逆境高增長的秘密

那些長期保持高業績水平的企業，已經學會了如何在保持和完善硬性治理結構的同時動員及利用軟性管理功能，實現兩者的有機協調

在每一家公司都同時運轉著這兩種管理結構——硬管理是以“事”為中心，以達成組織績效為目的，依靠職責體系、規章制度、行政法紀，進行程式化、有序化的強制管理;軟管理以“人”為中心，以激發、調動員工主觀能動性為目的，依據員工的思想、特性，用組織共同的價值與文化理念、精神氛圍進行人性化、人格化的柔性管理。

“用工荒”、富士康事件的出現，促使有些企業放棄了多年的管理規章，開始重新審視軟性管理的必要性和可操作性。

重新審視戰略

那些長期保持高業績水平的企業，已經學會了如何在保持和完善硬性治理結構的同時動員及利用軟性管理功能，實現兩者的有機協調。美國罐頭湯生產商金寶湯公司(Campbell Soup Company)旗下的StockPot公司就是在這種軟硬相結合的管理模式中扭轉了頹勢。

StockPot的總經理埃德#12539;卡羅蘭(Ed Carolan)3年前剛上任時，就遭遇了銷售疲軟、員工志氣渙散的問題。然而，在卡羅蘭到任后的第一年里，StockPot的盈利率便止跌回穩。在2008年9月全球經濟衰退期間，StockPot卻取得了逆勢上揚、增長50%的驕人業績。StockPot工廠的綜合效率提高了23%，員工的敬業度得分也增加了14%。要知道，在市場蕭條時期工廠的綜合效率往往是最難改善的指標之一，即使付出了巨大的努力有所改善，其提高的比例通常也只是百分之零點幾。

在卡羅蘭團隊最初所面對的問題中，他們的首要任務是重新審視公司戰略。這具體到StockPot的定位。StockPot湯料一直被人們認為是一種高品質湯料。不過，卡羅蘭團隊認為，StockPot的湯料在消費者心目中還應該是一種品質上乘的居家美味。事實證明，這是一種非常明智的戰略——自2008年年底開始，經濟危機中的人們荷包羞澀，他們盡量不去飯店，走進超市選購一些可以在家吃的半成品。StockPot的定位調整正好滿足了這種消費者需求的變化，并促使StockPot的經營方式作出重大變革——進入世界級的百貨零售商。這意味著StockPot要滿足這類零售商的各種苛刻要求，例如提供富有競爭力的成本、高品質的產品以及一流的服務。

決不讓雷鋒吃虧

如果把員工比作木桶的每片木板，木桶能否裝足夠多的水，木板間的緊密度是決定性因素之一。那么加強木板之間的緊密度，就需要“企業文化與價值觀念”這一粘合劑。這就引出了“共享價值觀”這個概念，也就是說企業的核心價值觀必須得到組織中所有成員的內在認同。

絕大多數人都渴望被信任，并希望能盡情地放手一搏，有所成就與貢獻，只要組織有效激勵員工的自尊心與榮譽感，員工自然會竭誠以報，這也是寶潔(PG)員工主動積極的主因。PG在厚植信任與內在激勵方面，一向不遺余力，且有顯著的效果。當員工對組織及團隊成員有信任感，并相信自己會受到公平對待時，就會促使他們全力投入工作。此外，信任也代表可以在沒有恐懼的情況下開誠布公，異議可以公開表達，員工能夠坦白說出真心話。以此為基礎，員工才有可能針對棘手問題進行開放性的全面討論，化個人的不滿為具體的建設性建議，創造出多元化而不相互沖突的工作環境，并形成高效益的合作網絡。

國內公司也不乏此方面的楷模——華為公司就是個典型。他們提出:“在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。”通過使用雷鋒這個傳統的榜樣，一方面強調了工作中的主動性和積極性，另一方面，又強調物質回報，巧妙地用共享型價值觀改造了傳統價值觀，溝通效果非常好。

StockPot的卡羅蘭團隊通過召開圓桌談論會議整理列出了價值觀清單，然后讓員工對自己認為最為重要的價值觀進行投票。這種廣泛參與的方式使得StockPot的員工充分感受到他們的意見和感受受到了重視。與由領導者創建價值觀清單相比，這種方式讓員工對價值觀產生了更強烈的主人翁感。

給平衡積分卡瘦身

在確立價值觀之后，卡羅蘭團隊制定了一個僅由幾個基本要素組成的簡單明了的戰略。對于每一個戰略要素，他都只確定了一至兩個度量指標來追蹤業績。例如供應鏈，這通常需要依靠許多難以解讀的度量指標來進行管理，但卡羅蘭卻只用了兩個指標:客戶服務和每天生產的湯料磅數(磅/天)。

由于StockPot日益重視大型零售商，客戶服務指標戰略的重要性就顯得非常突出。StockPot擁有服務好客戶的能力，也是員工們引以自豪的源泉。卡羅蘭將“客戶服務”指標與“自豪感”關聯起來，并通過“客戶服務”指標來強化精神力量，從而幫助StockPot實現換班、效率提高和優良品質保證之間的良好協調。

指標“磅/天”也是卡羅蘭精心挑選出來的。最初卡羅蘭團隊將重點放在“磅/工作小時”上，這是衡量每一工作小時工廠生產多少磅湯料的標準指標。但他很快就發現這個指標對于團隊毫無意義，因為它無法確定單個團隊成員要怎樣表現才能讓指標值發生改變。更糟糕的是“磅/工作小時”作為指標可能會導致管理者通過簡單地降低工作時間來提高指標值。

因此，卡羅蘭團隊最終將指標改成“磅/天”。“人人都在處理產品——從準備、灌裝、包裝到發運，”卡羅蘭說道，“這一指標看得見、摸得著，能促進員工之間的相互配合與協調。指標‘磅/天’意味著所有班組都要工作并且相互幫助，以實現日產量最大化。如今每一個人都覺得自己與指標‘磅/天’的大小有關，都覺得自己是努力推動指標值創新高的一份子。”

卡羅蘭非常謹慎，盡量不增添太多的指標。“你只需要少數幾個指標來確定重點。在一堆細化的記分卡中，當每一個度量指標都有指標分項的時候，就很難確保每一個人都站在真正重要的指標一邊。最終獲勝的團隊往往是那些指標清單短、但是指標最為重要的團隊。盡管如此，但你仍需要確定足夠的指標以覆蓋到那些對企業和員工來說都非常重要的方面。因此，只有建立一個平衡的指標集，才可能讓所有人都能從中至少找到一個真正可以激勵他們的指標。”

他在度量指標方面所遵循的另一個原則是:指標信息必須顯而易見、明確。當然他也會出于某一短期目標而采用特別的度量指標，但他在采用這些指標時也會像采用正式指標一樣經過深思熟慮。“例如，在我們同大型零售商談判時，成本因素就變得非常重要。我在員工當中試用了‘分/磅’指標，但很難讓他們在不小心灑溢一些湯料或掉落某個原料時在意所損失的每一分錢。于是我跟他們反復強調，這一指標的得分對我們是否能夠贏取客戶的業務訂單有很大的影響。當員工懂得，我們能夠因為節省幾分錢而獲得具有競爭力的價格優勢，從而贏得一單大買賣時，他們就會給予更多的關注。”這樣一來，卡羅蘭不僅將團隊的自豪感與贏取客戶、增加產量關聯起來，而且還與軟性管理的各項人性要素關聯起來。

在這些成功案例中，我們可以看到，管理既不能全盤皆“硬”，也不可全盤皆“軟”，而要通過軟性調節方式完成度量指標的改善，并且激勵員工努力實現共同的業績目標。

作者為博斯公司大中華區董事長