我國家族企業(yè)治理問題與對策

[摘要]本文通過對我國家族企業(yè)治理中普遍存在問題的分析，探討家族企業(yè)應如何突破傳統(tǒng)，創(chuàng)新體制，以實現百年企業(yè)的使命。

[關鍵詞]家族企業(yè) 企業(yè)治理 制度創(chuàng)新

一、我國家族企業(yè)治理中突出問題的分析

1.家族成員間的產權邊界關系模糊

一般認為家族企業(yè)屬于家族私有的事實，即表明其產權關系明確，而事實并非如此。首先，對家族內部成員之間的產權關系而言卻往往是處于邊界模糊狀態(tài)。一旦企業(yè)增強變大后，家族成員內部的產權紛爭問題便難以避免。紛爭可能導致企業(yè)企業(yè)被肢解和企業(yè)的低效率。其次，以個人或家族成員為主體的家族企業(yè)業(yè)主集產權所有、生產、經營于一體。因家族內部成員之間的產權關系邊界模糊和家族成員的復雜關系融入到企業(yè)管理之中，也使家族企業(yè)面臨家族矛盾演化的考驗。

2. 面臨家族矛盾演化的考驗

家族企業(yè)的特點在于它是由復雜的家族關系網組成，“家族化”建立起家庭內部的保護與被保護關系，把工具性和情感性結合起來，將家庭模式應用在工作環(huán)境中也符合我國的倫理觀。但是，由家族成員擔任企業(yè)高層管理的家族企業(yè)中，家族成員的矛盾往往最終演化為企業(yè)管理中的矛盾，這種交織糾纏關系不僅導致家族企業(yè)的低效率，矛盾的激化還可能因企業(yè)核心層裂變導致企業(yè)解體、威脅企業(yè)的生存。

3. 小股東的權益遭遇漠視

由于嚴重的資訊不對稱，使家族企業(yè)的管理和監(jiān)督常在黑箱作業(yè)中完成，顯示小股東的權益遭遇漠視，造成“弱股東、強管理”。其封閉的結構關系難以吸引外部投資者參股，致使投資人望之怯步，給家族企業(yè)的融資造成困難，往往制約了家族企業(yè)的發(fā)展壯大。

4. 科學管理和決策推行困難

我國早期的家族企業(yè)的成功往往得益于環(huán)境因素。依靠抓住一兩次稍縱即逝的外部機遇，造就了第一批“吃螃蟹”的民營企業(yè)。家族企業(yè)是由復雜的家族關系網組成，其企業(yè)治理一般具有以下特性:企業(yè)所有權與股權由家族成員控制;家族成員掌握主要經營權;管理決策家長化;企業(yè)員工管理家庭化等特征。一些家族企業(yè)在規(guī)模擴大和范圍擴張后，仍采用家庭作坊式管理。在決策問題上，民營企業(yè)家成功的發(fā)家史造就的個人英雄主義色彩，往往沿用經驗式、激情式、以個人意愿為中心的決策習慣，對個人偏好的約束和對風險的防范機制缺失。

5. “任人唯親”制約了人才的引進與員工積極性的發(fā)揮

家族企業(yè)因為裙帶關系導致任人唯親的現象，優(yōu)秀人才難以進入決策管理層，而不稱職的家族成員會占據要職;以親緣關系為基礎的家族企業(yè)，“外人”很難進入企業(yè)的核心層普遍現象不利于企業(yè)從外部引進優(yōu)秀的人才;以親緣關系為基礎的家族企業(yè)，“人治”色彩濃，家族企業(yè)用人的“可靠性”準則勝于“優(yōu)秀”準則，抑制了員工工作積極性的發(fā)揮。

二、改善我國家族企業(yè)治理的對策探索

一個富有生命力的企業(yè)應當隨著自身發(fā)展而因時、因地變革其組織方式。

首先，應該建立家族委員會或家族論壇，用于解決家族內部有關企業(yè)發(fā)展計劃和家族發(fā)展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內部的一些分歧。

對于家族企業(yè)而言，關系和諧是企業(yè)健康發(fā)展的首要標準。家族企業(yè)一定要有一個家族委員會或家族論壇，用于解決家族內部有關企業(yè)發(fā)展計劃和家族發(fā)展計劃之間的一些矛盾以及家族成員內部的一些分歧。在家族委員會上，處理好家庭消費和企業(yè)積累之間的矛盾，以及企業(yè)投資方向確定問題，形成一個一致的意見，通過正式的渠道傳遞到企業(yè)中去，可以在一定程度上預防和化解家庭政治對企業(yè)運作的影響。

第二，考慮聘請外部專家組建一個公司治理咨詢委員會，幫助家族企業(yè)系統(tǒng)地診斷和有戰(zhàn)略眼光地預防性處理問題。聘請外部專家組建一個公司治理咨詢委員會，幫助家族企業(yè)系統(tǒng)地診斷和有戰(zhàn)略眼光地預防性處理這些問題是一個非常有效的選擇。大多數的家族企業(yè)的董事既有內部董事級家族董事，又有外部董事，內部董事占大多數。僅僅由家族成員組成董事會時可能發(fā)生以下風險:董事會議往往容易變成股東會議;董事在企業(yè)主的利益和企業(yè)的需要之間的連接與緩沖功能可能被破壞。一個良好的家族企業(yè)董事會可由5人組成:2名外部董事和3名內部董事，內部董事包括首席執(zhí)行官。或者建立一個家族成員、職業(yè)經理人和獨立董事各占1/3比例的董事會，使董事會成為有關企業(yè)重大問題的集體自由討論和決策場所，可以幫助家族企業(yè)的所有權人和經理人之間建立和發(fā)展信任關系，并能在一定程度上保證家族企業(yè)所有權人和經理人相互之間承諾的實現。董事會在提高家族企業(yè)戰(zhàn)略決策能力和提高管理決策質量，以及家族企業(yè)接班人培養(yǎng)等等方面都能發(fā)揮有效的作用。

第三，適時設立股東大會為不同業(yè)主團體提供提供一個討論的平臺。股東大會的成員是擁有公司股票的那些人，股東大會代表股東們的利益。規(guī)模較小的家族企業(yè)無需設立股東大會。但是，當家族企業(yè)經營了幾代以后，所有權分散到多個企業(yè)主手中時，所有權者在利益分配、個人需要和觀點方面產生分歧，則需要股東大會為不同業(yè)主團體提供提供一個討論的平臺。

最后，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時應該突破傳統(tǒng)，適當引進家族以外的人才。隨著市場環(huán)境的完善，家族企業(yè)應該突破家業(yè)不傳外人的局限，在努力培養(yǎng)家族成員接班人的同時，突破傳統(tǒng)，并讓他們在公平競爭的條件下能夠得以脫穎而出。

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