永遠逃不掉的宿命輪回

經銷商與廠家，這對相互依賴又相互算計的“歡喜冤家”，吵完鬧完打完了，最后經銷商還是要去找新的品牌來做，廠家也還是要去找新的經銷商。這樣的往復循環，誰也無法左右。

經銷商與廠家，這對相互依賴又相互算計的“歡喜冤家”，吵完鬧完打完了，最后經銷商還是要去找新的品牌來做，廠家也還是要去找新的經銷商。這樣的往復循環，誰也無法左右。

那么，經銷商有一個怎樣的宿命輪回的過程?

第一階段:廠家求著經銷商做

每年都有許多新廠家、新產品出現，但產品沒有名氣，沒有競爭優勢的時候，產品還沒有樣板市場，沒有榜樣客戶的時候，廠家就得求著經銷商。

初期階段，廠家的條件必須達到經銷商的要求，經銷商還要提出比較苛刻的市場支持政策。廠家就算心痛，也還要硬撐著做。雙方相見甚歡，配合比較默契。

比如2003年，福建經銷商修億洪遇到了新興的戶外運動品牌“探路者”，對方沒名氣，沒市場，代理哪個區域市場，“隨便你挑!”又比如，太原日化經銷商王麗在上世紀末代理的船牌透明皂、西湖藥皂等，一開始廠家完全是免費供貨，鋪給你，賣完結賬;2005年王麗又遇到了××堂化妝品，此時該品牌實力弱小，答應王麗只交1萬元的保證金，就可以做山西省代理……

此時，所有的事情都好辦，所有的問題都不是問題，廠家態度好辦事速度快工作效率高，廠家最大限度地滿足客戶的要求。

但在這一階段里，有一個廠家的做法反其道而行之，非常聰明，它就是九陽豆漿機。九陽在1995年～1998年期間，還是一個初出茅廬的小品牌，按說它會去求有實力的經銷商做市場，但恰恰不，九陽去找那些比它還弱勢的批發商，以265元/臺的價格發給批發商，批發商虧5元，以260元/臺的價格大量出貨。這樣每賣一臺，批發商就能從九陽拿到5元的返利。

因此，別的品牌豆漿機加價賣270元，而九陽降價賣260元，都獲得了那5元利潤，但九陽卻銷量大增，很快在豆漿機行業中脫穎而出。

求著經銷商做的小品牌，心甘情愿在人前示弱，必然任人宰割;而在批發商面前以強勢示人的小品牌九陽，從來沒有人敢小視它。

第二階段:雙方商量著做

少則兩三年，多則年五六年，廠家有了一定實力，品牌優勢顯現，廠家就開始要求經銷商提高進貨折扣，要求提升業績。這個階段雙方的力量幾乎是對等的。廠家的態度是，凡事與經銷商商量著辦，合計著做。

同時，采取一邊壓任務一邊加年度返利的策略，胡蘿卜加大棒。雖然是經銷商在付出，但是廠家給利益。此時雙方會盡量維護雙方的面子和感情，掌握好進退的尺度。

比如，已成為“探路者”重慶總代理的修億洪，此時經常給廠家出謀劃策。當時修不同意廠家首先做專賣店，一經說服，廠家便同意按修億洪的意見先做商場。修認為“探路者”是一家有感情的企業，把它當作自己的公司一樣盡心盡責。市場上出現什么好銷的產品，他就買來給廠家寄回去，消費者的需求，他也第一時間反饋給廠家……

2005年前后，修億洪連續四年銷售額排名所有經銷商前十名，同時“探路者”也一躍成為行業第一品牌。

第三階段:品牌壓著經銷商做

這時，當品牌有明星代言，或到央視做廣告的時候，公司一定會把費用分攤給經銷商，提高經銷商的年度任務，減少物資支持，提高供貨折扣，減少年度返利，最終減少經銷商的利潤，增加廠家的利潤。

品牌出現廣告效應的時候，廠家開始強制劃小經銷商的區域，一邊增加經銷商的任務，一邊盡量多地開發經銷商，因為開發新客戶就會給廠家帶來新利潤。經銷商辛辛苦苦地把品牌做起來，要收獲的時候，果子卻被廠家摘走了。所有的廠家所有的品牌都會這樣做，品牌做大也是經銷商的日子開始難過的時候，也是品牌開始擠兌經銷商的時候。

比如，王麗用了近兩年的時間，自己進商場，把××堂化妝品在太原做得風生水起。當王麗開始賺錢了，××堂也開始在電視上打廣告了，全國市場開始同步發展。不久，廠家突然給王麗來了個通知說:大同、陽泉、候馬的經銷權已經給別人了……

原來，山西各地有人一看，××堂產品不錯，立即去找到廠家，要求做當地的代理，十多二十萬的保證金打過去，廠家會不答應嗎?完全將當初給王麗“省代”的承諾視為兒戲。更有實力的經銷商要求做太原市場，多少萬的保證金打過去，廠家會不答應嗎?做大是廠家的本能，此時廠家只有讓渠道下沉，扁平化，直接發展地縣級經銷商，廠家才能做大做強。

一個企業是如何做大的?就是這樣做大的!這樣的方法無可厚非。但對王麗卻是不公平的，她近兩年的投入，市場培育成功之時，卻一夜之間一無所有。

誰叫王麗實力不強呢?這是個弱肉強食的生態鏈。這就是經銷商的宿命。

顯然，這一事件，實際上反映的是，廠家和經銷商對通路控制權的爭奪和對通路格局的再布局。通路控制權，永遠是廠家和經銷商爭奪的焦點。

第四階段:廠家逼迫經銷商做

隨著時間的推移，此時如果品牌做大做強，廠家會馬上膨脹起來，品牌會馬上牛起來。經銷商的銷售任務會高得離譜，政策苛刻得沒邊，一壓再壓的任務壓得經銷商喘不過氣來，經銷商變成品牌的打工者。

這一階段，廠家的態度非常強硬，做事比較粗暴，就連廠家的員工也牛氣得很，根本不考慮曾經為品牌立下汗馬功勞的客戶朋友，任務就是這么多，完成年度任務享受返利，完不成任務什么也沒有。

廠家什么時候逼經銷商，就是地位絕對不對等的時候。這時廠家開始縮小經銷商的區域范圍，開始插手終端。經銷商已經無還手之力，任憑廠家的擺布，因為這樣的大品牌，你不做有很多人搶著做，經銷商只有忍氣吞聲的做下去。

比如，比亞迪成都經銷商平通公司的“退網門”事件，即經銷商對廠家的無情壓榨到了忍無可忍，無路可走之時，經銷商爆發出來的反抗。

又比如，到2008年，戶外運動行業第一品牌“探路者”開始運作上市。這時資本的意志左右了廠家的經營思路，“探路者”開始謀求利潤最大化，對經銷商“強買強賣”，要求修億洪等經銷商進貨的額度一年比一年高，比如上一年銷售200萬元，下一年就要求進500萬元的貨。如果少進100萬元的貨，就要被罰款20萬元!此時“探路者”已肆無忌憚，完全無視經銷商的利益。

同時，“探路者”在各地經銷商的市場內強行開設直營店，活生生地將經銷商的市場蛋糕切下一大塊!關鍵是廠家給經銷商的供貨價是4.5折，同樣的產品給直營店卻是2折，經銷商在競爭中必然處于下風，市場一點點被廠家蠶食。對于商場，直營店更是快速搶奪，問“這個商場你進不進，那個商場你進不進，你不進我就進了!”

“探路者”欲將整個渠道收歸己有之心，昭然若揭。

第五階段:變幻莫測

經銷商最終無法忍受廠家高壓的時候，會有多種結果出現:有些經銷商選擇放棄品牌重新接新品牌;有些經銷商縮小自己的區域;有些經銷商選擇按照品牌的要求做;為完成任務疲于奔命非常辛苦;有些經銷商被迫交出經銷權，轉變成一般的分銷客戶。

迫于壓力，修億洪不得不一次次將賺來的錢又去進貨，還不夠，只得負債經營，他完全疲于奔命。“重慶市場我投入了很多年，商場租金也付了，一旦他們停止供貨，我的一切努力都會付之東流，所以還得硬撐……”

修億洪這個為“探路者”立下過汗馬功勞的“開國元勛”，最終不得不忍氣吞聲，苦苦煎熬。不過他和其他經銷商一樣，已經暗自排兵布陣，留著后手，隨時準備轉做其他品牌。

此時，與修億洪一樣，所有類似的經銷商，都會再去選擇一兩個品牌來重新做代理。一個新的經銷商宿命輪回，又開始了。

品牌做強，市場做大之后，品牌很快就會處于半流通狀態。廠家表面上有嚴格的區域保護措施，實際上廠家無形中卻在默許和鼓勵經銷商來回竄貨，這樣產品才能最大限度地占領市場，廠家才能最大限度地出貨。

比如諾基亞手機竄貨現象就十分嚴重，在全國極為普遍，長沙某大經銷商銷售的諾基亞手機95%是外地竄來的貨。諾基亞公司在2009年中期之前，幾乎每天都在對竄貨經銷商進行罰款，一個經銷商每賺10萬元，諾基亞就罰款3～5萬元，每年諾基亞的罰款所得，竟達到了2億元之巨!這就是經銷商和廠家之間，變幻莫測的關系。