從研發(fā)到“聯(lián)發(fā)”的網(wǎng)絡(luò)路徑

Strategy 產(chǎn)品戰(zhàn)略

最大限度地利用公司外部的創(chuàng)新機會帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，全世界的智慧都可以為它所用。

“一個與世隔絕、自以為能夠解決所有問題的公司是會失去很多機會的，”寶潔公司前董事長兼首席執(zhí)行官雷富禮(A.G.Lafley)在回憶往事的《游戲顛覆者》一書中這樣說。

通常情況下，你在生活中總會用到寶潔的產(chǎn)品，從洗發(fā)水、牙膏到洗滌劑，你的每一次消費都助長了這家跨國企業(yè)的成功。殊不知，你也可以向?qū)殱嵸u東西。賣什么呢?

如果你有辦法去掉寵物食品里的難聞氣味，或者擁有針對液體洗滌劑的抗菌配方，你就可以在寶潔的“聯(lián)系與發(fā)展(Connect+Develop，簡稱聯(lián)發(fā))”網(wǎng)站上，向?qū)殱嵍凳勰愕陌l(fā)明。只要你有寶潔想要的，寶潔就不會讓你失望。

John Osher就是這樣一位幸運兒，他發(fā)明了售價5美元的Spin Brush電動牙刷，這一發(fā)明在2001年被雷富禮用4.75億美元買走并歸到佳潔士旗下。瘋了!不過，事實證明，Spin Brush幫助日益低迷的佳潔士在當(dāng)年找回了第一的感覺。

接著，一個又一個新發(fā)明、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新包裝都皈依寶潔旗下，使這家公司可以更快速度、更低成本開發(fā)新產(chǎn)品，輕快地領(lǐng)先于競爭對手。而這一切，都?xì)w功于寶潔的“聯(lián)系與發(fā)展”戰(zhàn)略。

為我所用的輕快步伐

10年前，寶潔公司陷入前所未有的低迷，銷售大幅下滑，投資者信心全失，股價暴跌。雷富禮明白，公司要想保持一流的增長力，就必須掌握好創(chuàng)新這個引擎。但是僅僅依靠企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新——由自己的研發(fā)機構(gòu)開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，勢必會造成創(chuàng)新停滯。

于是寶潔前CEO雷富禮提出了“聯(lián)系與發(fā)展”戰(zhàn)略，在“合作創(chuàng)造價值”的行動口號下，將新技術(shù)、新包裝、新制造工藝、新產(chǎn)品、新裝備和創(chuàng)新服務(wù)外包出去，結(jié)合自身的專業(yè)知識與外部合作伙伴，形成協(xié)同效應(yīng)，來加速創(chuàng)新和產(chǎn)品上市步伐。這項戰(zhàn)略推倒了寶潔實驗室四周原本堅固而驕傲的圍墻，成為這位傳奇人物帶領(lǐng)公司走出困境的重要原因。

當(dāng)寶潔意識到全世界的智慧都可以為它所用的時候，便于2007年10月上線了英文版“聯(lián)系與發(fā)展”網(wǎng)站，這個網(wǎng)站相當(dāng)于寶潔的創(chuàng)新資產(chǎn)集市。2009年3月，寶潔“聯(lián)系與發(fā)展”中文和日文網(wǎng)站上線。其中，聯(lián)系與發(fā)展中文網(wǎng)站上線半年內(nèi)，收到250多項創(chuàng)新方案。

“聯(lián)系與發(fā)展”戰(zhàn)略之后，寶潔研發(fā)費用占銷售額比重的變化令人吃驚，從2000年的5%一路下降到2008年的2.6%。費用減少的同時，寶潔同期的創(chuàng)新成功率卻從35%提高到60%。在寶潔打破規(guī)則之后，平均每周都有兩樁聯(lián)發(fā)交易達成，通過這些交易寶潔上市了200多種新產(chǎn)品。

這個戰(zhàn)略顯然對寶潔有效，其產(chǎn)品開發(fā)組合中55%的關(guān)鍵元素是在外部發(fā)現(xiàn)的。例如，意大利博洛尼亞的一位教授發(fā)明的在蛋糕上印上可食用形象的新影印技術(shù)，被用于將笑話和圖片印在品客薯片上，該產(chǎn)品比通常的開發(fā)速度快了2~3年。

最大限度地利用公司外部的創(chuàng)新機會以帶來更低的成本、更高的成功率以及更快的速度，寶潔實現(xiàn)了這一“開放式創(chuàng)新”戰(zhàn)略的簡單邏輯。

變研發(fā)為“聯(lián)發(fā)”的三大經(jīng)絡(luò)

寶潔與外界外部創(chuàng)新社區(qū)建立有效的聯(lián)結(jié)，主要通過3種途徑實現(xiàn)。

第一，通過官方設(shè)立的“聯(lián)系與發(fā)展”網(wǎng)站，列出寶潔在產(chǎn)品創(chuàng)新上的需求清單，使外部創(chuàng)新者可以通過該網(wǎng)站向?qū)殱嵧扑]自己的創(chuàng)意。“我們目前在尋求高效、快捷而簡易的地毯清潔方法。該方法應(yīng)能令消費者生活得更加便捷，令消費者對產(chǎn)品滿意，并且可在一般的食品、藥品商店和大型超市等渠道出售。”這是寶潔最近一次在“聯(lián)系與發(fā)展”中文網(wǎng)站上提出的需求。

而在“聯(lián)系與發(fā)展”網(wǎng)站，諸如家庭清潔用品、洗衣和紡織品、包裝、電池、剃須刀、紙張、個人健康護理等與消費者需求緊密結(jié)合的創(chuàng)新需求比比皆是。

第二，在Inno Centive(美國創(chuàng)意交易網(wǎng)站)、Yet2(全球首家出售/購買技術(shù)的網(wǎng)站)和Nine Sigma(技術(shù)資源中介公司)等第三方“創(chuàng)意集市”網(wǎng)站上扮演求解人的角色。

這類網(wǎng)站為那些有問題和有答案的人建立聯(lián)系，當(dāng)寶潔與網(wǎng)站簽約后就能夠在非公開的論壇內(nèi)匿名發(fā)帖，描述自己的難題并且懸賞求解。

哈佛商學(xué)院的研究表明，寶潔通過這種方式向外界發(fā)出的求助，大約29%的問題會在三周內(nèi)得到解決。

第三，在個體發(fā)明家之外，與外部機構(gòu)組織廣泛建立合作伙伴關(guān)系，利用這些資源開發(fā)新產(chǎn)品。其合作伙伴既有高校，也有供應(yīng)商、零售商、制造商，甚至是競爭對手的公司。

寶潔聯(lián)發(fā)合作的最高原則是:不問創(chuàng)新機會來自何方，只問這些新技術(shù)、新包裝、新工藝是否能為寶潔所用。

如今，大家耳熟能詳?shù)挠裉m油新生系列、SK-II空氣觸感粉底、“幫寶適”嬰兒紙尿褲都是寶潔公司引進技術(shù)的結(jié)果，而通過授權(quán)技術(shù)、引進/授權(quán)產(chǎn)品、引入/授權(quán)商標(biāo)、引進/授權(quán)包裝設(shè)計、創(chuàng)造性采購等方式，寶潔與超過400個供應(yīng)商、高校、零售商、制造商甚至是競爭對手的公司保持著聯(lián)發(fā)方面的合作伙伴關(guān)系。名單里包括了哥倫比亞大學(xué)、GE、惠氏、高露潔、聯(lián)合利華、惠普、迪士尼、沃爾瑪、阿里巴巴等一系列機構(gòu)和公司。

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與競爭對手合作

寶潔與競爭對手合作的故事格外有意思。寶潔公司從未打算進入塑料包裝業(yè)務(wù)，但是在尿布研發(fā)過程中發(fā)現(xiàn)一種具有發(fā)展前景的塑料薄膜技術(shù)，這種被稱為Glad Press’nSeal的塑料包裝起初是通過創(chuàng)新研發(fā)出來的，并且市場檢驗大獲成功。然而，要在這樣一個成熟的行業(yè)中成為一個新手并沒有成為寶潔的戰(zhàn)略。相反，寶潔公司與其在清潔產(chǎn)品行業(yè)最大的競爭對手之一高樂氏(Clorox)成立了一家合作企業(yè)。當(dāng)時，高樂氏已經(jīng)有了很強的品牌價值和領(lǐng)先的塑料薄膜Glad。

2002年11月，這家合作企業(yè)成立。寶潔提供了Press’nSeal的知識產(chǎn)權(quán)及未來的創(chuàng)新，包括具有革命性的GladForce Flex垃圾袋技術(shù)，還貢獻了自己的全球營銷經(jīng)驗。而Clorox則貢獻了品牌價值、塑料和樹脂研發(fā)、銷售新型塑料薄膜產(chǎn)品的組織機構(gòu)。合作企業(yè)成立僅4年，Glad的總銷量已經(jīng)翻了一倍，這也使Glad成為Clorox的第二個10億美元的品牌。這一切證明，競爭對手也可以合作、互信和共同取得成功。

另一個例子是速易潔(Swiffer)手持除塵器。當(dāng)時，擁有蘇菲、媽咪寶貝品牌的日本尤妮佳(Unicharm)在亞洲市場跟寶潔在女性護理用品和紙尿褲品類是針鋒相對的“冤家對頭”，但是它的速易潔手持除塵器引起了寶潔的興趣。于是寶潔購買了其日本以外場的銷售權(quán)，原封不動地將其推廣到北美和西歐。寶潔甚至要求尤妮佳為其在加拿大建立一樣的生產(chǎn)線，并將廣告也照搬過來。

SMART之輕特質(zhì) 輕快

“把所有麻煩的事情交由他人去解決”，這是寶潔的聰明之處。在這個過程中，寶潔根據(jù)內(nèi)部需求，“聯(lián)系”全球大學(xué)、科研機構(gòu)、供應(yīng)商、中小型企業(yè)甚至消費者，發(fā)現(xiàn)他們有什么新點子、新實驗、新專利、新設(shè)計、新技術(shù)、新手段甚至新的商業(yè)模式、營銷模式、消費者調(diào)研方法，然后“發(fā)展”它們，讓這些“新”產(chǎn)生商業(yè)價值。

除了這種開放式的輸入，寶潔如果發(fā)現(xiàn)發(fā)明的東西出于市場或公司發(fā)展原因不能進入開發(fā)環(huán)節(jié)，還可以公布出來、輸出給最合適的人。從內(nèi)部到外部，寶潔這種開放式創(chuàng)新的輸入和輸出，加快了創(chuàng)新步伐和新產(chǎn)品開發(fā)的速度。在進行“聯(lián)發(fā)”戰(zhàn)略之后的幾年中，寶潔把創(chuàng)新成功率(達到財務(wù)目標(biāo)的新產(chǎn)品比例)從35%提高到了60%。

有媒體評論說，一方面寶潔建立了創(chuàng)新資源整合的平臺，另一方面為自己打造了企業(yè)和品牌形象傳播的平臺。的確，寶潔的“聯(lián)系+發(fā)展”戰(zhàn)略不僅集結(jié)了世界各地的智慧，為那些艱巨的創(chuàng)新尋找解決方案，而且樹立起一種開放式創(chuàng)新的態(tài)度，以謙恭的姿態(tài)站在消費者面前。在“聯(lián)系與發(fā)展”戰(zhàn)略下，寶潔擺脫了創(chuàng)新停滯的羈絆，以更快速度、更低成本開發(fā)新產(chǎn)品，專心經(jīng)營，研究消費者，從而始終輕快地走在競爭對手前面。