國有企業的產業整合能力有待提高

善于利用外部資源和發揮自身優勢，特別是把二者有機地結合起來，將極大助推國有企業產業整合能力的提高。

在企業普遍朝向大而全方向發展的今天，企業組織形態的改變對于產業整合、企業發展方式的影響日趨明顯。過去對于企業產權、體制的關注度很高，但往往忽視了企業整合和組織形態調整，如果能把這一問題解決好，將對國有經濟與民營經濟互相融合、互相促進有著積極意義。事實上，這不僅是國有經濟應該考慮的問題，也是所有經濟體都會涉及的—個共性問題。進一步提高國有企業產業整合能力，可從以下六點入手。

從經營產品轉向經營產業

過去我們認為產業就是產業，包括第一產業、第二產業、第三產業；慢慢地，我們把行業稱為產業，比如原來第二產業中的機械、電子、化工、IT等行業演變成了產業；后來，行業成為產業還不夠，產品成了產業，如機械產業中的汽車、飛機、輪船等產品成了汽車產業、飛機產業、輪船產業等；再后來，產品成為產業也不夠，部件成了產業，如汽車產業中的發動機、輪胎、坐墊、玻璃等部件也發展成了產業；隨著產業的進一步細分，區段也成了產業，比如研發產業、制造產業、營銷產業等；但現在看來，區段成為產業還是不夠，現在是環節成了產業，比如組裝產業、一般部件產業等等。從經營產品到經營產業，企業的組織形態就和產業的組織形態合而為一了。

從“腦體合一”向“腦體分離”發展

在行業范疇不斷變化的背景下，企業所能完成的工作日趨有限，從過去的包攬研發、制造、營銷和運營四個環節到如今的術業有專攻，越來越多的企業實現了“腦(知識含量較高的產業，即研發、運營和營銷產業)”“體(勞動力含量較高的產業，即制造產業)”分離。現在是“腦袋產業”再次分離，很多企業只做“大腦(運營)”不做“小腦(研發和營銷)”；而隨著“腦袋產業”的分離，“軀體產業”也在分離，如分離成一般部件制造和核心部件制造。簡而言之，過去一個企業做的現在要若干個企業來做。我國的國有企業還沒有形成全球布局，產業組織形態和產業整合能力也遠遠不夠，因此，國有企業在下一步的改革與發展中要逐漸形成“價值網絡體系(環節成本最低的配置組合，比如說法國的服裝設計研發比較好。那么研發企業就放在巴黎，同理營銷中心則放在香港)”，這樣我們就不僅在國內而且在國外也有較強的滲透力和控制力。

橫向一體化與縱向一體化相結合

價值網絡體系形成以后，一個成熟的產業組織形態就包括了三類企業：頂端是規則設計商，其次是系統集成商，再就是模塊供應商。由于這些年來，我國國有企業改革的主要精力大多集中在完善體制和明晰產權層面上，因此就造成了很多國有企業往往只做模塊供應商。所以，在下一步的發展升級中，我們要先上升到生產集成商，并最終達到規則設計商。如何才能做到呢?橫向一體化與縱向一體化相結合，即在以母子公司體制為基礎的情況下大力地發展價值網絡體系或者說在產權關系的基礎上疊加一部分契約關系。因為從這些年的發展經驗來看，契約關系要比產權關系的成本低得多。

打造“小腦袋大身子”

在傳統的思路中，我們偏重于把企業的實體層面做大、把資產規模和人員規模做大，應該說這個成本是很高的；而在有了價值網絡體系以后，是要把網絡層面做大、實體層面做小，這也是發達國家成熟企業新的發展趨勢，即把有形之大變為無形之大，也就是打造“小腦袋大身子”的企業。這樣的發展模式轉變特別適用于國有企業。因為我們已經實現了實體層面的大，而實體層面大了以后再做大網絡層面，自然就會形成形式大、成本低、效益高的局面。

從價值鏈條升級轉向價值網絡升級

在研究國有企業時不能將視野僅僅局限于國內，必須把眼光放向全球。從世界范圍來看，中國的絕大多數國有企業和一般性企業都處在價值鏈的低端環節，正在尋求的也是價值鏈條上的升級，這不利于“中國制造”轉向“中國創造”。因此，我們要尋求價值網絡上的升級。因為在下游從品牌、渠道以及營銷等方面拓展，會使得企業的發展更有力、更持久。但價值網絡的高端升級任務繁重，一般的民營企業無法做到，所以國有企業特別是中央企業應該起領頭羊的作用。

實現“新木桶”式的開放發展

過去的國有企業都是封閉式發展，完全遵循“水桶理論”，即哪個環節薄弱就補哪個環節。應該說，這種“木桶理論”的發展使企業在尋找和加強短板方面耗費了太多精力，不利于企業發揮自身優勢。因此，企業應該向開放式發展轉變，不做“短板”只做“長板”，利用全球資源在全球內集成，這就是“新木桶理論”。過去的“木桶理論”是找缺點補不足，成本很高；而現在的“新木桶理論”強調的是要充分發揮自身的經營優勢，揚長避短，核心在于整合資源、全面發展。于是，時間長了企業的整合能力就增強了。

從以上的分析不難看出，善于利用外部資源和發揮自身優勢，特別是把二者有機地結合起來，將極大助推國有企業產業整合能力的提高。