分論壇二:中小銀行的發展與轉型

主持人語:中小銀行經過這幾年的快速發展，已經成為中國銀行業不可忽視的力量，越來越引人注目。特別是三家城商行上市之后，越來越多的銀行也朝著上市的目標奮進。不少城商行已經在跨區域經營上取得了突破性進展，正朝著區域性銀行甚至全國性銀行的目標邁進。城市商業銀行當中服務中小企業貸款的很多模式甚至成為大銀行學習的標桿。在此，圍繞著中小銀行的戰略定位、中小銀行的發展經營、中小銀行的產品創新、中小銀行的服務流程創新等諸多大家感興趣的問題進行交流，為同行提供一個寬松的交流平臺，對大家困惑的問題進行討論。

齊逢昌:銀行要堅定地立足于自身業務

對于后危機時代研究探討中小銀行的轉型，結合我的工作實際，簡單談一下。

第一，只要一個國家確立了市場為導向的經濟體制，而且又是多元化的所有制成份，這種情況下經濟發展就難免會出現周期性的經濟危機。在全球經濟一體化的背景下，進出口、物流、資金、匯率都有千絲萬縷的聯系，國際發達資本主義國家發生危機后必然會產生影響。經歷幾次危機的資本主義國家，大部分都通過經濟危機后的轉型調整，不斷增加免疫力，經過一段時間后經濟又發展起來了，這是我們值得借鑒的。

具體到銀行業轉型特別是小銀行轉型的問題這兩年我也深有感觸。美國經濟危機中出問題的都是大銀行，小銀行在內部管理、經營、風險防控等方面都做得非常好。那么，為什么大銀行會出現問題連帶著美國經濟以及整個資本主義世界都出問題呢?大銀行盡管規模很大，集中了金融業的尖端優秀人才，但也正因如此，它們在利益驅動下，會超常規地不斷研發衍生金融產品，甚至超過政府監管，產生較大風險。小銀行則固守原來的市場定位和服務特色，反而沒有受到多大沖擊。

結合國內和國外情況來看，一個國家的銀行到底是不是應該都往大的方面來發展，是否應該脫離原來的定位往全國性銀行發展，這種發展模式成功的比例又有多大，我希望大家在這個問題上要想清楚。一個銀行到底是先做大還是先做強，是先做精還是先擴張，是做一般化的銀行還是做特色的銀行，轉型前首先應該做好發展規劃。我個人覺得小銀行首先應作的是先奔強、先奔精、先奔特色，朝“精、特、強”這個方向發展。大銀行現代化手段比小銀行強得多，研發功能各方面都比小銀行強，小銀行要競爭就要有自身的特色。從2009年年底，天津濱海農村商業銀行就把發展方向由傳統的光搞信貸業務的傳統模式轉向發展中間業務與信貸并舉的發展模式，尋求自身發展。天津濱海農村商業銀行是座落在天津市的獨立法人機構，對天津市的企業，具有決策鏈短的優勢，這也是天津市的企業為什么愿意到我們銀行來的原因。天津濱海農村商業銀行正在從原來的單純金融經營型轉向經營服務型，并從傳統業務中適當拿出一部分人力物力來集中發展中間業務，設計企業債券、資本重組、項目配置，實現銀行的轉型，這樣，將來即使和大銀行競爭，利潤空間壓得再低，也能保證銀行利潤。

第二，銀行要在理念上堅定立足于銀行自身業務，做間接融資業務，不主張小銀行通過業務直接進入到資本市場。小銀行的信貸業務要逐漸把我們項目投資回歸到流動資金的服務需求上，做短線的資金配置。我們的理財產品一年發15億到20億元的規模，堅持所有的理財產品只能和項目資金或者配套的流動資金服務相結合，堅持短期業務，禁止流向資本市場，禁止流向股市。如果一家銀行設計出來的理財產品約定有百分之十幾的利率，而最后卻連本金都保不住，這不是我們銀行干的事，這種理財產品應該由保險和證券業經營。天津濱海農村商業銀行下一步準備將研發資金投入到理財產品上，相配套的將本金保險，以保證理財產品的保本保值。

在體制上，要構建股份制的現代化銀行體系，這樣才能有效的全面防控風險，構建內部架構完善，責權利相一致的現代化銀行。天津濱海農村商業銀行也是由幾家農村信用社組建成的農村商業銀行，經過兩年半的努力，目前已經成立了十大事業部。支行和事業部之間的關系就如同飛機場和飛機的關系，十大事業部就是十大民航公司，所有的支行就是飛機場，當然這個改制過程中也存在需要調整的地方。但后來證明，我們是正確的。而大銀行由于存量業務太大，過去按行政區劃設的分支機構由來已久，因此，調整過程可能需要十年二十年的時間。

在銀行轉型方面，我們應該吸取國際銀行的先進經驗，多做一些有意義的探討。比如在產品方面，國內銀行應將產品研發的關注點放在參與各方利益的結合點上，以維持這個產品的長久性。在風險方面，過去是審貸分離，偏重于人員分離，實際上應該是利益的分離，強調參與審的不拿效益工資，拿效益工資的就按照審的條件完成任務，這種審貸分離是權利義務的分離，是經濟利益的分離，而不是單純的人員分離。

(作者系天津濱海農村商業銀行董事長)

王勁平:同質化競爭是當前中小銀行需要高度重視的問題

結合大連銀行這幾年的工作情況，我就銀行業轉型談四個觀點。

第一，小銀行可以大作為。21世紀以來，中國銀行業的發展尤其是小銀行的發展有了質的變化，人民銀行統計數據顯示，截至2010年6月末，中小銀行的存款規模達到13.32萬億元，貸款余額達到11萬億元，占整個中國銀行貸款和存款的比重分別達到25%和31%，資產總量也達到1500億元。可以說，中小銀行在中國銀行業的總資產規模中已是三分天下有其一。中小銀行的發展對中小企業問題，“三農”問題，以及經濟發展都作出了重要貢獻。

第二，小銀行在成長中同樣遇到了巨大挑戰。銀行做到一定程度以后，發展中便會遇到了一系列瓶頸，特別是一些小銀行從一個區域性銀行走向全國以后，在一系列問題上會遇到瓶頸。比如說人才問題、IT支持問題、管理水平問題等。從總行方面來講，對管理和技術支持的條件提出更高的要求，從全國各地引進的人才也存在文化融合的問題。這些都是小銀行繞不過去的，得不到妥善解決，勢必會影響小銀行的發展，甚至會波及到整個銀行業的穩定，出現系統性風險。

除此之外，同質化競爭也是當前中小銀行需要高度重視的問題。銀行業極易被模仿，小銀行如果沒有自身的特色，同質化競爭勢必會影響小銀行未來的發展。中國銀行業是在國家政策的保護下，甚至壟斷的經營范圍之下進行的一種經營，競爭不充分。看競爭是否充分，主要看市場主體是否放開，國家現在政策限制還是非常嚴格的，包括村鎮銀行方面。各銀行所謂的競爭也是在某種程度上，在國家利率的統領之下，并沒有實現利率市場化。將來競爭非常充分的情況下，特別是利率市場化推出之后，中國銀行業也將重新洗牌，到時小銀行如果還不能形成自身的特色，將嚴重影響其發展。

第三，小銀行轉型需要有大的戰略做指導。轉型對整個中國銀行業來說都是共同的話題，中國銀行業的發展趨勢，要求各類銀行都要找到自身的目標市場和目標受眾，要有各自的特色。作為小銀行，要在充分保障準確的市場定位的基礎上，制訂能夠發揮自己優勢的戰略，打造屬于自己的差異化經營和特色化服務的核心競爭力，這里所謂的差異化是指無法模仿的。還有一種是秩序的差異化，雖然可以模仿，非常雷同，但卻永遠趕不上。面對不同的市場環境和客戶需求，中小銀行必須通過持續的主動創新來鞏固自己經營特色和差異化的優勢。

在這方面有三點想法:一是堅持服務中小企業的市場定位，制訂差異化的經營戰略。小銀行無論在什么情況下都不應該放棄中小企業的市場定位，如果把它作為長期戰略堅持下去，未來的轉型將是水到渠成的事情。二是推行特色化服務的營銷戰略。中小銀行要根據自己的客戶需求，按照自己的市場定位，推出相應的項目，主要是按照自己的想法，根據客戶的需求，設定符合客戶需求的產品。三是實施產品創新。中小銀行的創新也應成為其核心競爭力。

第四，小銀行追求大發展要有大智慧。中小銀行發展不能老盯著規模和利潤，應該把思想更開闊一些，境界更高一些，更多地從企業社會責任角度看問題，提升中小銀行的軟實力。

首先要對銀行業的性質有新的認識。過去一談起銀行就是用錢來掙錢的特殊企業。現在就要把銀行歸類到服務業，站在服務業的角度，考慮如何給企業提供全方位的服務。如果銀行能夠與企業結成戰略合作伙伴，可以給企業提供戰略發展方面的服務，甚至可以和企業家成為朋友，提供全方位的服務，銀行增加收入的空間就會被徹底打開。

再者要用好科學發展觀，平衡好業務發展的各種關系。銀行經營目標就像滑雪一樣，還是掌握平衡的問題，如果重心掌握不好就會摔跤。銀行的平衡就是擺脫同質化競爭，實現特色化經營，用科學發展觀處理好效益規模之間的關系，找到資本和規模，風險和效益的平衡，只有做業務時把它們的關系處理好，中小銀行才能健康發展。

其次要倡導以人為本的管理理念。員工是企業最重要的資源。員工如果能夠沒有后顧之憂的工作，這個企業的服務質量和工作效率就會提高。同時，員工的良好形象和精神風貌也會得到社會和企業以及客戶的好評。

(作者系大連銀行行長)

王慧萍:城商行應在清晰的市場定位基礎之上談轉型

在日趨激烈的競爭當中，小銀行將來的生存和發展環境比大銀行更為嚴峻。當前，包商銀行一直摸索和探討經營模式的轉型和市場定位的重塑。

我認為中小銀行，特別是城商行應在清晰的市場定位基礎之上談轉型。包商銀行從2004年開始實施市場戰略轉型，明確了服務小企業，以小企業為核心客戶的市場定位。在這個市場定位的基礎上，小企業信貸領域從管理、技術、經營模式和盈利模式的發展方向上都進行一系列的探討。經過幾年的實踐證明，這條路還是可以走得通的，在這一定位基礎上明確小企業是包商銀行的核心服務對象，然后根據客戶的全方位的需求再配合產品的轉型、業務渠道的轉型以及服務理念的轉型，相應的配合培訓轉型和IT系統的轉型。

在定位清晰的基礎上，如何構建自己的核心競爭力，這是需要我們考慮的重要問題。

(作者系包商銀行行長)

黃軍民:服務中小企業要有一套可復制的技術

在中國銀行業同質化比較嚴重的背景下，作為城商行和小銀行探討轉型，首先應該考慮到轉型的目標是什么?轉到哪里去?怎么轉?這些都是需要深刻思考的問題。而在這個過程當中，我們的核心競爭力在哪兒?我們的客戶在哪兒?我們的產品是什么?我們為客戶帶來什么樣的價值?這是在市場經濟的條件下，銀行轉型必須要面對和回答的問題。對這些問題思考的程度決定著我們的轉型方向以及成功與否。對此，我有五點看法。

第一是關于市場定位的問題。臺州銀行從城市信用社開始到目前發展20年來，始終堅持小企業和微企業的市場定位。臺州銀行所有貸款戶均余額不到50萬元，有將近6萬家貸款戶，500萬元以下的小企業貸款占總貸款額的86%。起初在信用社時期，由于自身規模小，只能選擇個體戶和小企業。后來做了幾年后發現這個市場很好，沒有人去做，因此也就成了我們的戰略選擇。對于這一市場定位打一個比方，比如銀行也像一個賓館，有的人住五星級賓館，有的人住四星級賓館，住招待所的人住不了五星級的，大銀行就服務大客戶，小銀行就服務小客戶，小客戶就找小銀行。傳統認為做小企業、小客戶風險比較大，但我們做了二十幾年后發現，做小企業風險并不大。臺州銀行經營這么多年，不良率都沒有超過1%，這幾年不良率都在0.3%，臺州銀行現在250億元的貸款，壞賬只有7000萬元，占0.25%。市場利潤也非常豐厚，臺州銀行連續五年的總資產收益率都超過2%，2009年更是達到2.48%。

第二是針對市場定位，打造簡單、方便、快捷的金融平臺。臺州銀行將“簡單、方便、快捷”做為自己的品牌，在所有的銀行LOGO上，包括我自己的名片上都講“簡單、方便、快捷”這六個字。這個品牌已經成了我們的承諾、員工行動的指南。

第三是要對小企業有深刻的認識，打造自己的專業隊伍。做小企業就需要有很多人來發展。臺州銀行現在有2500多名員工，有40%左右是做客戶經理的，選人時不一定要招碩士生、博士生，不一定要招金融專業，不管什么專業，只要他聰明，能夠誠信的服務，有良好的服務意識就可以成為我們的員工。

第四是要形成適合自己的產品和業務流程，形成自己可復制的技術。因為小企業很多，員工隊伍也在逐漸壯大，我們在實行跨區域形成全國性的小企業的專業銀行時，以前做小企業靠鄰居，大家熟悉就可以貸款，做大以后就不行了，需要形成自己可復制的技術。只要客戶站在面前，信貸員通過對他兩個小時的調查，就可以決定是否貸款給他，如今，我們已經形成了從營銷到調查，再到放貸的一套標準流程和可復制的技術。

第五是要不斷的創新。政策、監管環境以及國際國內的形勢都在不斷變化，我們的客戶也在不斷提升，并向我們提出新的需求，這就要求銀行也要不斷提升。在這過程中，只有靠不斷的創新，才能不斷的占領這個市場，提高自己的核心競爭力。因此，創新能力是銀行發展的關鍵能力。

(作者系臺州市商業銀行行長)

崔洪彬:轉型的目的和關鍵是要揚長避短

我認為中小銀行轉型要處理好幾個關系。

第一，處理好發展與轉型的關系。作為中小銀行，雖然最近幾年發展比較快，但畢竟還是小銀行，如果在發展與轉型這兩者之間做一個選擇的話，我認為中小銀行第一位的還是發展，要先發展后轉型，如果不發展生存都成問題，轉型就更談不上了。

第二，處理好自主轉型與監管的關系。大家都知道，中小銀行，特別是地方性的中小銀行與國有大銀行是不一樣的。中小銀行都是在當地黨委政府直接領導之下的，這里面就有兩個關系。一是處理好與當地黨委政府的關系，二是處理好與銀行監管部門的關系。因為我們無論發展還是轉型，都離不開當地黨委政府的支持，更不能脫離銀監部門政策和法規的要求。

第三，處理好揚長與避短的關系。我們轉型的目的和關鍵是發揮我們的長處，規避我們的短處。與國有大銀行相比，我們的長處是管理鏈條短，機制比較靈活。轉型目的或者說關鍵是把這一長處盡可能發揮出來，或者使我們的長處更長，來規避我們的短處。短處也同樣存在，像人才缺乏，就滄州銀行來說，人才就非常缺乏，一個是領導人才，現在我們想建一家支行，找一個行長都非常難，再就是科技人才，這都是我們的短處。我們轉型應該充分發揮我們的長處。

第四，特色化與同質化的關系。小銀行應該堅定的走有自己特色的發展之路，而不能跟在國有大銀行后面，因為無論從實力、人才和科技支撐都無法與之相比，因此，我們一定要堅定走有自己特色的路。

第五，處理好做強做大與做久的關系。作為中小銀行，第一位應該是做強，第二位才是做大。應該再加上一句，無論做強還是做大，我們的目的都是要做久，將我們的銀行做成百年老店，這是我們轉型的目的。

第六，經濟責任與社會責任的關系。過去我們更多的強調經濟責任和經濟效益，今后我們轉型應該更加注重社會效益，更加踐行社會責任。我們滄州銀行不僅這么說，也是這么做的，滄州銀行這些年各項捐資有200多萬元，資助城市建設、教育、慈善事業，積極踐行社會責任。

(作者系滄州銀行副行長)

代 軍:戰略轉型應首先明確市場戰略

富滇銀行在1912年辛亥革命時期就存在，在抗戰時期也曾經作出過積極的貢獻，國民革命時期曾經是發鈔單位，也是專業化的投資機構。談到今天的轉型，我談兩個觀點。

第一，戰略轉型的前提應該首先明確市場戰略。富滇銀行這兩年做了基本的嘗試，發揮品牌優勢和區域優勢。富滇銀行地處西南邊陲，2009年7月中國銀監會特批全國140多家城商行中富滇銀行是唯一一家在老撾設立代表處的銀行，富滇銀行的戰略轉型就是立足云南省，面向東南亞，戰略轉型前提和基礎是要有明確的市場目標。

第二，管理創新是戰略轉型重要的內容和手段。因為同質化競爭包括商業模式和營業模式的選擇。如何來進行轉型，我們的管理創新是至關重要的。這兩年我們雖然成立時間短，但是在管理創新上多多少少做了一些嘗試，包括公司治理和風險管理等方面。

(作者系富滇銀行董事會秘書)

鄭志瑛:小銀行轉型的“九戒”

在轉型期，小銀行發展和轉型的邊界在哪?轉型轉到哪兒?有沒有一個大的框架?在此，我想談一下小銀行的“九戒”。

第一戒，經營地域要“戒”全覆蓋。現在很多城商行都在實行跨區域經營，但全國140多家城商行是不是都要在全國設立分行。我覺得，城商行跨區域經營是有邊界的。如果你走得越遠，你的優勢可能越難發揮出來。如果你所在的原始地域有市場的話，不一定非要跨區域走下去。邯鄲金融市場有2000億元存款，1000億元貸款，邯鄲銀行占其中的8%，如果不往外走就可能落后，只有往外走，但出去以后會暴露我們的缺陷，我們自己的大蛋糕還沒有吃完，因此，我認為小銀行跨區域發展還是有邊界的。

第二戒，業務范圍“戒”全功能。現在的金融業務非常多，一家小銀行的人力資源有限，不是什么業務都要覆蓋。邯鄲市是內陸城市，外向型業務并不多，我們的外匯業務想暫時停一停，不能追求全功能型的小銀行。

第三戒，客戶“戒”大而全。要注重對部分客戶做深度挖掘和服務，邯鄲有4萬戶工商注冊企業，邯鄲銀行才做了1000戶，全邯鄲的銀行業沒有做到2000戶，95%的企業沒有拿到銀行貸款，邯鄲銀行在實踐中，有意識的放大客戶，拓展中小客戶。同時，一些大型企業，重點項目融資幾十億項目的投資，我們也介入不了，比如一條高速鐵路最少要3億元，我們的單戶限額是1億元，這個業務就沒法兒做，因此說，客戶應該也是有邊界的。

第四戒，貸款的期限“戒”長期化。小銀行主要做中小客戶，中小客戶除了個貸以外不大可能做五年、十年的合作，現在掌握原則是期限一年，最多兩年，個別可以三年。這樣的話，小銀行的貸款期限應該戒長期化，因為有統計說，小企業的生命周期是三年至五年，因此，貸款長期化可能保證不了還款率。

第五戒，利率貸款定價“戒”低利率。邯鄲商行的經營原則是將利率控制在基準貸款利率，下浮就不做。因為我們要積累資本，成本是3%，貸給它5%，收益太低，我們對于一些特大戶，下浮10%的貸款就干脆不做。我們的感受是貸款定價要戒低利率。

第六戒，風險防控“戒”低風險。在業務上，小銀行干的就是小企業貸款風險高的活兒，這樣的話，風險防控應該是戒低風險。隨著業務發展，不良貸款絕對額可能會增加。邯鄲銀行八年都沒有案件，既然做這種高風險的業務，對于案件也有一個容忍度。要實行動態調控，案件防范不了的時候，要有嚴格的辦法。中國銀行的發案率是低于全世界的，像倫敦存在搶銀行、搶ATM機、拿著鏟車把ATM機鏟走的事件發生。

第七戒，資本補充“戒”盲目化。資本補充的方法有很多，盈利、擴股、引進戰略投資人、引進境外戰略投資人、上市等，我看到的資料，一半的城商行提出上市的目標。邯鄲商行沒有提出上市的概念，我們提出三年后達到上市的標準。我們請普華永道做指導，按照上市公司的標準做內控，輕易不提上市目標，如果邯鄲商行要上市的話，中國有100家中小銀行可能都要上市。城商行是不是在資本補充上都要以上市為終極目標，有的好銀行做得好沒必要上市，邯鄲的大中型企業也比較多，這樣就不一定都要到股票市場去上市融資。

第八戒，更名“戒”常態化。一個企業的名稱是企業很重要的甚至是很靠前的資產，老百姓會覺得你一改名，誰都不知道誰了，邯鄲銀行要跨區域，再把邯鄲這兩個字去掉取一個抽象的名字，更名不能常態化，這是企業管理的大忌。像花旗銀行和匯豐銀行幾百年不改名。現在的心態好像是不改就得落后，逼著我們改名。銀行名稱是很重要的無形資產，而且也是你的標志，你天天改名，不說經營和費用，社會會怎么看你，你是不穩定的銀行，因此，更名不能常態化。

第九戒，公司治理“戒”理想化。小銀行幾百號人規模不大，按照理想化的公司治理“三會一層”的模式，會造成很多不必要的成本和管理上的費用。在一二十年內，城商行國有企業的性質是不會變的，國有企業的管理不完全是純市場的主體，有很強的政府色彩。對城商行的公司治理有四方面的觀念:一個是國有股份要退出，二是沒有地方黨委和政府的干預，三是完全交給董事會去決策，四是“三會一層”邊界清晰。

這樣的理想在最近一二十年是很難做到，第一個是因為不符合我國城商行的實際。比如城商行第一股東是地方政府，它是真正的戰略投資人，這個不會變。第二個理由是城商行不可能沒有地方政府和黨委的干預，因為它是老板，哪有出資人和買單人不管自己企業的道理，不要追求理想的董事會自主決策。第三個理由是城商行完全由董事會決策并不可行。現在城商行的董事很多是小老板和個體戶，人家入股時就想跟銀行搞點關系，由他們來管理反而對城商行的管理不利。第四個理由是“三會一層”很難找到清晰的治理邊界。這種邊界首先不好找，有了也不好操作。也就是說，公司治理戒理想化，城商行有城商行的特征，大家各司其職，“三會一層”盡到自己的責任，共同為了城商行的發展，協商共識是更好的，完全的制約不一定有利于當前城商行的發展。

(作者系邯鄲銀行行長)

陳健明:實現銀行轉型必須守好三個市場

圍繞銀行轉型我想談四點:第一，轉型對小銀行來說更具備迫切性。第二，轉型對中小銀行來說是一個全方位的轉型，應該說也是一種戰略方面的轉型。第三，中小銀行轉型一定要結合自身實際情況有針對性的考慮轉型的問題，明確市場目標、找準切入點，走自己特色的路。第四，轉型必須有科技支撐。

廣州農村商業銀行在2009年11月正式由農村信用社改制為商業銀行。之前，廣州農村商業銀行在八年的改制過程中，以2.8元/股引進股東，消化了幾十億的不良貸款，不良率不到0.8%，其他幾項監管指標也都達到監管部門的要求。近年來，廣州農村商業銀行的存款貸款增長都高于廣州地區的平均水平，盈利增長也都保持在30%#12316;40%的區間。目前，廣州農村商業銀行整體規模在廣州地區僅次于工、農、中、建四大行排在第五位。關于轉型，一方面，農信社原來的目標客戶是農村這一塊，廣州市下面的幾個區縣城市化進程不斷加快，如果還是固守農村和農業這個陣地，發展空間會越來越窄。另一方面，與四大國有銀行拼客戶，無論從品牌、網絡、科技建設還是人才方面，我們都不占優勢。

在這種情況下，要實現銀行的轉型就必須守好三個市場:第一個市場是農村市場，這是農信社幾十年來發展的根，也是今后賴以生存的基礎。第二個市場是要鞏固好城鄉結合部的市場，隨著城市化進程的加快，廣州周邊村、鎮、縣、區的市場越來越活躍，所以必須要重視。第三個市場是廣州市區的市場。我們在農村可以說是領導者，但這一塊則是跟隨者。在三個市場里面，我們提出的發展戰略是“務農進城”，圍繞這個目標從組織架構、人力資源配置、考核機制、科技建設等方面去配套。通過全方位的轉型，來實現我們“務農進城”的發展目標。實際上，通過這幾年，我們的戰略還是比較成功的，包括產品創新、經營配置、考核機制等等方方面面都是按照這個發展戰略來考慮，這幾年我們整體的發展在同行里還是走在前面的。

隨著改制成功，廣州農村商業銀行的知名度也在不斷提高，今后我們第一個要考慮的是跨區域發展的問題。為此，一是開設村鎮銀行，我們準備陸續開設一些村鎮銀行。二是通過異地設立分行。三是人才建設。四是信息技術方面。近年來，我們在信息技術方面投了大量的人力物力，每年都拿出一定比例資金進行信息技術的開發。對中小銀行來說，轉型一定是今后保持長期穩定健康發展的必由之路。

(作者系廣州農村商業銀行副行長)

單慶林:銀行轉型要堅持以客戶為中心

對于銀行的轉型問題，在這兒談一談自己的看法。

第一，銀行轉型要堅持以客戶為中心。轉型是一個要求同樣也是一種戰略，但是最終的目的還是要留住客戶。銀行之間的競爭就是在競爭客戶，只要這個銀行有基本客戶，有大批優質的客戶，那么銀行的發展就沒有問題。你保證優質的客戶不走，又有新的客戶進來補充，那這個銀行發展就沒有問題。

第二，轉型要符合自己的地域特點和發展實際。服務上的創新沒有一個統一的模式，各地有各地的特色，在服務上需要根據客戶的需要進行創新，比如說我們銀行網絡規模有限，信用卡一年就發幾萬張，如果與大行收費相同，網絡分支又不及人家，競爭肯定會有困難。中間業務收入各行各有特色，也不能強求中間業務收入占到一定的比例。歸根到底，要根據自己的實際情況進行運作。

第三，在轉型當中還應該做好四項重點工作。首先，要保持銀行有序、有效發展。其次，要承擔責任。包括政治責任和社會責任，必須服從國家大的宏觀調控政策，要為當地經濟服務。再次，要做好自身的調整，包括收入結構、貸款結構和貸款質量的調整，保證正常發展。最后，轉型要逐步往科學化方面發展。作為小銀行來講，要提供差異性的優質服務來滿足客戶的要求，逐步把客戶吸引過來。

(作者系承德銀行董事長)

譚樂清:小銀行轉型要堅持業務“短平快”的特色

第一是銀行的收費問題。我看各大報紙都在報道這件事，這在全國引起了不小的波動。銀行轉型，無非是市場定位、特色和中間業務收入方面。像萊蕪市主要是以鋼鐵業為主，萊商銀行支持的這些客戶多數是圍繞大鋼廠服務，錢少了根本做不了。銀行在服務時，中型企業、小型企業和微型企業應該占一定比例，不能單獨的偏重哪個。

第二，小銀行轉型要堅持業務“短平快”的特色。要適當提高中間業務收入的占比，不斷增加非利差收入。除了傳統業務外，萊商銀行在國際結算方面也做得不錯，我們在萊蕪市的國際結算量已經超過國有銀行，無論是業務筆數還是金額都排在第一位。

第三，銀行轉型要有一個寬松的環境。現在銀監局的監管越來越細，與人民銀行一起管。政府應該支持中小銀行逐步完善法人治理結構。萊商銀行2008年引入浦發銀行作為戰略投資者，同時大力發展村鎮銀行，通過這方面增加我們資本的回報，保證了穩健經營。

(作者系萊商銀行行長)

徐東高:城商行在轉型過程中要走差異化的道路

關于銀行轉型問題，我想從五個方面來談。

第一，經過十幾年的發展，可以說，日照銀行發生了翻天覆地的變化。資產總量、存款總量、效益都比建行初期都增加了幾十倍。如今，日照銀行已經在青島、濟南都設了分行。日照銀行和其他城商行一樣，發展方式正在調整，經過前十幾年的發展正在經歷從量變到質變的提高，換句話說是由過去的外延發展向內涵發展轉變。

第二，關于結構調整問題。結構調整問題牽扯到負債結構、資產結構、收益結構，甚至包括人才結構等各個方面。我認為城商行到現在應該對自身有一個分析評價和評估，明確自己的長處和短處，在結構調整上做出自己的戰略安排。

第三，城商行要扎根地方，不管是已經實現跨區域經營的還是沒有實現跨區域經營的，城商行在轉型過程中都要走差異化的道路，突出自己的特色。就日照銀行來說，日照港的年吞吐量已經突破兩億噸，在全國大港當中名列第八位。根據這些特點和所處的優勢，日照銀行發揮港口優勢，服務中小企業，將打造物流銀行作為日照銀行的發展特色來做，把金融資本和物流資本很好地融合起來，實現共贏。從這幾年的實踐來看，效果很好。

第四，各個城商行的發展歷史不一樣。組建城商行的歷史有長有短，有的是十幾年，有的是只有幾年時間，情況千差萬別，有技術問題也有管理水平的問題，因此，要量力而行，根據自己的情況做出自己的選擇。

第五，要揚長避短發揮優勢。從規模和歷史來講，城商行確實處在劣勢，但城商行也有自身的優勢，比如說城商行機制靈活、決策快。因為我們是總行和支行兩級管理，扁平化特點非常突出，通過這兩年的摸索也創造出了自己的特色和適合自己的經營管理模式，對一些特殊企業，我們以后要發揮扁平化的優勢，迅速做出反應，做出決策，最快速的滿足市場和客戶的需要。比如說對一個企業業務，如果是在其他大銀行需要從支行到分行再到省行甚至到總行的過程，因為我們在地方了解企業，當企業提出需求的時候我們可以用一兩天的時間就做出反應，而大銀行可能需要一個星期。還有一個服務的優勢，我們是地方銀行，是為地方中小企業服務，是為市民服務，我們在服務的時候能夠根據本土化的要求，根據市民的要求，根據本地的實際情況，量身訂制適合本地特色的服務產品。

(作者系日照銀行行長)

周瑞谷:在與小企業共同成長過程中推動自身的轉型

中小銀行在目前嚴峻的形勢下怎樣開拓視野、轉變理念，如何做好自身的特色業務，為小企業、個體工商戶和城鄉創業者提供服務，為此，我向大家做一個匯報。

浙江稠州商業銀行有一些比較特殊的地方，第一是八億股本里沒有一份政府的股份，都是民營小企業的股本，這樣組建的一家股份制商業銀行。第二是它誕生于義烏小商品市場，義烏小商品市場發端于上世紀80年代初，發展幾年后資金出現瓶頸，大銀行解決不了，1987年便誕生了我們這家城市信用社，同時誕生的還有兩家，但最后都倒閉了，只剩我們這一家。第三個特征是，到目前為止，還是在縣域城市發展的銀行。這就決定了我們只能立足于城鄉創業者、立足于小企業。到2006年，我們改制成城市商業銀行，現在跨區域經營已經發展到了南京和福州。目前，義烏市有九萬多個體工商戶，其中有五萬多戶都在我們行開戶，都得到過我們的金融服務。在此，我主要談幾點。

第一，詮釋小法人機構跟小企業相互依存的關系。有一個叫做夢娜襪業的企業，一年生產的襪子有六七億雙，這家公司的老板1984年高中畢業的時候就在義烏擺攤賣襪子，到1989年積累了一點錢想買襪機搞生產，義烏當時的模式是前店后廠，需要50萬元的貸款，因為他沒有財產抵押，四大行沒辦法給他貸款，這種情況下找到我們，我們讓他多找幾個人，就找了五六個親戚，當時提出了一個“互保”的概念，解決了他的問題。使他從擺攤變成了小企業主。到了1994年，因為人們的收入水平提高了，襪子的需求也多樣化，要升級換代，當時要買進口的織機，需要570萬元，我們給他貸了800萬，有一部分是抵押的，建立了現代化的襪子生產廠。在這個過程中，生產的勢頭越來越好，確立了市場優勢，現已發展成為一個現代化的股份公司，在義烏當地已經成長為一家大型企業。這時候除了正常的信貸業務外，更多的是票據、匯兌、結算、理財甚至財務顧問方面的需求。作為小法人金融機構，我們對這個問題感到比較苦惱，一方面我們不可能全部的貸款需求都滿足，這也促使我們在金融產品、服務手段方面進行創新，對一些中間業務及時給予滿足。我們目前對這個廠除了有3000多萬元的貸款之外，對國際業務方面、財務顧問等方面也給予幫助。從這個過程來看，我們覺得小企業對小法人金融機構來說是很大的舞臺，這個舞臺可以讓我們盡情施展，小企業的需求隨著發展以后也能呈現出多樣化，也逼著我們去動腦筋，去想辦法，也逼著我們想怎樣在這方面做精，做專業。

第二，在支持小企業過程中，盡管成本比較大，但收獲也比較可觀。在浙江小企業為主的地區，企業的經營狀況、市場競爭力還是有相對優勢，我們小銀行只要真心跟它們抱在一起，還是能夠分享它們的成果。

第三，與小企業共同成長過程中也可以推動自身的轉型。這個轉型不僅是服務理念、服務方式的轉型，也有經營管理理念的轉型。現在小銀行跨區域經營以后面臨很多困境，但最難克服的還是支持小企業的模式如何復制的問題，也就是說怎樣做到入鄉隨俗，這一點我們目前還在探索過程中。從現在情況來看，還有很多工作還要需要我們進一步努力。

(作者系浙江稠州商業銀行行長)

張成保:以良好的公司治理支撐自身定位的發展

石嘴山銀行在2009年3月由城信社改制為石嘴山銀行，12月底實現省內跨區域經營，在此，簡單談談這半年多的感受。

第一，作為城商行，我們的定位是中小企業，堅持服務中小企業的大方向是永遠不能變的。

第二，在跨區域發展過程中要考慮因地制宜，走特色化、品牌化的道路。石嘴山是個工業城市，我們跨區到的銀川市是商貿物流中心，這種經濟是兩個完全不同的概念，原來在石嘴山做的是小額貸款，因為工業企業，只能是大的貸款居多，客戶群體也是這樣。當我們到銀川以后，還是堅持中小，但是做商貿物流的企業，我們改變運作模式，半年內迅速就打開局面，中小企業的定位不變，模式則因地制宜。我們在寧夏市場主要做票據業務，最高峰時能占到全寧夏50%的市場份額，在當地只要是中小企業基本上都知道我們的銀行。董事會2010年提出走村鎮銀行的道路，2008年在城信社階段，我們已經投資了寧夏第一家村鎮銀行，目前已經實現了投資回報。

第三，要有良好的公司治理支撐自身定位的發展。石嘴山銀行雖然有政府股份，但是當地政府非常開明，對公司的人事不做任何干預，就讓我們按照市場化去經營。我們的領導層也沒有行政級別，沒有任行政職務，這都保證了公司治理和戰略定位的貫徹執行。

第四，石嘴山銀行跟《銀行家》雜志近期要舉辦主題為西部大開發與金融支持的論壇，盛情邀請各位到塞上江南——寧夏作客。

(作者系石嘴山銀行行長)

黃 偉:要注重企業文化的建設

大家都提后危機時代銀行業的轉型，那么，到底什么是轉型?該怎么轉?轉到哪兒?我們的客戶應該在哪里?這是我們一種戰略上的選擇，每家銀行在沒有跨出區域之前，都應該結合本地區的實際情況做好自己的選擇。鞍山市商業銀行近年來一直在向資源型行業轉移，因為鞍山是一個資源豐富的地區。轉型的目的應該是為了生存，為了更好、更快的發展。

鞍山市商業銀行這些年來一直在積極向大銀行學習，我們沒有自己的研發部門，而是不斷模仿學習大銀行，總結各行的實際經驗。同時也積極向其他城商行學習，促使我們不斷發展。企業轉型過程中應注重企業文化，一個企業將從何處來向何處去，將達到什么樣的目的。松下公司成立時給自己的定位目標是發展250年，松下不是生產電器的地方，而是培養人的地方，生產電器應該是松下捎帶的產品。

我們這些年來一直注重企業文化的建設，教育職工把企業當成家，把規章制度當成法，把客戶當成王，把服務質量當成命。在領導之間我們一直講了解、講理解、講諒解，在中層干部間比團結、比協作，在職工之間比工作、比貢獻，通過企業文化的教育和引導，使我們的銀行能夠更好、更快的發展。

(作者系鞍山市商業銀行行長)

譚雅玲:中小銀行與國有大銀行討論的轉型分屬兩個層面

我記得2009年參加《銀行家》舉辦的中小金融機構論壇，就說到今天的主題——后危機時代的銀行業轉型。轉型的概念非常籠統，依然是客戶、產品、效率等方面的事。中小銀行與國有銀行討論的轉型是兩個層面。國有銀行盡管已經實現了轉制，但仍然面臨要提高效率的問題，增強國情特色，形成中國的競爭力。國有銀行還有一個責任是市場配置，目前是國有銀行占主一支獨大，中小銀行數量多，但是規模和影響力小。改革更應該放到改制上，這個改制并不是把所有過去的東西都推翻，而是通過這個制度改革來提高我們的效率和效果。而對于中小銀行，我個人感覺更多的還是定位問題，因為不同地區特色優勢不同，應按當地的實際需要來發展。如果一家商業銀行的改造使其原本特色失去了，那么結果必將是同質化競爭。所以我覺得在討論中小銀行時，它面臨的不是轉型的問題，而是定位的問題。

在整個銀行的發展過程中，我們看到美國的銀行在面對市場時，在揣摩政策、論證政策、猜測政策，而我們還習慣于計劃經濟時代的上傳下達。過去我們的金融機構和國企一樣有責任、道德、義務，我們商業化改造則更傾向于追求利潤、追求指標、追求效率。實際上，計劃經濟和市場經濟轉變應該是一種互補，一種雙贏，責任、義務和利潤指標應該是可以共存的，而不是只要前一個指標或者只要后一個指標。

應該探討中小銀行的競爭力和凝聚力，為這一輪的宏觀調控和結構調整作出自身的貢獻和找出自身的位置，對整個國家經濟或者整個國家金融的發展做出貢獻。

(作者系中國外匯投資研究院院長)

王 欣:中小銀行的轉型需要解決四個轉變

第一，在業務發展模式上的轉變。我認為中小銀行在從單純存貸款業務逐漸向綜合性服務轉變。中小銀行賴以生存的基礎就是存貸款業務，批發業務現在逐步根據社會經濟發展的需要對中小企業提供理財、財務并購、重組、基金介入、保險、租賃等方面一攬子綜合解決方案，提升中小銀行的服務能力。服務方面，從存取款業務向財富管理轉型，未來的中產階級將是龐大的人群，中小銀行在當地有較多的客戶基礎和客戶資源，在私人銀行包括財富管理和教育這方面有比較大的發展空間。

第二，在增長方式上的轉變。要從單純的利差收入向非利息收入以及多元的中間業務收入轉變。由于中小銀行受到嚴格的資本約束和經濟資本的要求，貸款投放受到了一定的限制，西安商行近幾年貸款收入比重逐年降低，這幾年我們的非利息收入特別是資金運營的收入大幅度提升，因此在收入增長方式上的轉變和大銀行也應該是一個方向，作為一家銀行投資價值估價的一大標志就是非利息收入的占比，這是將來在資本市場上一個重要的因素。因此在收入方式上中小銀行可以抱團采取對中小企業的扶持，另外在地方重大的項目上也可以采取銀團合作的方式，通過分銷的方式從中間收入包括資產的轉讓上獲取利息收入。

第三，治理結構上的轉變。從股東的結構上進行轉變，從單一的資本性投入向多元化的股權結構轉變，使引資引智相結合發展，因為中國的流動性快速增長，很多城商行股權結構來看大部分是以地方政府出資和地方企業出資為主，包括民營和非國有的。從未來銀行的健全法人治理結構來看，應該是地方政府、銀行機構以及非銀行機構共同出資，西安商行經過三年努力，在法人結構方面成功引進了豐業銀行和信達股份公司，對股本結構進行了很好的改善，為我們未來的發展奠定了比較好的基礎。

第四，經營理念上，向管理服務型轉變。作為銀行我們城商行這幾年經過艱難的轉變，從合作銀行到城商行、股份制銀行，管理上更多的是服務企業，金融業作為第三產業的一個主導型產業，從服務客戶、服務市場上找準自己的定位，打造特色銀行。

(作者系西安市商業銀行副行長)

高宇輝:轉型是一個戰略層面的問題

一家銀行戰略層面不清晰，戰術層面的價值和意義就不大。困擾城商行這么多年發展的重大問題是有發展沒戰略，有戰略沒執行，戰略的短期化或者換一任領導戰略就發生了變化，而公司治理的問題沒有得到根本解決。

城市商業銀行早期發展歷史是以處理歷史遺留問題為主，隱藏在城商行背后的發展脆弱性問題并沒有從整體上和根本上得到解決。舉一個簡單的例子，銀監會一直倡導政府持股比例不斷降低，但是在化解歷史遺留問題過程中很多銀行不但沒有降低反而上升。由于公司治理問題沒有得到根本解決，銀行家的職業經理人身份沒有得到確認，我們談了很多新觀點并不代表大股東的意思，并不代表董事會的意思。城市商業銀行再往下走面臨幾大挑戰:董事會的決策水平代表一個銀行的發展水平;整個銀行對未來發展的前瞻性看法也決定銀行未來是做大做強，還是在新一輪競爭中敗下陣來。假如這次金融危機不爆發，國家的刺激政策有所減緩，回憶2008年上半年緊縮政策繼續下去，作為中小銀行的日子會有多難過，高強度的刺激政策帶來繁榮現象后面，我們是否能夠更清醒的認識到自己的脆弱性，更應借著這次的調整加快發展。如果不轉型，城商行再往下發展，首先面臨的問題就是資本金補充不足，不能夠滿足銀監會不斷提高的資本金補充要求。假如業務還是走粗放型、高資本消耗的模式肯定難以為繼。現在轉型已經到了迫在眉睫的時候，不論是現在已經做得很好的銀行，還是正在探索發展道路的銀行，這是非常關鍵的。

湛江銀行現在在艱難的探索自己的轉型道路，相信有各地監管部門的支持，我們一定能探索出一條特色化的發展道路，也一定能夠做的更好，實現做大做強。

(作者系湛江銀行行長助理)

朱惠健:小銀行要走中小企業客戶的路線

對于后危機時代銀行業轉型問題的提出，我想談三點。

第一，從2010年下半年信貸規模寬松看，國內銀行存在轉型的必要。從2009年10億信貸資金推向市場以后，金融部門采取措施對信貸規模進行從嚴控制，上半年全國各家銀行都感覺到信貸規模非常緊，下半年從江蘇整體情況來看，至少感覺相對寬松。我想主要有兩方面，一方面是銀監會對政府融資平臺開始重視，至少上半年對政府融平臺的投入減少了。另一方面是“三個辦法一個指引”實施以后，限制一些資金投向，也使得一些企業對貸款的要求減少了，這說明銀行在后危機時代要認真思考一個問題，我們的客戶到底在哪里，是不是大家都集中到大客戶，集中到政府融平臺去，這都是值得研究的。

第二，小銀行的市場定位，要走中小企業客戶的路線。全國很多小銀行在小企業方面做得非常好，像包商銀行、哈爾濱銀行。但相當部分的銀行對于中小企業業務都只停留在口頭上。我也在思考，服務小企業這個問題，除了一些產品、客戶的隊伍和流程以外，很重要的問題是每一個地區對中小企業的界定范疇不同。服務中小企業除了社會責任以外，很重要的原因是實行錯位經營，跟大銀行不要擠到一條路上。現在臺州銀行可以做到50萬以下的中小企業，如果到鄉鎮經濟很發達的區域去，這個數字顯然不合適。在不同的區域，不同的經濟區域和產業區域，中小企業的概念界定是不同。

第三，城商行跨區域經營以后，如何發揮自身特色實現我們的社會責任。城商行跟大的股份制商業銀行相比，小銀行服務對象無疑是中小企業，但當前只有少量的城商行找到了自己的位置，相當一部分就是跟大銀行跑在一條路上，甚至競爭中采取各種手段也相同。城商行如果跨區域經營需要兩個途徑，一個是市場機制，市場業務的發展和利益的犧牲。另一個是社會責任的傾斜。到一個區域找不到自己的定位，必然要與大銀行競爭，這對自己和社會都不利。

(作者系江蘇長江商業銀行董事長)