目標(biāo)成本管理在某辦公樓項(xiàng)目的應(yīng)用

摘要目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標(biāo)測算、目標(biāo)下達(dá)和分解、過程核算、成本分析、成本核查、效益評估和考核等環(huán)節(jié)。實(shí)施目標(biāo)成本管理是消化市場壓價(jià)讓利因素，實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)效創(chuàng)牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途徑。通過本文的研究，希望能夠給施工企業(yè)提供一些成本管理的方法和模式，通過目標(biāo)成本在施工項(xiàng)目中的應(yīng)用，起到節(jié)約項(xiàng)目成本，提高其經(jīng)濟(jì)效益的目的，以促進(jìn)施工企業(yè)的發(fā)展和壯大。

關(guān)鍵詞工程項(xiàng)目 目標(biāo)成本 管理

中圖分類號:C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

1 目標(biāo)成本的測算和分解

某辦公樓項(xiàng)目分兩個(gè)合同，2006年1月寶鋼集團(tuán)浦鋼分公司與我們簽訂了樁基與結(jié)構(gòu)工程的合同，計(jì)價(jià)形式是綜合單價(jià)，合同總價(jià)為1276.51萬元;2006年4月寶鋼集團(tuán)浦鋼分公司又以續(xù)標(biāo)的形式與我們簽訂了裝飾工程的合同，合同總價(jià)為443.20萬元。兩個(gè)合同我們單獨(dú)做了目標(biāo)成本測算和分解，測算和分解的主要依據(jù)有:(1)投標(biāo)文件;(2)與浦鋼簽訂的工程承包合同;(3)項(xiàng)目部編制的施工組織設(shè)計(jì);(4)市場分包價(jià)格水平以及人工、材料、機(jī)械價(jià)格行情;(5)上海2000預(yù)算定額人工、材料、機(jī)械消耗量。測算和分解的原則是實(shí)事求是，目標(biāo)既要有壓力，能讓實(shí)施者全力以赴;同時(shí)目標(biāo)又要有一定空間，讓實(shí)施者通過努力能夠完成。

附件1 某辦公樓項(xiàng)目樁基與結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)成本測算表:

(一)-(二)-(三)通過對合同項(xiàng)目子目的分解測算，我們得出樁基與結(jié)構(gòu)工程目標(biāo)毛利為108.71萬元。需要說明的是，測算時(shí)除了打PHC樁、土方、降水、鋼筋鐵件制作、水電安裝、設(shè)備安裝及深基坑圍護(hù)等專業(yè)化程度比較高的單項(xiàng)工程我們按分包考慮外，主體鋼筋砼結(jié)構(gòu)是按照清包或勞務(wù)分包考慮，不光鋼筋及商品砼主材，包括模板等所有周轉(zhuǎn)性材料，我們都是考慮自行采購或租賃，這與項(xiàng)目實(shí)施時(shí)的模式是不一樣的。

同樣的，我們測算出裝飾工程目標(biāo)毛利為42.18萬元。某辦公樓項(xiàng)目總目標(biāo)毛利為150.89萬元，相比1719.71萬元的合同額，目標(biāo)毛利率為8.77%。

目標(biāo)成本的分解還包括責(zé)任的分解落實(shí)，目標(biāo)成本管理是一種全員管理方式，目標(biāo)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都是通過各級各個(gè)崗位的工作去實(shí)現(xiàn)的，只有把總目標(biāo)層層分解，落實(shí)到個(gè)人，通過每個(gè)指標(biāo)的完成來保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2 目標(biāo)成本的實(shí)施

目標(biāo)成本的實(shí)施是目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。跟打仗一樣，前期的分解測算只不過是紙上談兵，成本管理保證體系對成本目標(biāo)的控制，最終都要落實(shí)到施工現(xiàn)場上來。加強(qiáng)施工現(xiàn)場成本的有效控制，其關(guān)鍵在于能否有效組織包括項(xiàng)目部管理人員和項(xiàng)目分包單位作業(yè)人員在內(nèi)的全體人員，共同參與施工項(xiàng)目成本管理與控制，以目標(biāo)成本為目標(biāo)，實(shí)行全員、全面、全過程的跟蹤管理與控制，以經(jīng)濟(jì)合同為手段，搞好分包協(xié)作，有效地控制分包目標(biāo)成本，強(qiáng)化工序管理，獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，及時(shí)糾正脫離目標(biāo)的偏差，以保證實(shí)現(xiàn)最佳的成本控制目標(biāo)。施工項(xiàng)目成本控制還要注意在施工中采用新技術(shù)、新工藝，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工、材料的浪費(fèi)和消耗，力求做到一次合格、優(yōu)良，杜絕因質(zhì)量原因造成的材料損失和返工損失，要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，采用現(xiàn)代化的管理方法，提高管理的工作效率，減少管理費(fèi)用的支出，以降低工程成本。

2.1 分包成本的控制

(1)選擇實(shí)力強(qiáng)、講誠信的分包單位，一個(gè)好的分包單位對于工程保證工期、保證安全、保證質(zhì)量都至關(guān)重要，而工期、安全和質(zhì)量和費(fèi)用又是息息相關(guān)的;(2)采用招標(biāo)方式選擇分包單位，招標(biāo)是比價(jià)的有效方式，是控制工程成本的前提;(3)加強(qiáng)合同管理，規(guī)范合同條款，強(qiáng)化合同執(zhí)行，合同簽定時(shí)盡量采用固定價(jià)格形式，合同簽定后組織全體管理人員學(xué)習(xí)合同條款;(4)控制現(xiàn)場簽證是控制分包成本的重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)管理人員責(zé)任心，現(xiàn)場簽證必須以實(shí)事求是為原則。(見下表)

某辦公樓項(xiàng)目分包實(shí)際成本與目標(biāo)成本對比表

由于項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，主體鋼筋砼結(jié)構(gòu)采用的是除了鋼筋和商品砼由我們提供，其它所有人工、材料(包括周轉(zhuǎn)性材料和輔材)、機(jī)械都由分包單位提供的小雙包模式，所以土建項(xiàng)目的目標(biāo)成本應(yīng)該包括相應(yīng)的分包成本、所有的直接人工費(fèi)、所有的機(jī)械費(fèi)以及相應(yīng)的直接材料費(fèi)。通過上表可以看出，分包成本這一塊實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低53.55萬元。

2.2 材料成本的控制

材料成本控制的好壞是目標(biāo)成本能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，建安工程的材料成本一般占到工程總成本的60%~70%，而其中的商品砼、鋼材、電纜、樁材等主要材料成本又可以占到材料成本的60%以上，所以材料成本的控制顯得尤為重要。

項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，鋼材、電纜、樁材、橋架等材料是由業(yè)主提供的，我們又把商品砼和砂石作為甲供材料自行采購，這樣一方面保證了主要材料的質(zhì)量，使工程質(zhì)量得到保證，另一方面也避免了材料款被分包挪作他用而影響工期的事件。而對于模板、鋼管、扣件、木材等周轉(zhuǎn)性材料，以及焊條、扎絲、草袋、釘子等易損耗而又難以計(jì)量的材料，我們就讓分包單位去采購，其價(jià)款根據(jù)上海2000定額的原則放到分包單價(jià)中去，這樣既減輕了我們的管理難度，又調(diào)動(dòng)了分包單位的責(zé)任感和積極性。

此外，我們一方面加強(qiáng)材料招標(biāo)比價(jià)工作，有效地控制材料采購價(jià)在目標(biāo)成本材料價(jià)范圍內(nèi);另一方面規(guī)范了材料入庫、出庫流程，細(xì)化施工預(yù)算，采用限額領(lǐng)料方式，加強(qiáng)材料管理人員責(zé)任心，使材料數(shù)量也控制在目標(biāo)成本材料數(shù)量范圍內(nèi)。

某辦公樓項(xiàng)目材料成本與目標(biāo)成本對比表

通過上表可以看出，材料成本這一塊實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低70.86萬元。

2.3 間接費(fèi)用的控制

間接費(fèi)用的控制主要要注意以下幾個(gè)方面:(1)制定相應(yīng)管理辦法，做好費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃，使管理有據(jù)可依;(2)向員工灌輸“節(jié)能環(huán)保”概念，節(jié)約用紙、節(jié)約用電，從思想源頭改變員工生活中浪費(fèi)的陋習(xí);(3)辦公用品、書包雜志、手機(jī)卡等堅(jiān)持統(tǒng)一購買的原則;(4)本著“合理、需要、節(jié)儉”的原則，嚴(yán)格控制招待費(fèi)的使用，對超額使用的管理費(fèi)采取擴(kuò)大百分比進(jìn)成本的方式。

某辦公樓項(xiàng)目間接費(fèi)用與目標(biāo)成本對比表

通過上表可以看出，間接費(fèi)用這一塊實(shí)際成本比目標(biāo)成本降低20.22萬元。

2.4 合同收入情況

由上表可以看出，實(shí)際收入比目標(biāo)(合同)收入少了16.22萬元，實(shí)際收入減少的原因是裝飾工程圖紙實(shí)際工作量比合同工作量清單工作量要少。

2.5 合同稅費(fèi)情況

建安項(xiàng)目稅金為營業(yè)稅，加上教育費(fèi)附加及城市維護(hù)建設(shè)稅附加后稅率是不含稅工程造價(jià)的3.41%，實(shí)際稅費(fèi)為1703.49/1.0341€?.41% = 56.17萬元，稅金應(yīng)該及時(shí)交納。值得注意的是，由于我們是按總承包單位報(bào)的稅，專業(yè)分包單位的營業(yè)稅就可依免除，我們給分包單位出具稅金代扣代繳證明，然后相應(yīng)稅額可從其工程價(jià)款中扣除。

3 目標(biāo)成本的考核

目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)需要扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和全體員工的共同努力。利用激勵(lì)機(jī)制對各部門和責(zé)任人實(shí)施責(zé)任成本考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，這是十分必要的。公司(分公司)要對項(xiàng)目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項(xiàng)目部要將分項(xiàng)目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實(shí)到相應(yīng)的部門與班組。明確責(zé)任人和獎(jiǎng)罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時(shí)間段或工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行考核，并實(shí)施獎(jiǎng)罰，這是目標(biāo)成本管理取得實(shí)效的重要保證。

某辦公樓項(xiàng)目最終成本與目標(biāo)成本對比表

項(xiàng)目最終盈利為目標(biāo)毛利150.89萬元加上實(shí)施時(shí)的較目標(biāo)值成本降低127.87元，即150.89 + 127.87 = 278.76萬元。公司也兌現(xiàn)承諾，按盈利的30%對項(xiàng)目部進(jìn)行了獎(jiǎng)勵(lì)。

4 結(jié)束語

(1)目標(biāo)成本管理是一種動(dòng)態(tài)的過程管理，管理體系中的數(shù)據(jù)每天都在發(fā)生變化和更新;目標(biāo)成本管理又是一種以人為本的全員管理，需要全體人員通力協(xié)作去完成的;目標(biāo)成本管理還是一種事先管理，是一種主動(dòng)性的管理。

(2)目標(biāo)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)營管理模式，本文只是對目標(biāo)成本管理的概念和思路進(jìn)行了簡單的描述，未更多觸及目標(biāo)成本管理的內(nèi)涵和具體實(shí)施過程。

(3)在某辦公樓項(xiàng)目目標(biāo)成本管理工作中，我們感覺到目標(biāo)成本的實(shí)施實(shí)際上是一項(xiàng)非常繁瑣的事情，需要把各種收入及費(fèi)用分類匯總，需要做 當(dāng)多的臺(tái)帳，而且這項(xiàng)工作是需要日積月累去做的。某辦公樓項(xiàng)目這么一個(gè)1700多萬元的小項(xiàng)目目標(biāo)成本管理尚且如此繁瑣，那么對于較大的工程項(xiàng)目，我們該如何進(jìn)行目標(biāo)成本管理呢?作者前些年接觸過一些開發(fā)成本管理軟件的公司，如果能把成本管理軟件與工程項(xiàng)目很好地結(jié)合在一起，或許可以使項(xiàng)目成本管理更上一個(gè)新的臺(tái)階。

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