“眾包”之后的商業模式:價值共創

美國《連線》記者Jeff Howe提出的“眾包”理論(Crowd sourcing)，揭示了在網絡大潮中成長起來的公司，利用互聯網聚合網絡群體力量的商業模式。從維基百科的誕生，到Lego會邀請顧客設計玩具機器人，Cisco、戴爾、奧杰、索尼、星巴克等國際知名企業都對這一模式敞開懷抱。

美國密歇根羅斯商學院營銷教授Venkat Ramaswamy卻對這一風靡世界的理論提出補充性——或者也許會被證明是顛覆性的意見——互聯網創造的機遇，并不僅僅局限在將位于價值鏈末端的消費者力量引入進來，事實上，在整條價值鏈上的所有利益相關者——從股東到原料供應商，都可以被整合起來，而這就是Venkat Ramaswamy的“共同創造”模式。

“大多數公司并沒有準備好，他們還未習慣這樣做。”Venkat Ramaswamy對《成功營銷》記者說，“這是一個非常大的調整，因為人們要從組織文化入手，用這一模式重新設計供應、生產、渠道等環節，同時建立互動平臺。”

共同“再造”

Venkat Ramaswam在《共同創造的力量》(The Power of Co-Creation)一書中提出了共同創造模式的四個步驟:第一步，確定從生產到銷售整個鏈條中牽涉到的利益相關者;第二步，了解各利益群體之間的接觸和互動情況;第三步，組織學習討論小組，在小組中利益相關者可以相互分享體驗，并且共同商討提升體驗的方法;第四，組織與利益相關者持續對話，共同尋找解決問題的辦法。

法國一家郵政服務公司La Poste是一個非常典型的“共同創造”的案例。

La Poste公司的郵寄業務受到互聯網的影響而大幅下降，于是，它決定擴張包裹郵寄和銀行業務，但這一戰略實施過程中必須克服三個巨大障礙:領著固定薪水、沒有斗志的出納員，因長時間排隊而失去耐心的顧客，以及夾在二者之間的沮喪的部門管理者。

La Poste決定引進“共同創造”模式。它邀請出納員和郵政事務所管理者們和當地顧客進行溝通，共同討論如何能夠提供更好的服務體驗。在溝通中關鍵的一點，是讓他們自己決定工作日程，三方共同決定每個郵政事務所什么時候開放，空間如何分配使用。

共同“改造”的結果十分喜人，這個被重新設計的郵政事務所，將顧客等待的時間降低了50%，長期下降的顧客滿意度開始上升。最重要的是，即使在經濟危機中，此公司的包裹郵寄和銀行業務依然獲得了顯著的增長。

不只對消費者開放

研究“共同創造”理論的5年時間里，Venkat Ramaswamy和同事總結出實行該模式的四大原則:第一，利益相關者必須獲得心理或經濟價值，否則他們不會全身心地投入到顧客服務中;其次，最好的共同創造價值的辦法，是關注所有利益相關者的體驗;第三，利益相關者必須能夠和彼此直接互動;第四，公司需要提供使利益相關者互動和分享經驗的平臺。

“互動平臺對于達成合作十分重要。”Venkat Ramaswamy說，目前互動平臺大致有三種類型:第一種是基于產品本身搭建的平臺，人們圍繞他們對產品的體驗進行溝通交流;第二種是基于創意搭建平臺，人們可以提交自己的創意，同時公司可以選擇其中一些優秀創意進行實現，并且和人們分享自己是如何一步步將這些創意實現的，以便使人們了解公司在做什么;第三種平臺是基于生產鏈中某個環節，即將生產鏈中的任意一個環節進行開放，可以是戰略管理、績效管理、人力資源管理等等，讓大家共同參與，通過互動來重新設計流程以降低成本。

“互聯網的發展，使得在各個環節的利益相關者本來可以非常容易地互相溝通，而避免因為溝通不當造成環節的堵塞等問題。但是很多公司依然沒有真正地幫助所有相關人分享信息，并在這些多方關系中發展一種理解和合作。”Venkat Ramaswamy說。

低成本開發

Venkat Ramaswamy曾經參與一家大型歐洲銀行的項目，推出較為低端的人壽保險險種。

傳統上，公司要關注產品的生產和上市過程，使成本和時間最小化，滿足顧客的需求，因此公司需要對一些顧客進行需求調研，并在此基礎上進行設計產品，然而“共同創造”并不是如此，它關注的是所有利益相關者的體驗，對于這一項目來講，包括顧客、保險產品經理、銀行分析專家、高級顧問、初級顧問等等，為此這家銀行舉辦了一系列討論會，讓這些利益相關者商討共同新險種的推出計劃。討論最后發現，整個環節在初級顧問們的體驗中出了問題。

初級顧問的職責一直被限制在前臺事務，如開戶、發傳單等等，看不到事業發展前景。渴求事業獲得提升的他們，總是被認為不夠資格去處理具有風險性的事務，而此次的低端人壽險種被他們視為自己職業發展的機會。同時在討論中，人們又漸漸發現初級顧問和目標顧客有很多共同之處:年齡相當;投資的經驗、現有資產都比較少;都希望提升自己的投資技能。

基于這些發現，項目計劃制定出來:在正常工作日，初級顧問作為顧客們的關系管理人，負責顧客們的險種銷售事宜，高級顧問會在需要時給予幫助;而在事先約好的晚上或者周末，初級顧問和顧客們會聚集在一起，由總部專家來跟他們講解新險種的情況。

項目開始后不久，初級顧問們向銀行提出開通內部網的要求，方便他們之間交流如何賣新險種的經驗，銀行同意了。之后，一個類似的面向顧客的網站也開通了，顧客們可以在這里交流省錢的竅門。

根據險種推出后前兩年的收入來看，這個險種成為人壽保險歷史上最成功的產品。由于團體課、網站等工具，銀行節省了大量銷售成本，年輕顧客的忠誠度也顯著增加，同時對初級顧問的培訓，大幅提升了他們的銷售額——“共同創造”為銀行建立了一個低成本模式，同時提升了所有人的參與體驗。