巧解董事會多元化沖突

當(dāng)論及公司董事會與多樣化問題時，傳統(tǒng)觀點(diǎn)通常會認(rèn)為，多元化有利于董事會的發(fā)展。因為董事們行為背景相像，其想法就會比較相似，看待問題以及解決問題的方式也會較為一致。在這些董事之中，沒有人敢質(zhì)疑主流的觀點(diǎn)，也沒有人會就某些顧客和員工的切身問題大膽地說出自己的想法。

相反，董事會多元化可以帶來更多的創(chuàng)新，更多的新想法，而且公司的管理也會更加優(yōu)化。

上述推理聽起來很合理，而理論上也是這一邏輯。遺憾的是，在追求多樣化的董事會中，很少有公司能夠獲得預(yù)期的回報。許多董事會公布的業(yè)績都沒有明顯改善，而另一些董事會則深陷矛盾與僵局之中。

為什么理論與現(xiàn)實(shí)之間會存在這么大的差異呢?為什么任命多元化的董事會比較容易，但是使其經(jīng)營好就很難呢?

問題的根源在于人的本性:盡管我們都在稱贊多樣化有多好多好，但是實(shí)際上，人們對于觀點(diǎn)或背景相異者通常會感到困惑、受到威脅甚至厭煩。在這種狀況下，那些因觀點(diǎn)或背景相異而引入公司的董事一般會被其他人孤立及忽略，而富有建設(shè)性的爭論也會演變成個人之間的斗爭。

面對這種困境，解決的辦法并不是要放棄或避免多樣性。相反，他們真正需要做的是減少多樣化所帶來的摩擦。總之，為了鎖定收益，董事會必須學(xué)會與那些不是因為適應(yīng)他們，恰恰是因為他們格格不入而被選入的同事一起合作。

多樣化帶來的問題

初次接觸。問題從第一天開始。在第一次會議上，董事們會仔細(xì)觀察那些看似平平的新同事的言行，來判斷其競爭力和個人能力。根據(jù)他們?yōu)楹螘晃螢槎拢鲁蓡T們會背負(fù)上種種成見風(fēng)險，比如“典型的少數(shù)派”、“典型的會計師”、“政客”、“激進(jìn)主義分子”等。

例如，如果新成員問了太多基本問題，人們就認(rèn)為他“一無所知”或“太過保守”。如果他一言不發(fā)，人們又會認(rèn)為他“不可靠”。同時，過度熱情可被認(rèn)為是“故作姿態(tài)”，或者是對現(xiàn)有董事在該領(lǐng)域?qū)I(yè)性的一個威脅。從一個專家的角度來看，問題更是如此。

我們所工作公司的董事會新增加了一名女設(shè)計師——董事會中唯一的女性，其專業(yè)背景非常符合我們行業(yè)的未來發(fā)展趨勢，卻與目前的市場狀況差距甚遠(yuǎn)。在召開第一次董事會議時，她對于許多問題發(fā)表的見解都比較偏激。會后，一些董事對其貢獻(xiàn)度表示了質(zhì)疑。也就是說，僅經(jīng)過一次會議，她就被束之高閣了。

印象持續(xù)。印記一旦被打上，就不可能被移除。人也是如此。如果董事們對于新同事的印象不好，他們就會傾向于接受與初始判斷相一致的后續(xù)信息，而將其他信息全部屏蔽掉。比如說，如果董事會對一個新成員持懷疑態(tài)度，那么他“一言不發(fā)”原本上是默認(rèn)，但實(shí)際上也可能會被認(rèn)為是對問題漠不關(guān)心。

文化差異。信號很容易由于文化差異而產(chǎn)生交錯。具有不同經(jīng)歷的董事，其行為方式會有不同，而這很可能被誤解為故意制造破壞或者挑釁。比如，在董事會議中，大家對打斷或激動話語可能已經(jīng)習(xí)以為常，但是他們也可能在其普遍不接受的地方皺一下眉頭。

通過其他人確認(rèn)。董事會成員也可以將新成員進(jìn)行對比來確定他或者她的特征，這是一個非常好的方法。但是需要指出的是，董事們偏愛志同道合的同事。這些同事不僅會肯定他們的觀點(diǎn)，并且通過他們自身的言論來對其進(jìn)行印證。

加強(qiáng)行為。如果一個人被視為是不隨和的或不重要的，那么他的一些同事在與其交往時就會表現(xiàn)得比較無理或強(qiáng)勢。一旦他被認(rèn)作是不受歡迎的人，那么其就會被排除在董事會會前或者會后的非正式活動之外，而這又進(jìn)一步限定了他對董事會的參與度。由于這類人僅在被需求時才會與董事們進(jìn)行接觸，因此后者只有很少的機(jī)會來形成有關(guān)某個人更加全面的觀點(diǎn)。

新成員的自我反應(yīng)也能是董事會摩擦的來源之一。他們可能自我意識較強(qiáng)，或者過于刻板，因此，可能會沉浸在自己的思維套路之中。最糟糕的情況是，成員之間缺少信任或尊重，在這種情況下，新董事就更不愿意提出建設(shè)性意見或說話比較尖銳。而這很有可能令他們在董事會中被邊緣化。

群體思維。沖突最初影響的只是少數(shù)成員，但是它可以不斷擴(kuò)散，影響整個董事會的表現(xiàn)——抑制討論、創(chuàng)新和決策。在最壞的情況下，沖突會發(fā)展成一個惡性循環(huán)。比如說，董事們私下里很少聚在一起，在正式場合更是如此。因此，糾正錯誤印象、緩解緊張人際關(guān)系的幾率也就非常小了。

在與新成員交往時，現(xiàn)任董事們可能會聯(lián)合到一起，并且產(chǎn)生小集團(tuán)思想。舉例來說，如果董事會中只有一名女董事，那么她常常會被孤立和忽視。如果董事會中有兩名女董事，如上問題并不會得到改善，相反，情況會變得更加糟糕，因為其他人會誤以為兩個人存在共謀嫌疑。只有當(dāng)女董事的數(shù)量增加到三名時，他們才會被共事者所接受，成為“女董事”。事實(shí)上，女董事在工作中較少會懷疑或擔(dān)心“他們的性別”問題。

派系之間的斗爭。有時，董事會分化成兩個或多個派系，具體要視不同董事對待新成員的態(tài)度，以及他或她的貢獻(xiàn)度而定。比如，本土董事和海外董事對于委任外國成員的態(tài)度可能就會存在較大的分歧。隨之董事內(nèi)部會形成一種“我們和他們”的關(guān)系格局。

如何避免沖突

令人欣慰的是，可以采取一些方法來應(yīng)對這些潛在沖突。遵照以下的簡單策略處理之后，絕大多數(shù)摩擦都可以避免，或者至少能降到最低限度。

仔細(xì)選擇成員。當(dāng)董事會要委任一位具有不同背景的新董事時，他們應(yīng)該仔細(xì)考察這個人的個人特征。比如，新成員要非常精明，要知道如何和別人打交道。因為，他們越是與別人不同，越是需要贏得質(zhì)疑者的認(rèn)同。

在新董事必須具備的個人特征中，能夠在爭執(zhí)過程中提出建設(shè)性建議是居于第一位的。此外，老道地應(yīng)對各種新情況和新人也是同樣重要的。即使新董事對其加入的團(tuán)隊有所質(zhì)疑，他也需要成為這一群體的一分子。

如果董事們想要聘請一位新董事，那么他們在面試階段就應(yīng)該避免腦中存在偏見思想。這一建議不僅是針對面試官而言，對于他們同事也是一樣的。面試官可以設(shè)想“她/他并沒有被耍弄”。此外，他們也可以提醒自己，新成員可以就很久之前董事會禁止提問重新發(fā)問。

協(xié)助新人。(女)董事長應(yīng)密切注意新董事的介紹方式，這一點(diǎn)對于具有特殊背景特質(zhì)的個人更是如此。對于新人來說，他們必須有機(jī)會在正式董事會議召開之前就與同事們接觸一下，給他們留下良好的印象。

董事長應(yīng)該選定很可能和新進(jìn)董事接觸最好的成員，并且要求他或她打一通電話或者邀請對方一起喝咖啡。讓新人早早洞察董事會的經(jīng)營理念以及文化，可以幫助他們盡早避免日后工作出現(xiàn)失誤。此外，會議后聽取報告也有一定的幫助。

在第一次正式的董事會議上，董事長可以引導(dǎo)新人就一個具體問題發(fā)表自己的見解，以幫助他們獲得一個良好的開始。通過這一做法，董事會可以看出新成員擅長的領(lǐng)域，而且也可以幫助他們立刻做出成績且不冒進(jìn)。但是，董事長必須小心不要將新董事束之高閣。例如，讓新任職的女董事“就這一問題從女性角度發(fā)表一些看法”。

不放棄異樣的觀點(diǎn)。反對聲音是非常必要的，因為董事長在考慮問題時難免會出現(xiàn)紕漏。但這一作用的發(fā)揮有時也會受到約束。例如，為了不觸發(fā)敵對派系之間的爭斗，一些董事可能會選擇緘口不語。

只要提議是建設(shè)性的、善意的，那么多樣化的董事會就不能因為害怕沖突而避而不談。在董事會議上，如果各種分歧不能得到充分的討論或者協(xié)調(diào)，那么CEO決策將非常的簡單，他們只需要忽略董事們發(fā)表的看法，或只聽取他們的支持者的意見。但是，這樣的話，該董事會并沒有真正發(fā)揮其管理的職能。

鼓勵最初的反對者。新董事有時候會厭煩就自己的觀點(diǎn)與他人進(jìn)行爭執(zhí)。在孤獨(dú)和被忽視的影響下，他們最后一般會選擇放棄，隨波逐流。

有時，新成員由于害怕堅持己見會被孤立，通常會選擇保持沉默，即使他們是因為其差異性背景而被委任的。也許其他成員此時會有相同的看法，但這些人并沒有發(fā)表自己的觀點(diǎn)，沒有意識到另一個人也在思考同樣的問題。

董事長或首席董事必須跳出他或她的管理方式，為董事成員表達(dá)自己的模糊想法提供便利，以使他們確定這些觀點(diǎn)是否值得與更多的人一起分享。

董事長在會議上可能需要對新人進(jìn)行提問，特別是當(dāng)他們對問題感到無所適從時:“瑪麗，你有沒有什么要說的?”如果瑪麗回答“嗯，我對這個不太懂”，主席可能需要堅持:“我理解，但我們?nèi)匀恢匾暷銓@個問題是怎么看待的。”

讓成員分享魔鬼擁護(hù)者的角色。董事會經(jīng)常有一個魔鬼擁護(hù)人的需求，但它不應(yīng)該永遠(yuǎn)固定為一個人，尤其不能是一名因為差異化背景而被任命的董事。如果有人對待問題一直很苛刻，那么他可能最終會被認(rèn)作是一個“古怪”的人，或一個“憤世嫉俗”的人，而他的意見也不會被過于重視。

一個解決問題的辦法是在每次會議上選擇不同的董事扮演擁護(hù)者。具體如何選擇人員要視具體問題而定。當(dāng)然，征求志愿者也是很不錯的。

評價董事長的作用。隨著董事會多樣性的增加，歸根結(jié)底是對領(lǐng)導(dǎo)能力的考驗。如果這一進(jìn)程從一開始就進(jìn)展得不好，那么它就不會正常運(yùn)行。

有時董事長或者首席董事的角色必須要從一個主要戰(zhàn)略家轉(zhuǎn)換成一個服務(wù)商。對此，有些技能是非常必要的，如引導(dǎo)討論正常開展，彌合人與人之間的差距，詢問那些很少發(fā)言人的想法，在不傷害別人自尊心的前提下直接切入主題等。

這種角色對于兼任行政長官及(女)董事長的人來說是一個挑戰(zhàn)。因為耐心地鼓勵董事提出那些與主流意見或領(lǐng)導(dǎo)階層不同的觀點(diǎn)，對于許多CEO來說并不是件易事。

因此，一個想要追求多樣化的董事會如果還沒有將CEO與董事長的角色相分離的話，現(xiàn)在應(yīng)該仔細(xì)考慮一下了。