現(xiàn)代物流組織變革探析

物流組織，是指企業(yè)內(nèi)部組織按分工協(xié)作關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)隸屬的關(guān)系有序結(jié)合的總體。它的基本內(nèi)容包括明確組織機(jī)構(gòu)的部門劃分和層次劃分，以及各個(gè)機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限和相互關(guān)系，由此形成一個(gè)有機(jī)整體。20世紀(jì)50年代以前物流的職能通常被視為是促進(jìn)或支持性的工作。物流的組織職能常常被分散到整個(gè)企業(yè)，這種分割局面意味著在執(zhí)行物流各個(gè)方面的工作時(shí)缺乏職能部門之間的協(xié)調(diào)，經(jīng)常導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息經(jīng)常失靈或者延遲，權(quán)力和責(zé)任的界限模糊。而隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和完善，物流組織如何變革就成為了一個(gè)不容回避的重要現(xiàn)實(shí)問題。

物流組織的重組歷程

基于傳統(tǒng)物流組織的問題，20世紀(jì)50年代，對(duì)于物流組織進(jìn)行重組，把具有物流職能的機(jī)構(gòu)整合為單獨(dú)的管理組織，這種以組織接近性為基礎(chǔ)的聚合體組織模式盛行了35年。到20世紀(jì)80年代中期，人們明確認(rèn)識(shí)到職能集合的聚合體并不是物流整合的最好方法，物流組織的變革重點(diǎn)從職能開始轉(zhuǎn)換到過程，企業(yè)開始重視物流能力在創(chuàng)造客戶價(jià)值的整個(gè)過程中發(fā)揮的作用，并同時(shí)產(chǎn)生了獲得最佳整合物流績效的新思想。這一變化過程用下圖來表示:

而從傳統(tǒng)分散的物流職能組織結(jié)構(gòu)向過程職能整合的轉(zhuǎn)化過程中經(jīng)過了三個(gè)發(fā)展階段，其特點(diǎn)分別為:

(一)第一階段組織

第一階段組織的大部分變化涉及有關(guān)傳統(tǒng)營銷和制造領(lǐng)域內(nèi)的職能歸組。在營銷領(lǐng)域，這種歸組以客戶服務(wù)為中心;在制造領(lǐng)域，則以獲得入庫材料或零件采購為中心。除了少數(shù)例外情況，大部分的傳統(tǒng)部門并未改變，組織的級(jí)別也沒有大的改變。

(二)第二階段組織

當(dāng)整個(gè)企業(yè)在統(tǒng)一的物流和成本利益方面獲得了運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)時(shí)，組織的第二階段就開始了。第二階段的顯著特征是物流被單獨(dú)劃分出來，并定位在組織權(quán)力和責(zé)任的領(lǐng)域，主要集中在分撥分銷或物料管理上。意圖很簡單，就是將物流定位在一個(gè)更高更可見的組織層次上，增加了它戰(zhàn)略影響的可能性。獨(dú)立的地位使物流成為管理中的核心。在客戶服務(wù)的績效對(duì)于總體的成功至關(guān)重要的公司里，分撥分銷的地位有可能進(jìn)一步提高。

在第二階段組織中整合的分撥分銷或整合的物料管理開始被財(cái)務(wù)、制造和營銷等相應(yīng)的環(huán)節(jié)所認(rèn)同，企業(yè)的其他人員不再把這種組織的整合僅僅看成是為減少或遏制成本增加而做出的反應(yīng)性努力。

(三)第三階段組織

20世紀(jì)80年代，作為物流復(fù)興的第三階段組織出現(xiàn)了，這種組織結(jié)構(gòu)尋求將所有的物流智能和運(yùn)作統(tǒng)一到一個(gè)高層經(jīng)理的管理之下。第三階段組織有以下幾個(gè)方面值得注意:

第一，物流的各個(gè)領(lǐng)域即采購、制造支持和分撥分銷被構(gòu)建成為一個(gè)獨(dú)立的直線運(yùn)作單元。直線運(yùn)作的權(quán)利和責(zé)任使得每一項(xiàng)支持性服務(wù)作為總的整合物流框架一部分來直接操作。

第二，歸類在物流支持下的包裝、物料處理工程、倉儲(chǔ)、庫存控制以及運(yùn)輸和交通被定位為運(yùn)作服務(wù)。這種服務(wù)定位提供了將物流運(yùn)作進(jìn)行整合的機(jī)制。

第三，物流資源規(guī)劃包含了由管理信息進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)運(yùn)作的全部內(nèi)容。訂單處理引發(fā)了物流運(yùn)作，生成了整合控制所需的數(shù)據(jù)庫;物流資源規(guī)劃促成了整合，在進(jìn)行產(chǎn)品/市場預(yù)測、訂貨處理和掌握庫存狀況的基礎(chǔ)上，對(duì)一個(gè)計(jì)劃階段總需求實(shí)施全面規(guī)劃。

第四，整體規(guī)劃和控制成了第3階段組織的最高層次，其優(yōu)先權(quán)有利于促進(jìn)整合。規(guī)劃組織關(guān)注的是長期的戰(zhàn)略定位，并對(duì)物流系統(tǒng)的質(zhì)量改善和重組負(fù)責(zé)。而物流控制集中在對(duì)成本、客戶服務(wù)績效的衡量上，并為管理決策的制定提供依據(jù)。

物流組織職能向過程的轉(zhuǎn)移

將物流作為過程來管理的理念來自三個(gè)方面:

第一，所有的經(jīng)歷都必須集中為客戶實(shí)現(xiàn)增值上。一項(xiàng)活動(dòng)的存在及其存在的合理性取決于其對(duì)客戶價(jià)值的貢獻(xiàn)程度。一項(xiàng)物流承諾必須源于一個(gè)信念的驅(qū)使，這個(gè)信念就是客戶需要進(jìn)行某一具體行為。物流經(jīng)理必須調(diào)動(dòng)外部思維的能力。

第二，將物流整合過程的要求一部分來自于對(duì)技能的要求，因?yàn)檎闲枰匾募寄埽徽撨@些技能為怎么樣的職能組織所擁有。由于基于職能選擇的組織分類會(huì)人為地分離自然工作流，造成瓶頸，因此在采納水平結(jié)構(gòu)時(shí)，需要擁有關(guān)鍵的技能來確保工作的完成。

第三，處在過程環(huán)境中的工作應(yīng)該有利于協(xié)調(diào)。隨著系統(tǒng)的整合，需要把工作作為一個(gè)過程來設(shè)計(jì)，這意味著整個(gè)組織的平衡結(jié)構(gòu)可以使最小的投資獲得最大績效。

從積極方面來講，采納過程導(dǎo)向的是以系統(tǒng)整合的基本原則為基礎(chǔ)的。整合物流的核心是創(chuàng)建卓越的、對(duì)過程績效有利的職能。將物流作為一個(gè)過程來管理的大變革，意味著物流將被定位為主要的貢獻(xiàn)者，它對(duì)所有提議均能做出反應(yīng)，而這些建議是以新產(chǎn)品的開發(fā)、客戶訂單生成、完成和運(yùn)送為核心的。過程整合的總趨勢(shì)擴(kuò)展了物流運(yùn)作的潛力和影響。

物流組織的變革

(一)結(jié)構(gòu)壓縮

物流結(jié)構(gòu)壓縮的動(dòng)因始于物流首席執(zhí)行官角色的變化。在一個(gè)以嚴(yán)格的編制限制和資產(chǎn)控制為特點(diǎn)的環(huán)境中，高級(jí)物流執(zhí)行官的角色就是投入到公司為獲得并維持客戶忠誠度所做的不懈努力中。在如今競爭的環(huán)境中，與客戶進(jìn)行直接的合作可能要占去高級(jí)物流執(zhí)行官50%以上的時(shí)間。而為了獲得有效的客戶協(xié)作，物流執(zhí)行官需要直接獲得各種類型和層次的信息。

高層管理的變化導(dǎo)致了整個(gè)組織內(nèi)部的變化。大部分情況下，物流組織中的這些變化集中于中層管理者的重組和精簡。這種變化反映出商業(yè)對(duì)白領(lǐng)信息工作人員以及他們對(duì)數(shù)據(jù)流動(dòng)和控制的傳統(tǒng)作用方面的需求變化。實(shí)際上，在時(shí)間決定一切的競爭環(huán)境中，從前那些因?yàn)榉N種分析而達(dá)成的時(shí)間延誤已不合時(shí)宜。為獲得運(yùn)作信息而設(shè)的詳細(xì)的內(nèi)部整理程序無法再滿足如今對(duì)信息交換分析的快速性的需求。相反，信息共享需要超越組織的的所有層面，并且更容易被相應(yīng)的人員獲取。組織層面越少，信息耽誤、失真、夸大或遺漏的機(jī)會(huì)就會(huì)越少。

(二)授權(quán)和組織學(xué)習(xí)

1. 授權(quán)

授權(quán)的動(dòng)力是基于這樣的信念，即如果第一線的員工被允許采取他們認(rèn)為恰當(dāng)?shù)男袆?dòng)，那么，整個(gè)組織為取得客戶滿意而進(jìn)行努力的積極性將會(huì)被提升。這種現(xiàn)場決策方式可以極大地提高公司對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度。

在物流中，授權(quán)的范圍可以是一個(gè)滿足客戶所有的訂貨要求的電話，也可以是親自到現(xiàn)場解決發(fā)送問題。歸結(jié)為一點(diǎn)，即是讓一線雇員有權(quán)在處理日常情況時(shí)進(jìn)行合理判斷。同樣，被授權(quán)的組織允許中層管理人員主動(dòng)作出判斷并實(shí)際解決問題。這一點(diǎn)，在物流方面尤其具有特殊意義。因?yàn)閷?duì)物流工作起支持作用的大量具體工作決定了一線經(jīng)理們的重要性，即他們必須有能力完成所承擔(dān)的全部工作。

2. 組織學(xué)習(xí)

學(xué)習(xí)現(xiàn)在已經(jīng)成了組織的一種力量，學(xué)習(xí)代替控制成為管理層的基本職責(zé)。特別是如今的物流執(zhí)行官和員工需要接受更好的訓(xùn)練，以便應(yīng)對(duì)變化所帶來的挑戰(zhàn)。而要具有管理過程的才能和避免組織層次缺陷的才能，就需要每個(gè)層次的每一位雇員提高學(xué)習(xí)的能力。這種迅速學(xué)習(xí)的能力可能就是勝者和敗者之間的本質(zhì)差別。

然而，學(xué)習(xí)的內(nèi)容遠(yuǎn)不止每個(gè)人為取得出色的成績而必需的新知識(shí)和新技巧。一個(gè)組織要有保留經(jīng)驗(yàn)的能力，以使經(jīng)驗(yàn)?zāi)芡ㄟ^員工和經(jīng)理代代相傳。很多時(shí)候，當(dāng)雇員退休或者離開組織時(shí)，那些用非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出的重要知識(shí)就丟失了。所以，廣義上的學(xué)習(xí)應(yīng)包括保留和共享知識(shí)的程序。由此，信息技術(shù)再一次成為企業(yè)彌補(bǔ)損失的重要力量。如網(wǎng)上交易系統(tǒng)可以設(shè)計(jì)成以窗口方式展示或者顯示重要的數(shù)據(jù)庫的儲(chǔ)存經(jīng)驗(yàn)，以幫助被授權(quán)的工人進(jìn)行決策。

(作者單位:神華寧煤集團(tuán)梅花井煤礦)