采油企業成本精細化管理研究

[摘 要] 采油企業作為我國油田企業的成本中心，在企業低成本戰略的實施中占有至關重要的地位，探索精細化成本管理模式對于我國采油企業成本管理水平的提高具有重要的現實意義和戰略意義。要實施成本精細化管理就必須實施精細化成本預算、核算、分析和控制，同時還要加強企業文化建設、推動全員參與、提高企業執行力、完善ERP系統，以保障成本精細化管理的順利實施。

[關鍵詞] 采油企業;成本;精細化管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010. 17. 011

[中圖分類號]F275.3 [文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)17- 0028- 02

企業一般競爭戰略分為低成本戰略、集中化戰略與差異化戰略3種。油田企業的主要產品是原油，產品差異小，因此主要實施低成本戰略，而原油的價格又不是單個企業所能夠控制的，因此，要提高企業的競爭力就必須降低成本。作為油田企業的成本中心，采油企業在降低原油成本的過程中發揮著不可替代的作用。然而，長期以來，我國采油企業的成本管理模式一直比較粗放，不能適應低成本戰略的要求，因此，探索精細化成本管理模式對于降低采油企業的成本進而提高整個油田企業的競爭力具有重要的意義。

一、采油企業成本管理的現狀及存在的問題

目前，我國采油企業基本上建立了比較完善的以預算為中心的成本管理體系，在具體實施成本控制時，創造性地運用項目管理的思想，針對占成本主要部分的電費、作業費、材料費、運費等重大費用要素實施項目管理，抽調地質、工藝、注采、集輸、設備、財務等重點業務部門的骨干人員組成項目組，并為項目組配備專門的負責人。同時建立了各具特色的內部控制制度以期能夠滿足國內外資本市場監管的需要，提高企業會計信息質量，及時發現、糾正企業生產經營中出現的偏離目標的情況，降低企業的經營風險，提高企業的市場競爭力。采油企業還實施了成本控制的例會制度以及成本預警機制。上述舉措是我國采油企業對成本管理進行的一系列創新與探索。盡管取得了一定的成績，但是還存在比較嚴重的問題，比如成本預算編制不科學，主要采用“水平法”來編制預算，而對于預算指標采用自上而下的下切式方式指派給各采油礦和采油隊;成本控制不夠細致，偏重于對于成本總量的控制而忽視成本結構的合理性，整個控制系統缺乏動態性和系統性，偏重于成本的事中控制和事后反饋，事前控制的意識淡漠，考核評價體系不健全，約束機制流于形式。

綜合考慮我國東部大部分油田進入開采后期的資源稟賦現狀以及我國采油企業目前粗放式的管理方式，實施成本精細化管理，實施內部挖潛增效是變革我國采油企業成本管理方式、提高我國油田企業國際競爭力的必然選擇。

二、采油企業成本精細化管理的內涵及實施

精細化管理源于20世紀50年代的日本，是一種適應社會分工精細化、服務質量精細化對現代管理要求的企業經營理念，力求以最少的資源和成本取得最大的成效。采油企業成本精細化管理就是將精細化管理的思想運用到采油企業成本管理當中，通過對油氣生產成本發生環節及節點的精細管理，實現油氣開采企業成本管理的精益求精、目標細化和考核細化[1]。

1.成本精細化管理實施的前提——精細成本預算。成本預算是整個成本控制系統的前提，也是控制的標準。實施成本精細化管理就必須變革當前我國采油企業“水平法”預算方式，實施“零基預算”，在自上而下與自下而上充分結合的基礎上編制彈性預算，并且將當前的季度預算和月度預算進行細化，將財務結算的預算方式變革為生產計劃的方式。但是在當前條件下，采油廠只是上級預算的執行單位，主要的任務是在預算范圍內，挖潛增效，實現更大的工作量和原油產量，因此成本預算應該成為采油企業成本精細化管理的標桿。精細成本預算要求采油企業在全面預算管理的基礎上細化預算編制水平，強化預算的動態跟蹤和控制，做到全面預算的精細化執行。

2.成本精細化管理實施的基礎——精細成本核算。會計信息系統所提供的數據正確與否對于企業的生產經營決策非常重要。成本核算數據是企業成本控制和考評的基礎數據，因此，要實施精細化成本管理就必須提高成本核算水平，實施精細化成本核算。在油藏經營管理模式下，在符合經濟效益原則的前提下，成本核算應該細化到油藏經營區塊，在條件允許的情況下可以實施單井成本核算，細致深入地反映油藏經營區塊和單井的投入產出情況，以此來決定對于區塊和單井所要采取的后續措施。

3.成本精細化管理實施的保障——精細成本分析。成本分析就是研究已經發生成本的合理性及不合理性，找出存在的問題，總結先進的成本管理經驗[2]。成本精細化管理要求建立全面的成本分析制度，包括成本的結構、成本發生的原因、影響成本的因素以及成本的制約因素，成本分析的目的是通過對以前年份對成本的分析，找出成本運行的規律和發展趨勢，對未來的成本控制提供參考。以成本分析的數據作為考評的重要依據，實施全員、全方位、全面的精細化考評。

4.成本精細化管理實施的關鍵——精細成本控制。當前我國采油企業已經建立起比較完善的成本控制體系，但是當前的成本控制體系較多地反映了粗放式管理模式下采油企業成本管理的劣勢，不能適應精細化管理的要求，因此，必須根據精細化管理的要求建立新型的精細成本控制模式。將成本分析評價的結果加以管理，及時發現執行過程與預算計劃存在的差異，分析產生差異的原因，將原因細化到物耗、技術管理、責任過失和工作質量4項因素[3]。同時根據原因細化分析的結果對責任單位和有關人員的業績進行考核。

三、采油企業成本精細化管理的配套措施

1.創建精細化管理的企業文化。企業不僅應當把精細管理作為降低企業成本水平的一種手段，更應該把精細化管理上升到企業文化的高度，從根本上保證企業員工在思想上認同精細化管理。這就需要一方面加強對于精細化管理觀念的宣傳，使得該管理理念深入人心;另一方面樹立精細化管理模范標兵，對先進單位及個人給予物質及精神獎勵，用榜樣的力量來推動精細化管理理念的實施。

2.促使企業全員參與。劉先明提出的精細化管理工程的核心是“五精四細”管理模式，“四細”的其中之一就是要將每一項任務細分到每個人。這就要求精細化管理的實施必須能夠保證全員的參與。具體到采油企業的成本精細化管理，要求上至企業管理層下至一線員工都必須認真履行自身工作職責，在保障產量目標完成的同時成本不超定額。企業管理層的參與是成本精細化管理成功的重要驅動力，而企業管理員工的的參與則是成本精細化管理目標實現的有力保障。

3.提高企業執行力。精細化成本管理是降低企業成本、提高企業競爭力的重要方式，要求管理工作要作到制度化、格式化、程式化，強調企業執行力。因此，提高企業執行力對于采油企業精細化管理的實施至關重要。受長期計劃經濟的影響，我國采油企業層級結構復雜、信息傳遞通道長，執行力差。要真正實現成本的精細化管理就必須徹底變革當前狀況，構建扁平化的組織結構，暢通信息的溝通渠道，落實任務的執行責任，做到“令行禁止”，提高企業的執行力。

4.變革現有ERP系統。實施成本精細化管理之后，企業現有ERP系統也要相應作出調整，使之適應精細化核算的要求。目前ERP系統數據并不能保證財務數據完全按照權責發生制記錄和匯總，而相應實施的財務分析和控制，存在成本費用與工作量不匹配的問題，進而削弱了財務控制的力度和準確度。改進后的ERP系統應該能夠滿足區塊成本核算甚至是單井成本核算的要求，并且應該充分利用作業管理系統與ERP系統集成，提高ERP系統的使用效率，為成本精細化管理提供充分的信息保障。

主要參考文獻

[1]王勇，趙振智.油氣開采企業成本精細化管理探討[J].中國石油大學學報:社會科學版，2008，24(2):14-16.

[2]張志友，連杰興，聶興海，等.采油企業成本管理[M].東營:中國石油大學出版社，2005:12.

[3]馬麗.采油隊經營與管理模式的探討[J].油氣田地面工程，2009，28(4):59-60.