶來影響。因此，一般認為企業精神領袖在知天命之年以后，身體健康狀況下降時要逐漸退出企業。而1970年代，通用電氣公司精神領袖瓊斯的隱退，為韋爾奇后來接手后，通用的持續發展創造了條件。
　　企業精神領袖的健康狀況和年齡雖然是一個重要因素，但不是決定性因素，相較來說，企業家的學習能力，甚至創業激情可能更為關鍵。比如，重慶力帆集團的精神領袖尹明善創業之初已過知天命之年，如今已過古稀之年，但近年仍屢有驚人之舉。此外，企業精神領袖與企業主要利益相關者的融洽程度，企業精神領袖思維、理念是否符合時代潮流等等都是判斷企業精神領袖是否應該退隱的因素。還有一點不容忽視，那就是企業精神領袖對繼續擔任企業精神領袖的欲望、意念是否強烈，及其對企業的控制力強弱等諸多方面，這在現實中企業精神領袖往往身不由己，或者控制欲、控制力均過強，其他利益相關者無法讓其退出。
　　
　　之二：企業運營狀況
　　
　　企業家退隱時機最好與企業經營狀態相匹配。一般而言，企業精神領袖應該在企業發展平穩時退出，有利于企業發展的平穩過渡。寧波方太集團精神領袖茅理翔在方太集團運行態勢良好時退出，讓位于兒子茅忠群就是一個典型例子。同樣，河北大午集團的精神領袖孫大午也選擇企業運營狀態良好時退隱。這兩個企業的精神領袖退隱后，企業仍然保持了良好的發展業績，甚至超過了企業精神領袖主政時的績效。
　　而一些在企業經營動蕩期精神領袖才退隱的企業則陷入了危機。比如，澳門大豐銀行的精神領袖何賢退出企業(因病逝世)前，整個銀行已經處于破產的邊緣，所幸中國銀行及時入股50％，加上何厚鏵的經營得力，才渡過難關。而歷史上的同仁堂則沒有如此幸運，在北京大柵欄開辦同仁堂，創造同仁堂第一個發展高潮的企業精神領袖樂風鳴沒有在企業經營良好時退出企業，而是一直事必躬親，直到去世才退出企業，而當時同仁堂經營已經舉步維艱。結果樂鳳鳴1742年退出后，企業和家族竟然陷入長達百年的危機，若非清政府，多方保護，招商承辦，承認樂家永久的鋪東地位，以及近代樂平泉的中興，同仁堂可能早已淡出歷史舞臺。
　　當然，在企業運行不佳，企業面臨重大轉型時，原企業精神領袖的適時退出是必須的。正如著名時裝品牌范思哲在原精神領袖創辦者詹尼-范思哲遇刺身亡后，與其共同創業的其妹多納泰拉·范思哲雖然竭盡全力重新樹立起了自身企業精神領袖地位，但由于各種原因企業仍然無法擺脫經營困境，企業甚至背上1.6億美元債務，在這種情況下已經成為企業精神領袖的多納泰拉·范思哲，主動請迪里西奧出任范思哲CEO，自己從企業精神領袖的位置上退下來，退居幕后。迪里西奧一上任就大刀闊斧地采取了一系列顛覆性舉措：關閉范思哲的內衣和兒童服裝產品線、變賣包括詹尼在曼哈頓的那間豪華別墅以及里面的珍貴藝術品和家具在內的大量資產、減少各地的巡回時裝秀……取而代之的是，加大配飾這一高利潤的產品在范思哲公司中的比重。公司也在幾年后就開始贏利，效果可謂明顯。
　　
　　之三：隱退方式
　　
　　企業精神領袖的退隱時機并不是一個孤立的因素，而應與其他力。面結合考慮。比如，方太集團精神領袖茅理翔在二次創業不久就采取了“主動分立法”，即“大膽交、主動交、徹底交”，并對接班人茅忠群實施“帶三年、幫三年、看三年”的策略。企業精神領袖逐漸淡出企業經營管理的同時，企業也獲得持續高速穩定發展，目前已成為國內廚房領域領導品牌，茅理翔也找到了自己在方太之外的坐標。
　　同樣，河北大午集團精神領袖孫大午在自己身陷囹圄復出后，企業經營剛走出困境，迫切需要孫大午引領企業發展之時，孫大午出人意料地選擇退隱并且施行私企“君主立憲制”(企業的所有權、經營權和監督權分開)。經過近10年實踐，孫大午的隱退無論對企業還是個人來講都是成功的，但與其說是歸隱時機的得當，不如說是歸隱方式選擇的合理。
　　萬通集團董事長馮侖認為，創始人退出無非兩種方式：一種是像毛澤東式的自然退出；另一種是華盛頓式的退出，即在位時就做好了退出的計劃，把自己所堅持的價值觀以憲法制度的形式固化下來。所以，盡管華盛頓早早退位，但他的理念和價值觀卻一直在發揮作用。
　　當然，正所謂人算不如天算，即使處理好了以上幾大關系，如果企業精神領袖發生意外，突然退出，往往會使企業陷入被動。如均瑤集團王均瑤的病逝，紅塔集團褚時健的入獄，山西海鑫集團的李海倉遇刺身亡，都使企業一度陷入混亂。因此，企業利益相關者應該注意建立企業精神領袖退隱預防機制。
　　還應注意的是，企業精神領袖對企業的影響越大，可能越不利企業長期健康發展，那么企業如何有效控制和規范企業精神領袖影響的合理范圍可能比單純探討退隱時機更有現實意義。
　　
　　鏈接：最利落的隱退：施振榮
　　
　　六年前，臺灣PC教父施振榮選擇在自己60歲生日時退隱，隨后的幾年，總有人追問，施振榮是否真的退隱了?外界看多了商業領袖們退隱復出的戲碼，總以為未來的某一天，施振榮會重掌Acer。六年過去了，施振榮一手創立的“泛宏集團”退出舞臺，三家獨立運作的公司交由職業經理人團隊管理。施振榮則公開表示：“退休后、Acer將不會為自己設立榮譽董事長或榮譽集團總裁等名位，我是完全放手交棒，不會幕后掌權。”
　　
　　最瀟灑的隱退：李寧
　　2008年奧運會，李寧出盡了風頭，但是誰能想到上一次李寧出現在公眾眼前是什么時候?對于李寧來說，無所謂隱退不隱退，從來都沒有進入過，何來隱退呢?20年間，李寧拍電影、辦體操學校、讀法律、學EMBA、研究中國歷史，唯獨從一開始就和商業世界保持距離。奧運會過后，有消息傳出，李寧隱有退意，甚至連股東都不想做了，那么對于李寧來說，什么是隱退