分論壇一:財富管理與客戶營銷

財富管理是銀行利潤增長的重要陣地，是銀行業務轉型的必由之路;而客戶營銷更是現代商業銀行業務中不可或缺的組成部分。歐美銀行業從20世紀80年代起，越發重視銀行財富管理業務，在一些大型商業銀行的全球盈利中，財富管理業務的貢獻度超過了20%。眼下中國財富增長和資本市場膨脹的速度非常快，各家銀行紛紛設立“財富管理中心”或類似的理財中心，以爭奪這塊蛋糕。然而由于我國銀行業的轉型起步較晚，在這方面還存在機制不夠靈活、市場相對分割、缺少金融工具等一系列問題，需要通過加大產品創新、提高人員素質、改善信息披露等方式來進一步完善。財富管理與客戶營銷論壇提供了一個寬松的平臺，請業內的專家暢談自己的經驗和思路，以達到互相學習、促進發展的目的。以下按發言順序選取部分嘉賓的精彩發言。

張春子:中國銀行未來發展的方向

中國銀行業現在面臨三個比較大的問題，一是資本約束力問題，中等規模的銀行是10%，大型銀行是11.5%。二是存貸款比75%的剛性約束。三是信貸額度的控制。中國銀行業這十幾年之所以發展非常快，一個很重要的原因是中國經濟保持了高速增長，連續幾年保持10%以上的增長，效益、質量、規模得到了很大的發展。但是從金融危機以后，形勢有所改變，“十二五”期間中國經濟要想再保持以前那樣的勢頭會比較困難，未來增長速度可能會下行。這對銀行業提出了很大的問題:未來的利潤來自于哪里?利潤區在哪里?

現在大、中、小銀行都提出戰略轉型，大家達成一個共識，就是大力發展低資本消耗的業務，大力發展中間業務和零售業務。財富管理是銀行零售業務里很重要的組成部分，要瞄準高端用戶，以低資本消耗來獲取利潤。這應該是中國銀行業未來發展的方向。

可能和其他大行相比，中信銀行股份制發展的時間比較晚，銀行規模較小，占比不高，但我們的道路是明確的，希望能夠通過我們的產品、團隊、系統、渠道，再加上機制、品牌等一系列的前期積累，來把財富管理做好。

根據英國《銀行家》的排名，中信銀行現在的資產規模排名72位，可以說是全球百大銀行之一。中信銀行在財富管理方面，2007年成立了私人銀行中心，是一個準事業部的模式，同時在全國大概20多家分行建立私人銀行分中心。根據國外經驗，中信財富管理業務主要瞄準存款在50萬元到800萬元之間的客戶。擁有中信集團的規模優勢，加上和西班牙對外銀行的合作，中信銀行可以給客戶提供比較先進的金融產品服務。

具體到財富管理怎么做，中信也做了很多探討，現在在財富管理中最主要、最普遍的工具，一個是銀行理財產品，一個是代銷類的產品。中信銀行零售部下的資產管理部門負責理財產品的研發以及發售。代銷類產品包括基金、保險，以及其他一些成熟產品，主要通過與一些機構合作，包括中信集團內部的機構合作來實現。另外，中信銀行業力圖給客戶提供動態組合的“資產籃子”或者產品組合。通過這種方式可以把不同類型的產品或者同類中不同的產品做有機的動態組合和跟蹤，從而真正實現財富管理。

財富管理不僅僅是在市場上推出理財產品，而是要對客戶的投資理念、未來財富增長有所幫助。中信銀行探討動態的產品組合或者動態的資產管理，提高了產品的交叉銷售，為客戶創造了更多的價值，提高了客戶的忠誠度，為銀行帶來了更多的忠實的客戶。目前市場環境比較復雜，各個方面的監管政策相繼出臺，國際市場也在持續動蕩，如何進一步做好財務管理，還有待業內更深入的研究和探討。

(作者系中信銀行研究規劃部總經理)

張興勝:國內銀行財富管理業務的發展現狀與問題

財富管理業務意義重大，努力滿足多元化的消費需求

在中國目前的市場環境下，尤其是銀行業推動自身經營轉型的特殊環境下，財富管理業務具有非常重要的意義和作用，而且還有著非常廣闊的空間，應當說是中國銀行業經營轉型的重要抓手。財富管理業務在國際上通常都是針對高端客戶，對國內的銀行來講，也是滿足最重要的投資理財需求的業務。國內的各家銀行對客戶的定義都有差異，對客戶所提供的業務其實是一攬子的綜合服務。從國外情況看，當前的財富家庭、財富人士、財富客戶在迅速膨脹，金融市場發展的步伐很快，給銀行在通過“多市場、多工具、多類型”的交易和組合方式，通過專業化的技能、渠道和人才給客戶創造專業化的投資管理機制提供了便利。從客戶的需求看，或從同業的競爭上看也是這樣。現在不僅有券商、基金管理公司，還有不同類型的分行提供對高端客戶的金融管理服務、財富管理服務。從產品渠道上講，針對高端財富客戶的專門的投資理財服務和理財產品在不斷增加，能夠滿足客戶日益多元化、多樣化、復雜化的金融消費需求，例如基金有“一對多”的理財服務等。這使得中國國內的銀行分管財富銀行管理的業務不僅有流失客戶的風險，經營困難也會日益增大。

提高財富管理業務的核心競爭力，投資研發至關重要

盡管現在有多種多樣模式的財富管理業務，但是銀行財富管理業務要做到真正達到國際一流水準，要真正能夠為客戶創造價值，最重要的在于投研。在工商銀行的工作中能夠感受到，投研技術水平需要不斷提升，例如對資金的優化配置和動態調整。利率、匯率、商品、信用、股票五大市場;農產品、工業金屬、能源品等不同商品，在不同的周期中，資產投資價值是完全不一樣的，對大類資產的選擇和配置的合理性直接決定了能否給客戶創造專業的價值。與此同時，投研人也要有熟練使用多種金融工具，既要進行創匯的交易，也要進行衍生品交易;既要進行資金本身的運作，還可以使用杠桿，以及套現交易。交易方法、交易工具、交易的技術，包括定價方式多元性、多樣性，實際上就是投研。此外，財富管理業務的管理人自身的水平高低，直接決定了這個業務本身的價值，決定了產品價值，決定了投資人或客戶能不能通過這個業務分享到這個業務的豐碩成果，而管理人的能力主要取決于其自身的投研。從這個角度講，除了銀行基礎業務之外，投研的壓力和挑戰也非常大，不是任何一家銀行都能輕易做好的。

做好財富管理業務難度大，存在天然的困難和限制

第一，中國的金融市場基本上是分割開的，包括商品中的金融商品和農產品，債券中的國內市場和國外市場等等，由此導致財富管理人要通過多市場去運作和組合投資，進行大量資產的動態配置，例如以前的量化投資，就是大量的資產通過量化配置實現的，這就要求對不同市場額度的嚴格分割，存在相當大的難度。

第二，銀行在許多市場上有準入限制，例如股票市場和一些商品市場。這些限制無形中也限制了資產管理人的發展，如果只能在銀行類市場買債券，又要做一個優秀的資產管理人，是非常困難的。

第三，中國缺少很多和國際上通用的金融工具，例如各類市場上幾乎都沒有資產證券化的產品。金融工具的缺乏同時也是投資品的缺乏，而且很多跨市場業務的運作也缺乏渠道。能否突破這樣的問題，決定了銀行的資產管理業務、決定了中國的銀行業的經營模式能不能走得更快更遠。

從這三個角度上講，中國銀行業的財富管理業務確實需要創新，包括銀信合作、銀政合作、銀金合作等。但需要注意合作可能會導致的一系列監管上的沖突、與監管主體傳統的監管方法的不相吻合。創新的業務、跨市場運作的業務，能夠在多種金融市場用多種金融工具和多種交易方式組合，進而創造更多的收益，但同時也存在一定風險，包括市場風險和系統風險，不僅對業務本身會有影響，還可能損害客戶利益。如果沒有一個審慎的平臺，缺少理性的財富管理市場文化和社會氛圍，中國的財富管理業務、財富管理市場，以及中國多類型金融發展就會舉步維艱。由此可見，創新和寬容是財富管理未來發展關鍵詞。

(作者系中國工商銀行資產管理部處長)

熊坤立:風險管理是財富管理的必要前提

理財產品在發展過程中必須遵循一定的規則，否則，不僅會失去原本應該給商業銀行帶來的利潤，而且可能會招致一些更嚴重的后果。像國外一些銀行，因為發展不當而導致關閉、破產的情況屢見不鮮。當前，中國的理財產品可能存在以下幾種問題，一是資本約束，二是存貸約束，三是規模約束。但是現在很多產品都繞開規模，或者繞開利率管制，或者把本來應該放在表內的資產放在表外，以此來規避這種監管。

無論是理財產品還是財富管理，要想持續良好地發展，主要應該注意以下幾個問題:

第一，產品創新力不足。現在國內的理財產品都比較同質化、單一化，或者很簡單。這兩年的信托理財產品，相對都是一些信貸方面的，包括一些替代品。在這方面打開市場的封閉性，然后采用不同的機制能夠開發出一些符合客戶需求的產品。

第二，授權的機制不靈活。像民生銀行、中信銀行這樣的銀行會好一些，但是像那種大的銀行，很多都是總行自主研發的產品，而相對于自主研發的產品，客戶需求就相對軟一些。除此之外，決策的鏈條如果不給予分行、支行一定授權的話，決策過程就會變得很長。所以，必須建立一定的授權機制。如果銀行風險管理能力比較強，可以給予分行一定的自給資產式的產品。

第三，信息披露不及時。理財產品的信息披露應該按照有關要求嚴格執行，特別是信托理財產品，投資者根本不知道自己的資產風險狀況。而且，國內在發展理財產品的時候，系統支持和營銷機制都有待進一步提高。

風險管理和財富管理以及理財業務的發展不是矛盾的，必須在強調風險管理的基礎上再做大財富管理，這才是一個商業銀行今后進行轉軌的一條比較正確的道路。

(作者系中國農業銀行風險管理部處長)

邊 琳:后危機時代的銀行業轉型

招商銀行的兩次轉型，加大做強零售業務

截至2009年，招商銀行的一次轉型已經結束了，不僅提高了零售業務收入在整個收入中的占比，提高了中間業務的占比，還提高了中小企業業務的占比。當時之所以提出轉型的思路，主要是基于資本的約束、規模的限制、貸存比的要求。除此以外，我們還有一些其他的考慮，比如利率市場化的趨勢。利率市場化必然會擠壓商業銀行的存貸利差，如果不提高中間業務收入，銀行的競爭力就會下降。

第二，基于融資脫媒考慮。現在尤其在北京，有很多大的國企，它們有越來越多的渠道可以不靠銀行來實現融資。前幾年，交易商協會推出短期融資券，主要是取代銀行流動資金貸款。招商銀行的規模沒有國有銀行大，當第一批央企發融資券的時候，我們受到很大的沖擊。第二年又推出了中期票據，基本上是對銀行中長期貸款的一個替代，2010年又提出了私募債，也是對銀行貸款的一個替代。除此之外，各大央企也紛紛上市，到資本市場上直接融資，另外還可以到國資委去發公司債，它們融資渠道越來越多，對銀行的依賴越來越少，銀行在它們面前這種議價能力也越來越差。

最后，也是出于品牌形象的考慮。股份制銀行因為成立時間短，跟所有的國有銀行比起來，可能在客戶和老百姓中的認知度比較低。零售銀行業務的一個特點是跟千家萬戶保持聯系，而且會涉及到渠道、服務、產品、IT等方方面面，對于提高銀行的品牌和形象有比較大的幫助。基于這方面的綜合考慮，招商銀行提出了轉型，2009年一次轉型結束，到2010年又提出二次轉型。從第一次轉型的結果來看，招商銀行的零售指標在股份制銀行中都保持了比較領先的位置。2009年，零售存款在私營存款中的占比在股份制銀行中也是第一，零售活期存款的占比在所有上市銀行中都是第一位。零售中間業務收入應該能占到50%左右，高的時候曾經占到70%，確實對招商銀行這兩年的業務發展起到了非常大的促進作用。另外，通過零售業務的發展，招商銀行的品牌也被越來越多的客戶開始接受和認可。

2010年，我們提出第二次轉型，重點是提高業務貢獻度，降低成本，提高溢價能力，提高人均產能，提高保均產能。如果一次轉型我們是做正確的事，二次轉型就是要正確的做事。

客戶營銷模式、管理模式與傳統儲蓄存款模式的改變

第一，用人觀念的轉變。轉型前，招行主要用的是“通才”，就是說這個人既能做客戶經理也能做產品經理，而現在招的人是“專才”，重點用的也是專業人才。我們把產品經理和客戶經理分在各自的一條線上，產品經理做產品經理的事，客戶經理做客戶經理的事。以前是一個隊伍要把所有的事情都做了，比如這個零售團隊既要做資產業務也做負債，既做存款也做貸款。現在每個隊伍都分的很清楚，比如說有專門的財富管理隊伍，也有專門的負債隊伍。

第二，管理理念的轉變。轉型前，招行的考核是明確一個考核指標，把這個考核指標分解到網點、分解到個人，最后得到一個結果。現在在財富管理框架下我們更注重過程管理，主要是基于一個完善的組織運營體系，限定一個標準的工作流程，注重結果，但是也注重了實現結果的過程。

第三，考核導向的轉變。轉型前，招行的考核主要是考核規模，存款增量，還有銀行卡的發卡量。現在我們考核的指標主要是為客戶管理的總資產，包括基金、理財產品、保險、信托產品、第三方存款等，不過存款只是其中的一部分。最重要的一個考核指標是，考核每個網點所管理的客戶總資產能夠帶來的中間業務收入。

第四，管理方法的轉變。轉型前，招行把任務分解、下達后，每個基層網點就會按照自己的區域特點，按照指標數去做，做法各有不同。我們更注重的是拓展，把客戶拉進來就是好的，但沒有重視后面的經營。現在做財富管理之后，我們強調的是專業化管理、流程化管理，從總行到分行要給下面提供一個科學有效的方法指導，既重視拓展，也重視客戶的激勵。

第五，營銷方式的轉變。轉型前，客戶進來基本上是不進行細分的，或者是簡單的做一個區分，營銷方式是由普遍的營銷，廣泛撒網。比如我們的廣告，往小區一發，或者短信一群發，很難說是否發到了目標客戶，很多客戶被短信騷擾也很反感，甚至看都沒看，這樣就導致營銷效率比較低，營銷的針對性和有效性比較差。我們現在是分層營銷，目前我們是根據客戶的資產額做了一個分層管理體系，比如我們從最低端的客戶到金卡客戶，我們每一層都有服務流程和標準。我們現在強調數據庫營銷，在數據庫的基礎上做精準營銷，目的是提高營銷的精準性和有效性。

第六，營銷管理模式的轉變。過去很多銀行都在做全員營銷，這是我們在銀行卡發卡初期的做法，大家都去拉親戚朋友開銀行卡，這個一定程度上也帶動了我們規模的發展。但是在現在的情況下，招行已經轉變了這個情況，我們現在提出來叫全員轉借、專業管理。按照專業化的布局，全員營銷只限于在客戶的后期階段，所有人都可以作為獵手，但是高價值的客戶一旦被獵取進來，立即就有承擔農夫角色的人接過來，實施一些專業化的客戶關系管理。而財富管理是全員轉借加專業管理，這可以提高營銷的滲透能力和效率。全員服務和專業化的經營，提高整個服務水平，只有從一個系統建立起來，財富管理可能才會做得更深入，最終才能在客戶中得到認可。

(作者系招商銀行北京分行行長助理)

李 岷: 影響財富管理的三大要素

在華夏銀行財富管理中，目前整個客戶分層的情況是這樣的。20萬元到70萬元是貴賓客戶，70萬元到700萬元是財富管理級的客戶，700萬元以上是高級客戶。目前整個市場經歷了這樣的過程，2004年到2008年主要是通過理財產品的方式給客戶提供服務，理財產品實際包含銀行理財產品、保險，三方存款等。在這個階段其實上是通過產品來增加客戶，要給客戶提供一個組合，大類資產30%投到固定收益上，30%投到流動性產品上，剩下30%放到保險上。然而市場存在許多疑問，分類的依據是什么?30%怎么來的?

從2009年開始，市場上的機構都在探索，包括國內和國際的投資組合模型，客戶資產組合配比。華夏銀行劃分了四大類市場，每天的數據都在交換，也在思考怎樣才能落實到每個產品上。比如說權益類的產品怎么實現到具體產品上。在最開始的時候，中國的銀行分業經營，權益類產品沒法買股票，但每家銀行都能代銷基金，華夏選取排名中的前幾名，作為資產配比中的首選。再從信貸資產的理財產品中選取一些，或者是國債。在流動性產品上，銀行都有T+0或者T+1開放的產品，可以選取。現在還在逐步完善的過程中，思考也從未停止。

財富管理中的產品和服務平臺整合

一個健全的資產管理競爭體系需要合理有效的金融服務平臺。所以我們目前的財富管理市場實際是一個平臺整合的過程，一個是金融服務的平臺，一個是非金融服務的平臺。華夏銀行目前在整個平臺上要逐漸形成市場遴選商的角色。金融服務不光是貸款、存款，還要把國際通道打通，一是通過系統，二是通過合作協議。從分業經營的層面上看，也是要通過協議的方式把產品服務平臺建起來。財富管理最終的能力在于，如何在眾多的產品中選擇出符合客戶風險收益偏好的產品，這也是我們產品和服務平臺整合，以及財富管理業務中最重要的部分。

財富管理中的投資研究

銀行在給客戶提供資產管理型的理財產品的背后是是優秀的投研人員。產品經理在決定客戶配比收益時，如果身后沒有足夠的投資研究人員來支撐是不行的。財富管理一定要有投資邏輯，華夏銀行的投資研究團隊首先對宏觀經濟有一個判斷，之后由此決定在哪些市場進行投資，而投資決策直接影響到銀行所管理的所有個人賬戶的組合的變化，實際上是一個聯動的狀態，這就是投資邏輯。

財富管理中的信息傳遞

信息傳遞，主要是銷售管理的信息傳遞。在任何一個管理過程中，信息的衰減度直接決定了執行力的情況。作為一家銀行來說，總行下達的任務，從分行到支行，再到網點，如果銷售點只出現20%的衰減，就有80%的到達率，此時銷售是最成功的，是相對最合規的。如果產品點傳下去只剩下40%，在總行網10個產品點，到分行剩下8個產品點，分行到支行剩下6個產品點，分行到經理只剩下4個產品點，這時做銷售就會有合規性問題。從總到分到支到個人，通過標準化的銷售流程，標準化的營銷，標準化的培訓模式，將信息衰減率降到最低。

華夏銀行也在從這些方面來加強銷售流程的管理，在實踐的基礎上形成了三大邏輯:一是平臺整合邏輯，二是投資管理邏輯，三是銷售邏輯，并且在風險管理和控制的基礎上實現這三個邏輯。華夏銀行一直對客戶進行細分，細分的過程中主要是通過我們的客戶關系管理系統(CRM)、財富管理系統，抓準客戶的需求，把財富管理和客戶營銷做好。

(作者系華夏銀行個人業務部副總經理)

駱克龍:財富管理的三個層面

銀行個人財富管理業務作為中心可以分成三個層面:戰略層面、策略層面、措施層面。戰略層面，各家銀行都在轉型，比如交行“兩化一橫”戰略。策略層面，財富管理本身是以客戶為導向的業務模式，重點是滿足客戶金融服務的需求。各家銀行對此都做了大量工作，把客戶分成若干個等級，建立了各自的管理系統。措施層面又包含五個方面:產品方面、渠道方面、人員方面、定價分析和營銷推廣方面，每家銀行都有自己的創新點。

產品方面很多時候跟市場上、媒體上說的不同，例如產品同質化的問題有很大爭議，其實這是一個偽命題，任何一款產品都絕對不同，因為產品是面對不同的客戶開發出來的。例如投資的選擇，銀行的平臺不同，投資能力不同，客戶結構也不同。銀行開發理財產品并不是自己在做，后面還有一群專業投資機構。交通銀行在選擇投資顧問的時候，就有一個第三方準入的原則。在同一個市場上有多家銀行在競爭，因此要從客戶利益和保護客戶的角度出發，在產品創新上必須多加考慮，才能保持競爭優勢。

渠道方面，信息衰減確實是一個重要問題，其解決方案又可聯系到人員方面，包括給客戶經理進行培訓，新產品開發到各地會演等。財富管理是管理別人的財產，這就對人員的專業水平、綜合素質和職業道德有著很高的要求。不論是監管機構還是各家銀行都非常關注人員問題，財富機構現在都在大量招聘人才。

定價方面分為兩個部分，一是對外定價，二是對內定價。一個產品剛推出的時候，規模是非常有限的，但在滿足客戶的理財需求，以及風險適度的情況下可能很快就會銷售一空。當前市場所競爭目前還沒有達到白熱化的狀態，每家銀行的項目和資產結構都不一樣，產品做出來基本都能賣得掉，產品定價方面的競爭還不是很激烈。而從內部定價來講，各家銀行都進行了科學管理，保證了相應的利潤。

營銷方面，交通銀行提出了精準營銷，針對不同的客戶有不同的營銷方式。普遍撒廣告、發傳單的階段已經過去。下一步的重點是們如何面對客戶，讓客戶了解我們的價值，也讓我們了解客戶的真正需求。

(作者系交通銀行個人金融業務部產品經理)

郭新忠: 我國銀行的財富管理任重而道遠

近幾年，光大銀行也在積極拓展財富管理業務。除總行設有財富管理中心以外，各分行也設有財富管理中心，有的暫時初級階段，只設有理財室。根據各地不同的經營情況，分行所設的財富管理中心，既有經營性的，也有管理性的。

總行的財富管理中心主要負責以下幾項業務:投行、資產管理、渠道管理。關于投行方面，我們做了很多信貸和信托的項目。在資產管理方面，我們給客戶資產配置提一些建議，還為自己管理的產品做一些組合管理、資產管理。在銷售渠道方面，光大銀行內部有兩個處。一個叫營銷處，管理50萬到100萬左右的財富管理客戶;還有一個叫私人銀行處，500萬以上就算是在私人銀行客戶的范圍，管好私人銀行客戶的同時，也要管一些合規銷售等等。

光大銀行財富管理業務和真正私人銀行業務還有一段距離。我們現在立足于現狀，重點是拓展客戶。當客戶量積累到一定程度之后，再正式建立私人銀行部，有一個循序漸進的過程。

無論是私人銀行，還是財富管理，其實就是兩件事:一是向客戶提供產品;二是盡可能提高客戶的體驗。提供產品就是想提高客戶的收益，實際上財富管理牽扯的面很廣，除了給客戶創造好的效益以外，國外還有稅收的管理，減少他們的稅收，最重要的就是財富的傳承。

當前，國內商業銀行的財富管理業務還處在一個初級階段。一是盡力為客戶提高資產收益水平，創造最大價值;二是通過一些服務手段，金融或者非金融手段，來增加客戶的體驗。在未來的發展方向上，最重要的還是為客戶的整個人生做財務規劃，包括他的個人需求、家庭財務及人生財務都有一個很完整的規劃，并做出一個完整的解決方案，這就是未來的發展方向。另外，雖然我國銀行還處在一個初級發展階段，但是方向沒有錯，我們需要立足于現在的實際情況，需要有一個循序漸進的過程往前走。

(作者系中國光大銀行財富管理中心處長)

王軼楨:未來發展的三個思路

在金融產品銷售過程中，由于利益驅動的原因，存在誤導性銷售和產品同質化的問題，在國際上也沒有辦法得到完美的解決。中國在這方面起步較外國同行晚。好的地方是，國內復雜化的產品相對較少，銷售人員出現技術性的誤導性銷售的可能性相對較低，發生問題的可能性比較小。但在未來也有出現大問題的可能。為了減輕這些問題，這里有三個思路供大家參考:

在人員培訓上我們要分層次、有針對性

東方華爾咨詢公司在培訓的過程當中發現，對于大眾客戶經理和理財客戶經理來說，服務的側重點從現階段來講是完全不同的。對大眾客戶經理來講，在銀行大堂里工作，每天可能接待幾十位客戶，他們很難跟客戶進行深入交流，主要就是銷售產品、增大利潤;但是對于理財客戶經理來講，對客戶的服務更多是關系性的銷售，可能是長達幾十年的服務，因此會更關注與客戶的價值和客戶的需求。他們知道每損失一個客戶對銀行損失有多大。大眾經理和理財經理在不同的起跑線上用不同的方式為客戶服務，因而在培訓上側重點是不一樣的。

在產品推廣過程中警惕信息的衰減問題

信息的衰減問題除了可以通過產品介紹的標準化來解決之外，還可以采用一些比較新型的工具。舉一個例子，保險人員的素質相對于銀行人員的素質來講要差一些，但是保險公司采用了一種先進的軟件。當保險銷售人員面對客戶的時候，根據客戶的需求，能用軟件打出相應的保險規劃書。規劃書是硬性的標準化的產物，在此基礎上給客戶介紹產品，信息的衰減程度相對會較低一些。然而在目前的銀行系統之內，適合理財或私人銀行經理使用的軟件還沒有出現。東方華爾之前也在和微軟中國區做一些探討，它們準備把微軟的一個理財軟件引到中國來進行本土化。但是在這個過程產生了很大的問題，以至于它的軟件在某種程度上可能需要重做。這是一個外國軟件的現象，我們中國自己也應該通過自主的開發，實現一個本土化的、非常實用的理財軟件。

注重產品銷售過程中的績效考核

很多銀行客戶經理最頭疼的問題是他們學到理財知識，不是不想用，而是用不了。比如跟客戶說遺產問題、說教育問題，說了之后沒有辦法產生直接的銷售量和利潤。上面有銀行壓給的任務，客戶經理沒有辦法做到真正的財富管理，這是現階段微觀上最大的問題，也是績效考核的問題。銀行當前多實行以產品銷售為主導的考核機制，這種考核機制在某種程度上也是監管部門對于銀行的要求，比如吸儲量的要求等。因此，在實踐過程當中尋找一種漸進式的方法，改善客戶經理的績效考核方式，從根本上解決服務和銷售的沖突就顯得至關重要。

世界上財富管理分為兩大類，一類是北美模式，是以產品為主導的模式。另外一個是歐洲模式，即顧問式的模式。在中國來講，還沒形成自己的模式。基于中國的國情，采用歐洲顧問式的服務會比較困難，未來的財富管理之路更多的可能是以產品為主導的方式，因此我們更多的是要研究一種辦法，在產品為主導的情況下，培養更好的人才來服務高端客戶，實現銀行利潤的最大化。

(作者系北京東方華爾金融咨詢有限責任公司副總經理)