裝甲師在歌唱

作為一家百年老店，西門子并不缺乏讓大象跳舞的經驗。近些年來，圍繞“更快速、更專注、更簡明”的目標，這家業務線龐大的公司甚至在以“加速度”的方式奔跑前行。但是，在這個瞬息萬變的市場，隨著規模的不斷壯大，它反過來又需要每個子系統基于各自領域而對公司目標進行不斷發展和進步，進而成就整個公司的持久卓越。作為西門子在華的支柱業務和主要利潤增長源，西門子(中國)工業領域正肩負此重任。

我們的采訪和調研發現了隱藏在這家多元化巨人紛繁復雜的運營中的某些秘密，其中至少包括了以下幾點:穩定的組織、靈活的觸角、足夠豐富并且強有力的本土基因，以及技術創新所形成的持續加速力。可以說，只有當每個子系統本身就可以被稱之為卓越的時候，這家公司才能真正成為一家持久卓越的公司

夕陽落下，黃浦江兩岸的世博園里華燈漸亮。與白天的靜態展示相比，夜色中五彩繽紛的展館群讓游客別有一番奪目的感官享受。最為絢麗的依然是中國館，借鑒了中式建筑理念的“外投內透”照明方法，經典的“中國紅”與周圍的環境格外和諧。

當然，作為世博園和上海的“綠色地標”，璀璨的燈光也不會讓中國館消耗更多能源。館內安裝的超過5萬個LED燈都來自西門子公司，它們可以節能高達80%。通過西門子提供的節能環保技術服務，預計中國館的能耗比傳統同規模樓宇要降低約25%。事實上，西門子獲得的與本次世博會相關的合同總價值超過10億歐元，其中90% 與環保產品和解決方案相關。

身為2010年上海世博會全球合作伙伴，西門子的觸角涉及圍繞這屆世博會的軌道交通、樓宇科技和照明等多個領域。西門子(中國)有限公司執行副總裁、東北亞區工業業務領域總裁何維克(Peter Herweck)對《商務周刊》自豪的開玩笑說:“整個上海世博園就是我們的‘西門子館’。”

與兩年前相比，這家經歷了多次全球經濟危機洗禮的德國百年老店看起來更加沉穩和自信。2009財年(2008年10月1日至2009年9月30日)，西門子在中國實現銷售額52億歐元，較上一財年(49億歐元)上升7%。同時，公司贏得了55億歐元的新訂單，較上一財年(54億歐元)增長1%。除了保持既得的市場份額，西門子(中國)有限公司工業自動化集團、驅動技術集團和樓宇科技集團(IA/DT/BT)還在基礎設施、石油化工、太陽能以及其他很多行業都取得了業務突破。“由于采取了迅速、有效的措施，在2009財年我們的某些核心財務數據甚至比經濟危機前更好。”何維克說。

何維克的使命是率領這個工業巨人在中國以“加速度”奔跑前行(參見《商務周刊》2008年4月5日第7期封面故事《奔跑的西門子大象》)。西門子公司已經擁有超過160年的歷史，西門子(中國)也可以追溯到1982年北京代表處的正式成立，這些都足以證明它的抗風雨能力。管理大師吉姆·柯林斯(Jim Collins)認為，一家公司通過“從優秀到卓越”理念，可以創造出持續的卓越業績，然后再運用“基業長青”中的發現，才能從了不起的成就走向持久卓越的企業。巧合的是，在《商務周刊》的多次采訪中，“卓越”一直是何維克提及頻率最高的詞語——那也是西門子價值觀的關鍵詞之一，其他還包括“創新”和“責任”。我們試圖從這頭業務極其復雜的“大象”身上探尋這樣一個問題:在外部環境快速變化的高不確定性時代，一家集團型企業如何在奔跑的同時保持重心穩定，并且在布滿陷阱的叢林中不至于失去方向?換言之，時代在變，市場在變，具備什么樣DNA的公司才能持續保持卓越?

通過《從優秀到卓越》和《基業長青》兩本書，科林斯提供了一個緊密的實用概念框架，綜合起來包括四方面:一個建立在現實基礎上又超越現實的清晰目標和公司文化;一群由公司目標和文化所驅動、兼具堅定意志與創造性的管理團隊;一套讓公司能夠依靠組織力量在市場上生存與發展的運作機制;一種經過深思熟慮且富有創造力的技術推動力量。但這個框架強調的是持久卓越的公司作為一個整體所應具備的能力。對于西門子IA/DT/BT這樣一個子系統來說，它必須在與公司整體價值觀和目標保持一致的同時，基于“本我”形成相對獨立的戰略，既穩健又靈活，既全球化又適應本土，既善于傳承又勇于創新。

從這個角度，近些年把重心越來越多地放在中國市場的西門子更像是一支矢志高遠的軍隊，工業領域的IA/DT/BT完全可以被看作軍隊里的裝甲師。我們的采訪和調研發現了這支“裝甲師部隊”近些年來凱歌高進的某些秘密，其中至少包括了以下幾點:穩定的組織、靈活的觸角、足夠豐富并且強有力的本土基因，以及技術創新所形成的持續加速力。這些秘密保證了IA/DT/BT以一種穩健的姿態在中國市場一邊仰望星空，一邊加速快跑。

“整合了BT之后，在樓宇科技方面，BT和IA以‘一個面孔’面對客戶，為其提供最完整產品線，從而提升了西門子工業集團的競爭力。”

——西門子(中國)工業自動化集團總經理王海濱

何維克認為，中國市場的三個大趨勢支撐起了西門子的未來戰略。首先是城市化，截止到2010年，中國約有一半人口居住在城市，到2030年中國城市人口將突破 10 億。有預測認為，未來20年中國每年有2000萬人要進入城市，相當于每年產生一個新的上海。大城市人口密度越來越高，帶來了對基礎設施的新挑戰，這無疑有利于西門子在此領域的拓展。其次是人口結構的變化，由于平均壽命的增加和出生率降低，中國老齡化進程也在加速，西門子在健康醫療方面有很多事情可做。第三，石油、煤炭等傳統資源的日益匱乏也給西門子提供了市場機會，即在尋找新能源的同時，通過降低單位能耗實現低碳經濟。

對于這三個方向，西門子已經蓄勢待發。在2007年底開始進行全球整合的背景下，2009年10月，西門子工業自動化與驅動技術集團(IADT)完成了與樓宇科技業務(BT)的整合。其中包括，分拆標準傳動部，將其業務分別并入運動控制部、大型傳動部和機械傳動部;通過內部的業務轉移，在IADT成立新的控制器件與系統工程部，在BT成立低壓業務部。今年3月1日，西門子工業業務領域在中國正式形成了工業自動化(IA)、驅動技術(DT)和樓宇科技(BT)三大集團整合互動的統一布局。

西門子(中國)工業自動化集團總經理王海濱對《商務周刊》表示，在IA領域，西門子的重點是幫助中國工廠實現從企業運營到產品開發、生產等全過程的透明化管理。“整合了BT之后，在樓宇科技方面，BT和IA以‘一個面孔’面對客戶，為其提供最完整產品線，從而提升了西門子工業集團的競爭力。”他說。

為了集中優勢力量，BT把原來負責產品和系統的銷售團隊劃分出來，根據其歸屬地合并到原來IA/DT集團的62個地區辦事處中，由此成立一個名為樓宇與基礎設施的專業銷售團隊。圍繞項目和解決方案的銷售工作還是由BT原來的業務團隊獨立進行。

除了同樣準備在節能環保領域有所作為之外，西門子(中國)樓宇科技集團總經理安曉杰還希望，BT能夠逐漸把一些適合新興市場的研發和生產放到中國，并且輻射周邊其他市場。

“整合就是為了效率。”在安曉杰看來，三個集團的專業人員合在一起具有更強的市場攻關能力，可以充分利用三方經驗去接觸更多客戶，與建筑商實現戰略性合作;同時，原來BT有相當一部分業務來自工業建筑和基礎設施，而原來IA/DT的客戶也有消防、安控等樓宇科技方面的需求，整合可以帶來更多的交叉銷售。“這種整合效益不僅僅產生在西門子內部。”他強調，“我們由此可以給客戶提供一站式服務，進而幫助客戶提升效率。”

今年6月1日，西門子(中國)驅動技術集團也迎來了新任總經理吳和樂(Marc Wucherer)博士。4年前，他曾擔任過西門子數控(南京)有限公司(SNC)總經理。作為中國電氣行業的合資樣板，SNC歷經三期擴建，已經成為歐洲以外西門子在工業自動化領域最大的生產制造基地。

“我們最初是從整個流程本土化起步，例如生產領域的供應鏈關系管理和研發領域的產品生命周期管理。”吳和樂向《商務周刊》回憶到，“經驗表明，成為楷模絕對是需要時間和過程的，西門子必須將更多權力下放到本土的企業，在設施、設備、機械，特別是人力方面的持續投資非常關鍵。另一方面，我們總是目標明確的把工作集中在客戶上，因此我們開發的是能讓客戶占據行業競爭優勢地位的產品。”

這次履新已經是吳和樂第三次來中國工作。“加強與客戶的聯系，了解他們的特殊需求，將成為我的首要任務。最終還是要貼近客戶，了解他們對于驅動技術集團解決方案的需求。”他說。“你可以明確發現中國市場空前的活力和速度。這個速度并不僅僅指銷售額和市場規模的增長，而且還指的是中國客戶不斷變化的需求。毫無疑問，這需要驅動技術集團有一個完善的內部結構，使我們能夠對市場的需求迅速作出反應。”

實際上，何維克和他的團隊的目標都可以被納入到“MasterPlan 12/3”計劃的大框架下。這是繼“MasterPlan 2010”后西門子IA/DT/BT在中國面向2012/2013年的業務主導戰略，其中包括創新業務、驅動中端主流市場、打造高效組織和精英團隊等一系列內容。

根據1990年代最重要的管理學著作之一《基業長青》所提出的“確立核心理念”與“發揚核心、促進發展”兩大中心思想，持久卓越的企業首先要灌輸核心價值觀(本質的恒久的信念)和核心目標(高于賺錢的本質原因)，并使之成為長期指導決策和激勵員工的原則;然后在維持核心價值觀和目標不變的情況下，不斷轉換方法和策略，設定與核心意識一致的大膽創新的宏偉目標，并努力去實現它。

經過100多年的演繹與歸納，西門子的核心價值觀，或者說它的DNA，已經被確立為勇擔責任、追求卓越和矢志創新三方面內容，這樣的“全球價值觀”需要怎樣的“中國特色規則”輔佐，才能在這個特殊市場“濤聲依舊”?這關系到西門子在中國的市場目標能否實現——無論是“MasterPlan 2010”，還是“MasterPlan 12/3”，都是考驗這頭大象的“全球價值觀”和“中國特色規則”能否“雙劍合璧”的關鍵性變革。

“策略的制訂和執行監控體系，讓我們不至于出現大的失誤，有了這個穩定閥，我們的組織就是安全的。”

——西門子(中國)工業產品與系統銷售東北大區

總經理李東

何維克認為，目前，西門子在中國擁有4.3萬名員工，其中工業領域的員工達到2.1萬多人。要管理如此龐大的組織，保持一個清晰穩定的策略非常重要。這些策略使得團隊對于如何開展業務有明確的認識。

對于業務藍圖的設定，西門子自有一套成熟模式，包括每五年做一次長期計劃，以及細分到每兩到三年的短期規劃。“可能有的人覺得兩到三年的規劃時間有點太短，但中國市場的變化實在太快了，我們一定要及時應變。”何維克說。

在藍圖制定過程中，西門子首先會根據對現有業務的認識和對現實的判斷做出大綱，然后讓高層管理者和各部門負責人都參與其中，最終將大綱細化到客戶、銷售、管理及業務流程等方方面面。由于廣泛的參與度，當藍圖被確定下來后，經理層可以很好理解并且向下傳達，減少信息傳遞過程中的變異和衰減。此外，作為集團的最高負責人，何維克自己也會花很多時間與組織內不同級別的員工進行溝通，以便他們更好的理解相關策略，并且和部門負責人一起貫徹落實。

為了推動策略由上至下的順暢傳達與有效執行，西門子還建立了一套三維體系:一維是從總部到各區域的縱向業務線;一維是深入每個區域辦事處內的各業務線(BU);一維是市場部，該部門的職責是從整體戰略層面推動和指導各個地區的工作。在超過160年的實踐中，西門子已經形成了自己相對穩定的組織結構和業務形態，并且建立了一整套標準管理工具，比如銷售管理、業務回顧流程等等，再有上述三個維度的立體推動，就可以保證業務是在一個相對平衡的態勢下發展。

同時，這樣的三維體系還能對區域辦事處起到監管作用。西門子(中國)工業產品與系統銷售東北大區總經理李東認為:“策略的制訂和執行監控體系，讓我們不至于出現大的失誤，有了這個穩定閥，我們的組織就是安全的。”

值得一提的是，去年下半年，西門子IA/DT/BT對62個地區辦事處進行了一次集體會診。這個被公司內部評價為“融會了西門子幾乎所有精英的智慧”的舉措，在匯總各地辦事處實戰經驗的同時，從外部請來專業人員，設定一個辦事處的理想業務狀態;然后，總部對每個辦事處進行測評，把測評結果和理想狀態進行對比，從戰略角度、人員配置和業務發展各方面提出意見，反饋給地區辦事處經理;地區辦事處經理由此提出各自的整改計劃，如果能夠通過總部的第二輪評判，就可以實施。

作為這次集體會診的參與者，李東把“辦事處的理想狀態”評價為“西門子自創的、擁有西門子特色、能夠服務于西門子辦事處的一套經驗”。不管是他此前負責的西北地區還是如今的東北大區，都有不少辦事處位置比較偏遠，“他們以前沒有機會獲得西門子這么多有經驗的人的診斷”。李東認為，中國市場的變化太快，這樣的會診有利于辦事處及時分享經驗以及調整業務安排。

據王海濱介紹，目前各地辦事處都已進入到整改計劃的實施階段。在衡量辦事處專業化程度時，西門子重點關注的是辦事處經理，包括其領導力和塑造的團隊文化、對所負責市場的了解程度以及開展業務的戰略思維能力;對于辦事處經理開展業務的能力，西門子又以其如何設定目標、如何把目標分解給團隊、如何管理組員、如何協調內部資源以及和上層組織實現良好溝通等坐標系進行具體評估。

在西門子(中國)工業產品與系統銷售北方區的總經理張天貴看來，區域經理的職責就是從業務角度給予組員方向引導，以實現公司整體戰略與實際銷售服務工作的協調一致。“但是這個方向在具體工作中怎么來定義，怎么才是正確的，這就考驗經理自身的素質以及他聽取并客觀分析其他人意見的能力。”同時，為提高戰斗力，區域經理還必須關注員工職業生涯的培養，進行有效的激勵。“這是一個系統化的工程，本身就能看到公司和公司的差別、集團和集團的差別、部門和部門的差別。最后你會發現，所有的差異都是人的差異。”張天貴說。

“西門子在中國設立如此眾多的區域辦事處，就是為了通過由最前沿的戰士組成的最靈活的一線戰斗小組，實現‘服務客戶零距離’的目標。”

——西門子(中國)高級副總裁、工業產品與系統銷售總經理施銘德

對于任何一家公司來說，“人的差異”確實是一把雙刃劍。一方面，它可能會導致策略執行的變形，另一方面，它也有利于組織對于市場變化進行快速反應。對于西門子IA/DT/BT來說，后者顯得尤為重要。

作為62個地區辦事處的統領者，西門子(中國)高級副總裁、工業產品與系統銷售總經理施銘德(Thomas Schmid)每周都要去拜訪各區域辦事處，與同事和客戶們討論一些針對性的話題，了解他們的所思所想。他對《商務周刊》說:“我面對的并不僅僅只是5個大區總經理。”

施銘德把區域辦事處的一線銷售人員稱之為“最前沿的戰士”，他們既要從西門子角度考慮問題，更要善于從客戶角度換位思考。“在西門子的傳統優勢行業，銷售人員已經具備了很豐富的經驗和知識，可以直接跟客戶討論和解決技術問題。而在一些新興行業，我們則成立了專門的專家團隊，與產品人員和銷售人員一起探討解決客戶的問題，但銷售人員仍然是與客戶之間的聯系紐帶。”他說，“通過與客戶建立伙伴關系，銷售人員了解到的一些客戶理念和方法，不但有利于幫助客戶提升競爭力，還能對西門子的產品和市場決策起到重要作用。”

2003年的時候，IADT的前身，即當時的西門子自動化與驅動集團，在中國還只有29個辦事處。到2008年，它已經在62個城市設有辦事處，覆蓋中國所有的省會城市。施銘德說:“西門子在中國設立如此眾多的區域辦事處，就是為了通過由最前沿的戰士組成的最靈活的一線戰斗小組，實現‘服務客戶零距離’的目標。”這也是西門子在中國特有的概念，何維克說，“這是我在中國學習到的內容。”

地區辦事處首先會參與到公司整體策略的制定。西門子(中國)工業產品與系統銷售華南區總經理夏偉中承認，對跨國公司來講，中國市場策略肯定要從屬于全球的長期戰略，地區辦事處需要在全球的產品中選擇出適合中國市場的產品，然后和全球的產品部門共同討論包括產品定位、銷售渠道等一系列市場策略。“但這個市場策略也并非一成不變，而是根據具體的銷售情況、競爭對手的相應策略等進行動態調整。”他感慨到，“每年像打一場仗一樣。”仗打完了還有很重要的一項工作，就是復盤。夏偉中解釋說，尤其是對那些丟掉的重點客戶和重點項目，更要通過復盤總結失敗原因，再反饋給產品部門，最終匯總提交德國總部。

為了實現與客戶的“零距離”，IA/DT最近兩三年開始推出流動性的展覽會，2008年在海南博鰲舉辦了一次西門子自動化峰會，今年又于世博會期間在蘇州舉辦了西門子工業論壇。這些拉近西門子與客戶距離的活動，均有賴于地區辦事處的支持。地區辦事處也會放大這類展會、論壇的影響力。即使去年遭遇全球金融危機的情況下，西門子僅在東北大區就舉行了近百場推廣會。地區辦事處在日常工作中的一些做法，比如與大客戶進行人力資源管理的分享，幫助客戶學習西門子的一些先進管理經驗，也都有利于把“服務客戶零距離”落到實處。

作為一線的戰隊，區域辦事處當然還承擔著“收集情報”的責任。在這個環節，西門子同樣有一個三維體系，一維是區域辦事處，一維是產品部門和市場部，一維是工廠。每一維首先確定自己的職責，各司其責，然后形成良好互動。西門子(中國)工業產品與系統銷售華東大區總經理王平總結為:“我們要在所負責的領域摸清市場情況，及時反饋給總部或者專家進行會診。根據會診結果，我們再制作出強有力的‘武器’和‘彈藥’。由此我們在競爭中才能有取勝的把握，同時不斷滿足客戶的需求。”

李東在接受《商務周刊》采訪時也強調了一線戰斗小組呼喚炮火的重要性:“因為我們賣的是高技術附加值的產品，銷售人員都有比較強的技術背景，所以他們聽得懂客戶的需求。當客戶需求產生變化后，我們有一個流暢的通道讓銷售人員把信息反饋給辦事處的產品經理，產品經理再定期跟總部的產品經理和研發部門反饋。”

作為在自動化和驅動領域工作了20多年的資深工業人，張天貴曾經一手建立了西門子(中國)的成套設備商業務(OEM)。這也是西門子為配合中國工業客戶的成長，從單一產品為導向轉變為提供產品集成方案的“先機”之舉。

“表明上看，面對客戶的銷售員工只有一個人，實際上他身后站著公司內部的很多人。”他說，“反饋客戶需求是銷售部門的重要責任。這對一線人員的要求非常高。他首先要善于溝通，獲得客戶的認可;其次，要能敏銳地捕捉到客戶的需求及其變化;此外，他對西門子的產品和系統、競爭對手的情況乃至整個行業趨勢都要有充分了解。我們每年要為銷售人員進行很多培訓，就是希望能最終培養出通才型的銷售人員。”

與此同時，西門子的產品研發也可以借助地區辦事處的力量進行實戰演練。如果有新產品出來，地區辦事處可以請客戶試用，再把客戶試用數據和產生的新需求反饋給研發部門。這不但對產品的進一步定型起到了推動和指導作用，反過來也給用戶帶來很大的好處。張天貴表示:“西門子中國的一些客戶已經在國際上具有很強的話語權了。從我們這些產品提供商角度來講，雙方合作進行產品研發的情況這幾年也越來越多了。”

“我的任務是發現中國市場的特點，進行投入，生產出適合中國市場的產品，更好滿足中國客戶需求，同時把市場做大，進入其他國家。這是一個純粹的‘商人’概念，但我們也同時是橋梁，通過自己的經驗來引導西門子全球規則與中國本土規則的溝通，以我們所代表的中國基因提升整個全球公司組織結構的效率。”

——西門子(中國)樓宇科技集團總經理安曉杰

西門子曾經經歷過二戰之后德國的快速發展，當面對快速發展的中國市場時，它也并不陌生。早在1904年，西門子就在上海設立了第一家辦事處，后來因為戰火被打斷。在等待了差不多40年之后，1974年，西門子接到來自新中國的第一筆訂單。1982年，西門子北京代表處成立，緊接著又成立了上海、廣州和大連三個辦事處。這之后的28年里，西門子(中國)親身經歷了中國飛速成長為一個經濟大國的歷史，兩者相互成就，互為支點。

十幾年前劉志生加入這家令人傾慕的著名外企時驚奇地發現，西門子執意于要變成“中國的西門子”。他對《商務周刊》回憶到:“當時人們很難理解。在那個時代，如果說你是一家西德公司的話，產品的認可度更好，在中國也會更加好賣。”

今年5月14日，國家總理溫家寶在視察西門子電氣傳動有限公司時，將其稱為“一家中國企業”。“這是讓西門子最感動的話，也是對西門子過去十幾年歷史的一個認可。”如今已成為西門子(中國)工業產品與系統銷售西南區總經理的劉志生說，“現在回過頭看，這是很有遠見的一件事。”

一個有意思的細節是，西門子(中國)的所有外國員工都有一個不錯的中文名字，不少人能熟練的使用筷子。來到中國的6年時間，也足以讓何維克的漢語水平有突飛猛進的提升。今年的新年晚會上，他用中文發表了一段致辭。

在本土化的概念下，西門子還有一個突出的變化，就是中高管理層中中國人的面孔越來越多。五年前西門子工業領域這五個大區總經理中還只有兩個中國人，現在五個都是中國人;而現在工業自動化、驅動技術、樓宇科技三個集團負責人中其中的兩位——工業自動化集團的王海濱和樓宇科技集團的安曉杰，都是西門子在中國一手培養起來的本土高管。

在王海濱看來，過去的若干年里，西門子(中國)的重點在于銷售人員、市場人員和管理人員的本土化，以及實現本地化生產，雖然取得了不小的成績，但為了應對中國市場未來的發展需求，公司還需要花大氣力去提升研發和工程人員的本土化程度。

對于自己在西門子(中國)的角色定位，安曉杰認為:“我的任務是發現中國市場的特點，進行投入，生產出適合中國市場的產品，更好滿足中國客戶需求，同時把市場做大，進入其他國家。”他把這個任務變成為“一個純粹的‘商人’概念”，他補充說:“我們也同時是橋梁，我們有和外國同事工作的經歷，在德國工作過，這是非常重要的國際化經驗。所以，我們的另一個任務是爭取理解雙方立場，通過自己的經驗來引導西門子全球規則與中國本土規則的溝通，以我們所代表的中國基因提升整個西門子組織結構的效率。”

這種對建立于全球DNA基礎上的本土行動力基因的重視，也使得西門子這頭大象在奔跑時更加輕盈。李東表示:“當本土化基因被一級一級傳到區域，我們會本能的按照本地特色，再結合總部政策去做一些事情。”

西門子在推進產品研發方面同樣有三個核心流程:一是產品生命周期管理(PLM)，即如何定義一個新產品，如何研發和生產這個新產品，如何實現這個產品的不斷升級換代，直至這個產品最終被淘汰;第二個核心流程是銷售和市場營銷(CRM)，即如何把產品推向市場，如何進行產品的市場定位和客戶定位等;第三個核心流程為供應鏈管理(SCM)，即一個產品被研發出來之后對于原材料供應商和生產過程的管控。

“原來西門子在中國的業務重點是CRM和SCM。我們現在已經開始但還大有潛力可挖的是PLM。我希望大大加快西門子中國在PLM方面的本地化程度和能力。”王海濱說，“我們越是在產品生命周期方面取得進展，即根據中國客戶的需求創新產品，就越能夠被稱為中國公司了。”

“除了產品的競爭力，我們的整體競爭優勢在于，提供給客戶的不是單個產品，而是一系列產品。這種保證了靈活性的整體創新，讓西門子相當于一個工業領域的微軟。”

——西門子(中國)工業產品與系統銷售華東大區

總經理王平

實際上，自創立之時起，技術創新就是西門子不斷前行的主動力。每年西門子工業業務領域的研發投入占其銷售收入的 5% 以上，即使在去年的經濟危機中，這一投入也沒有受到絲毫影響。

在柯林斯的另一本暢銷管理著作《從優秀到卓越》中，有一個經典的飛輪模式，其中“技術加速器”位于右下方，既是每一個卓越公司核心價值觀的附庸，又是衡量一個公司是否具有成為卓越公司內在驅動力的重要指標。柯林斯在書中指出:“在每一個卓越公司誕生的過程中，我們都看到了技術的因素。”

由于業務復雜，西門子往往通過獲得同一行業市場的規模利潤以減少市場波動的風險，并且發揮技術優勢。早在1997年，西門子就開始在中國市場力推全集成自動化(TIA)和全集成能源管理(TIP)。王平認為，目前這種創新理念已經有了非常成熟的產品和系統，也有了非常成熟的市場應用，“這也是我們從技術上與客戶零距離、服務于客戶的體現”。

這種基于一個平臺的解決方案是西門子設計、研發和生產的生命線，有利于提高客戶的黏合度。“除了產品的競爭力，我們的整體競爭優勢在于，提供給客戶的不是單個產品，而是一系列產品。無論是這個平臺的擴展還是彼此之間的通訊連接，都具有更多靈活性，使得開發時間更短。而且，這些擴展和通訊必須相互兼容，相互連接。由此，西門子相當于一個工業領域的微軟。”王平說。

王海濱也認為，盡管每個市場都有自己的特點，但這種區別不應被夸大。他表示:“一方面，隨著中國經濟發展水平和收入水平的不同提高，客戶的需求也會不斷提高，我們應該動態的去看待這個趨勢。另外一方面，我們也在不斷積極立足于本地研發，去理解現在中國的市場需求，然后開發一些更能夠貼合這些需求的產品。”

為了加速中國市場的發展，西門子“MasterPlan 12/3”計劃還提出了“驅動M3市場”的口號。所謂M3，即是面向中國的中端主流市場。西門子IA/DT/BT要推出的是基于SMART理念的產品。這一創新理念的具體解釋是:Simple(簡單)、Maintenance friendly(易于維護)、 Affordable(經濟)、Reliable(可靠)、Time to market(及時上市)。這種創新特別適合新興市場的客戶需求，同時頗具推廣至全球市場的潛力。

對于西門子IA/DT/BT來說，開發M3市場是一種把原來在高端市場的優勢擴展到更大范圍的做法。通過去除產品的一些復雜功能，IA/DT/BT可以把最為實用的應用提供給有相應需求的客戶。

“我們認為，中端主流市場對質量的要求往往更高，如果考慮這些產品的應用環境就知道，我們的質量打不了折扣。這些客戶更看重功能的適當性、用戶界面的友好程度和可靠性。”安曉杰說，“但有一點是明確的，西門子永遠不會爭取金字塔的最底端，我們仍舊有質量和品牌認可度的要求。M3市場對價格敏感，同時也強調性價比，我們仍有信心在這個市場做一些努力。”

在他看來，對中端主流市場的開拓，也有利于充分利用西門子IA/DT/BT在中國的銷售組織架構。“我們的銷售體系已經具備比較高的覆蓋，如果能夠滿足客戶的所有需求，那就能把我們擁有的優勢最大化。”

盡管如此，驅動M3市場對于西門子來說依然是一種創新。“中國企業在工業的各個領域已經基本發展起來。我們不能再像以前那樣，而是需要在保持技術領先的同時想辦法降低成本，但是這個成本的降低永遠都不能夠成為降低質量的借口，歸根到底，我們還是要捍衛西門子這個品牌。”安曉杰說，“不同的市場和不同的產品線上，客戶有不同的需求。也許條條道路通羅馬，但每條道路在哪兒，我們仍然還在探索中。”

或許我們已經無法考證現代公司產生的精確時間。但自從公司這種組織形態出現，管理學家和企業家們便一直在孜孜不倦地探索一個偉大而長盛不衰的公司的成長路徑。大部分時候，人們更關注公司如何傳導戰略、如何保持各部門執行力等從上往下的內容。而研究眾多“基業長青”的公司可以發現，成為龐然大物即使不是公司成長的唯一途徑，也是它們持續發展后的最主要結果。想要持久卓越的公司接下來必須解決兩個方面的問題:一方面是如何實現公司的整體化;另一方面是如何激發子系統的潛力，讓它們的發展帶動整個系統更好前進。這也是公司在規模與效率之間尋求平衡的核心途徑。

作為一家百年老店，西門子并不缺乏讓大象跳舞的經驗。但在這個瞬息萬變的市場，隨著規模的不斷壯大，它反過來又需要每個子系統基于各自領域而對公司目標進行不斷發展和進步，進而真正成就公司的持久卓越。作為西門子的支柱業務和主要利潤增長源，西門子IA/DT/BT正肩負此重任。可以說，只有當每個子系統本身就可以被稱之為卓越的時候，這家公司才能真正成為一家持久卓越的公司。

“可持續發展”的西門子之道

——訪西門子(中國)有限公司執行副總裁、東北亞區工業領域總裁何維克

《商務周刊》:在“西門子工業論壇”上，西門子一直在強調“可持續發展”。這不是個新話題，西門子如何從自己的角度給予“可持續發展”屬于自己的詮釋?

何維克(Peter Herweck):如同論壇的主題“創新共筑未來”一樣，在提高能效、降低污染已成為工業行業發展趨勢的今天，西門子憑借先進的綠色工業技術，致力于為廣大客戶進一步提高生產力、增加靈活性、改進效率，進而創造可持續價值。這種可持續發展體現在三個方面，即客戶的可持續發展、西門子公司的可持續發展以及社會的可持續發展。

對客戶來說，西門子在過去的160多年中，和我們的客戶已經建立了長期的合作關系，并且未來這種關系還會持續下去;對于西門子而言，可持續發展也是一個重要的戰略，在未來幾十年都要堅持下去，具體而言就是我們會在保持技術領先的同時，在市場上推出更多可持續發展的產品和解決方案;社會的可持續發展可以通過兩個領域來實現，一個是西門子能夠提供的節能解決方案，還有一個就是政府正在大力提倡的低碳經濟。

《商務周刊》:那么，在您看來，作為行業領導者，西門子為此做了哪些值得自豪的努力和貢獻?

何維克:為了實現這些可持續發展，西門子很早就開始了努力。比如早在100多年前西門子就發明了電動車，雖然這款電動車沒有批量生產，但我們依然保留和發展相關的電機和驅動技術，這些技術可以同時應用于混合動力車和電動車。目前，中國政府正在大力推動電動車的發展，并且在制定相應的產業發展規劃。我們將重新把電動車技術帶到中國市場，并且進行相應的技術革新。未來兩到三年，我們將通過一系列策略積極推動混合動力車、電動車以及其他新型動力系統的上市。此外，西門子還在大力開拓與智能電網相關的業務，這也是目前的一個行業熱點。由此可見，在有關可持續發展的技術方面，西門子的反應非常迅速。

《商務周刊》:西門子在全球已經有超過160年歷史，在新中國的業務開展也有將近30年。除了業務層面的持續發展，西門子如何在內部實現自身的持續發展?

何維克:如果要歸納西門子的成功經驗的話，首先我們是一家全球公司，在全球整合資源、配置資源;其次我們非常重視創新，并且通過創新為我們的客戶帶來競爭優勢。我認為可以從另一個角度來解釋創新。當公司創造一種新的產品，為客戶帶來切身價值，客戶會覺得非常的興奮，希望購買這個產品;但如果這個產品并沒有給客戶帶來價值，而僅僅是給自己公司帶來價值的話，并不能持續下去。所以，創造可持續價值的技術才是創新。

除了矢志創新，西門子的成功還來自于公司核心價值觀的其他兩個方面，即追求卓越和勇擔責任。我們要在全世界范圍內尋找最頂級的人才，包括最好的工程師、最好的銷售和研發人員以及最好的管理層，由此給客戶提供最好的服務。我們還要不斷保持技術領先，通過不斷的創新切實為客戶創造可持續的價值。同時，我們也是一個負責任的企業，我們要對員工負責，對社會負責。

《商務周刊》:西門子是一個非常成功的國際巨頭。在進入中國后，您如何實現保持西門子傳統優勢與適應本土市場之間的平衡?

何維克:最重要的還是人才。我們首先打造一個全球網絡，在全世界尋找優秀人才，在進入到不同國家和地區之后，還要根據當地需要招聘當地的人才。每個地區一定要有具有非凡影響力的團隊，能在地方性的決策過程中起到重要作用。也就是說，當地的管理團隊不是每一件事情都要請示總部。這有利于我們保持組織的靈活性，實現對市場的快速反應。

西門子的“第5級經理人”

《從優秀到卓越》一書中，“第5級經理人”是一個卓越企業對于其管理層的標桿要求。生存于中國土壤的西門子IA/DT/BT在打造“第5級經理人”時能否尋找到更多適應本土的基因

在幾乎只花了一秒鐘就接受公司任命的那刻，何維克并沒有想到，中國是他在海外工作最長時間的地方。此前，他還曾在日本和美國擔任過軟件開發、營銷及全球業務經營等多種職務。“這些不同國家的工作經歷讓我吸收到更多的管理經驗，比如德國人的嚴謹、日本人對細節的重視和美國人總是喜歡推著別人前進的做事風格。”他總結說。

這位西門子(中國)最高管理層中的“少壯派”代表很放松地坐在沙發里，但說話語速飛快，仿佛時刻準備著在被提問的第一時間做出反應。作為西門子(中國)工業領域最高負責人，他在第一次露面時首先告訴下屬的就是:“I'm tough but fair (我很強硬，但很公平)。”

“我是一個要求非常高的人。”何維克說，“但如果我覺得下屬能夠應付這個挑戰的話，我會給他一些自由空間。”

從何維克身上，我們可以看到不少“第5級經理人”的特質，比如說雄心勃勃但把公司的利益放在第一位、不管有多困難都會永往直前、決不降低標準、培養接班人為公司取得更大的成功打下基礎，等等。在柯林斯所著的《從優秀到卓越》一書中，這種“第5級經理人”是一個卓越企業對于其管理層的標桿要求。他們并不等同于“公仆式的領導”，通常被創造可持續業績的內在需要所驅動和感染，投身到建立卓越公司的宏偉目標中。他們還表現出一種工人式的勤勞——比起表演的馬，他們更像拉犁的馬。當然，真正意義上的“第5級經理人”并不只局限于金字塔最頂端，而是代表著一個強有力的經理團隊。在管理學家看來，一個組織如何激發員工身上的“第5級經理人”潛質，是這個公司是否卓越的關鍵所在。

對于西門子來說，超過160年的厚重歷史已足以讓它沉淀出一套嚴密的人力資源體系。在中國，從剛進入時數十名員工間的“傳、幫、帶”，到現在完全移植全球的人才培養架構，西門子的管理團隊也正出現越來越多的中國面孔。而何維克和他的團隊面臨的新考驗是，生存于中國土壤的西門子IA/DT/BT能否尋找到更多適應本土的基因。

訓練有素

卓越公司總是訓練有素，這標志著公司實現從優秀到卓越的跨越之后進入3個更開闊的階段:訓練有素的人，訓練有素的思想，訓練有素的行為。我們不妨把總在應對內外部挑戰的公司想象成一支軍隊，只有通過不斷訓練，強化作戰單元的執行力和沖鋒能力，公司才能不斷攻克目標。

何維克承認，他總是在不斷尋找有領導潛質的員工。對于這樣的人才，西門子不但會委以重任，還會為其規劃職業計劃，并提供其晉升所需要的能力培訓。“西門子全球CEO所負責的重點培養對象大概會達到500人左右，一級一級分配下來，到我這個層面，負責重點培養的對象有30—40個人。”何維克說，“我們通過這樣的結構不斷挖掘中層經理人的價值。我希望的結果是，每當一個級別的經理晉升時，他的上級和下級都能同時晉升。”

為了最大限度激發員工潛力，西門子建立了一個金字塔形的人才發展與培訓架構，以保證員工從入職到晉升的每一步都能獲得及時的培訓。這個金字塔從下往上分別為:新員工培訓和“Sales 100”項目、團隊領導發展培訓、管理能力培訓、領導力培訓和人才評估與發展項目等。西門子同時為員工提供在線培訓系統。所有培訓又包括三類課程:專業知識的培訓、提高工作有效性的培訓和領導力的培訓。

“Sales 100”是一個針對加入西門子銷售團隊的高校畢業生的培訓，為期一年半到兩年。“通過‘Sales 100’可以讓新員工更加了解西門子公司和西門子的產品，有更多實習機會，從而獲得完整的在西門子工作的經驗，迅速提高銷售技巧。”西門子(中國)工業自動化及驅動技術集團高級副總裁施銘德解釋說，“這是一個按屆培訓的項目，每屆同學之間的關系都非常熟，一直保持著聯系，不斷交換各地信息。這種良好的人脈關系意味著他們能更全面的了解我們的業務，并很容易獲得其他部門和地區的支持和配合。”

在西門子對于高層管理人員的培訓中，尤為值得一提的是人才評估與發展項目(Development Centre)。這是一個情景演練式的短期培訓。在談及相應經歷時，西門子(中國)工業產品與系統銷售東北大區總經理李東半開玩笑地對記者表示:“你會覺得就像是裸體坐在那兒讓人評估，過程特別痛苦，收獲也特別大。”

為測評員工在極端困難情況下解決問題的能力，人才評估與發展項目曾經設定了這樣一個案例:假定員工為一個銷售經理，賣的產品遭遇重要客戶嚴重投訴，他需要去見客戶方的老板。“我們遇到的情景是，員工一推開門，客戶老板就大發雷霆，連開口的機會都沒有。如何在這樣的環境下解決問題，對個人的能力要求極高。”李東回憶到，“當時真的有同事被打擊得整個過程手都沒有離開門把手。”

這些情景設計，都是為了對高層經理的能力和潛力予以客觀評價，由此形成的結論和建議隨后反饋給他們，受培訓的高管人員可以拿著這份報告與上級領導和人力資源部共同商討，在接下來的實際工作中如何獲得針對性的能力培養。

研究西門子的經理團隊可以發現，他們絕大部分都是“血統純正的西門子人”——主要職業生涯都在西門子度過，隨著西門子的業務發展而成長。西門子(中國)工業產品與系統銷售華東區總經理王平已經在公司工作了快20年。“西門子的做事風格已經潛移默化地植入到了我們這些同事的思想中。我們形成了一致的價值觀、一致的業務想法和步調一致的管理風格等等。”他說。

科林斯認為，偉大的公司都十分推崇“自家長成的經理人”。他研究發現，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有4位CEO來自于外部”。 但對于一向提倡“自家長成的經理人”的西門子來說，近幾年來也在發生某種變化。2001年才加入西門子的李東就屬于組織里的“新鮮血液”——但如果放到西門子正在提倡的“多樣化”大背景下，李東的“另類”其實又順理成章。

“多樣化是指我們的人才儲備庫中需要有不分國籍、不分種族、不分膚色、不分性別、不同職業經歷的候選人。”何維克說，“當一個職位空缺出來的時候，各種各樣的人才都會出現在我們的候選名單上。”

反過來，西門子可以自信的容納“多樣化人才”，又正是來自于自身嚴密的人事測評機制和人員培訓架構的保障。這種組織設計使得后來加入的員工能夠在最短時間里轉化為“自家長成的經理人”。他們迅速熟悉了解本公司文化，帶領本公司進行變革——這為公司培養“自家長成的經理人”和獲得持續創新基因，贏得了寬泛的人才來源。

突破天花板

西門子人才多樣化的另一個表現是折線晉升。這也是具有西門子特色的人才培養方式。在施銘德看來，“折線”既體現在通過不同分工讓員工嘗試不同的工作，又通過職能的轉換和工作地點的轉換讓員工感受其中的差異。他說:“只有在不同職能部門歷練過，又在不同地區工作過的人，才會對西門子這個業務如此龐大的公司有一個全面認識和理解。”

我們可以從西門子(中國)工業產品與系統銷售華南區總經理夏偉中的職業經歷來勾勒這種折線晉升的路線圖:夏偉中大學畢業后首先在國內一家冶金研究院做項目經理，1995年加入西門子的第一份工作是銷售，后來又擔任產品經理;西門子的IA和DT兩大集團合并，他被調到剛組建的北方區成為第一個IA/DT的工業部門經理;接下來，他開始由偏向技術和產品的銷售工程師轉入戰略部門，直到被派往華南區真正走上管理崗位。

夏偉中說:“我在西門子的崗位沒有一個超過5年的。每到一個新位置，第一年我就非常緊張和辛苦，因為需要適應很多以前沒有接觸過的東西。可能在中國這么快速發展的市場，大家希望盡快垂直上升，但實際上這種折線晉升所積累的‘軟財富’，對個人職業生涯非常重要。”

與夏偉中有類似經歷的西門子(中國)工業產品與系統銷售西南區總經理劉志生將這種折線晉升總結為一個漸變的過程:西門子首先選擇出有素質的人，喚起他對于職業發展的需求，然后再通過具體的工作和培訓促使其強化優勢、減少弱點，最終實現員工的逐步晉升。“西門子不光提供的是一個機會，實際上是提供了一個持續提升能力的平臺。”他說。

在更高一級的集團總經理級別，國際化背景則顯得尤為重要。從何維克到吳和樂、施銘德，都有在多個國家的工作經驗，王海濱和安曉杰也曾被派到德國總部工作。

過去10年里，安曉杰搬了四次家，雖然不斷面臨犧牲和挑戰，但他覺得受益匪淺:“關鍵在于拓寬了視野，思維也因此變得多元化。當我的團隊因為不同文化發生沖突時，我就可以爭取先理解雙方的立場，然后利用自己的經驗引導他們進行溝通。”

王海濱則認為，折線發展是對西門子人才發展與培訓架構的有益補充。“在西門子的17年里，我參加過不少培訓，但不實踐，培訓就不會產生效果。”他說，“我們在培訓中獲得了一些新知識，關鍵是要把這些新知識應用于業務實踐中。不斷培訓，再不斷實踐，我們才能夠真正提高能力。”

西門子的“折線晉升”能促使員工不斷保持工作激情，但接下來的問題是，作為西門子一手培養起來的第一代中國高管，王海濱和安曉杰們能否突破更高的“天花板”?他們該如何繼續激發后備隊員的潛在“第5級經理人”素質?

“中國高管的出現，實際上是由于我們雙方都準備好了。”安曉杰說，“西門子(中國)的人才發展與培訓架構培養了很多后備隊員，一旦某個職位有空缺，馬上就能找到人上崗。我們則通過原有的經歷讓自己準備好，一有機會就能及時抓住。由此形成的就是一個穩定組織，不管管理層發生什么變化，組織都能有條不紊的運作下去。”

但他也坦承自己趕上了好時機。“我們這一撥，剛剛加入外企，中國市場就迎來了超常規的快速發展，對人才的需求非常大，我們有很多機會去接受各種挑戰。坦白說，后面一撥人的機會可能沒有這么多，因為市場變化的斜度降低了。”

王海濱同樣不否認這種壓力:“我們實際上肩負了很多中國同事的期望，因為大家都覺得，如果我們不能夠成功，或者不能夠被公司認為成功，那么他們大概也就沒有成功的可能了，這份期待是我迎接更大工作挑戰的一個重要出發點。”

“我們首先要有信心能夠比前任做得更好。”他說，“一旦這個信心像混凝土一樣堅實的扎在心中，‘天花板’會實現更多突破。”

的確，無論是中國的“第5級經理人”還是正努力奔跑的西門子中國，都尚處成長期。如同科林斯所說，只有一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，飛輪一圈接一圈的轉動，它們的總和才能產生持續而又壯觀的效果。柯林斯從一位越戰老將軍身上提煉出了經典的“斯托克代爾悖論”:堅持你一定會成功的信念，不論有多大困難;同時，要面對現實中最殘酷的事實，無論它們是什么。