劉明忠:自己首先要解放思想

“日常生產經營上我從不簽字:在新興鑄管股份公司當總經理的時候，花錢都是總會計師和副總經理聯簽。另外，人事上是公開招聘、公平競爭。”2010年7月，新興鑄管集團董事長劉明忠對《董事會》記者如是表示。“放手”了財權、人事權，這位央企董事長干些什么?

履職新興鑄管董事長逾五年，劉明忠對運作董事會、促進企業發展頗有心得。劉明忠認為，董事長是企業發展的呼吁者、推動者、領導者，謀求企業和諧快速發展是董事長的首要職責。他將自己定位在董事會，重視溝通、調研，力促董事會規范高效運作。

三分之二的時間在調研

《董事會》:您如何定位自己在董事會運作中的作用?

劉明忠:公司法上董事長是召集人。我覺得董事長應該是個董事會的決策代表，出資人代表，不能說是領導。董事會決策代表，就是在閉會期間對董事會決議的執行進行監督、檢查。一是對戰略落實進行督導。戰略要靠項目落地來支撐，我們隨時關注重點支撐項目的落實進度。二是抓年度預算。經理層每個季度向董事會報告一次工作，集團公司實行月調度、月分析，二級公司實行旬調度、旬分析，三級企業日調度、日分析，一級保一級，三級企業保二級企業，二級企業保一級集團公司。這個要抽查、監督，有偏差的話，要督促經理層提出明確的糾偏措施。三是監督經理層是否合法合規。董事長要抓發展、抓制度、抓程序、抓機制。

《董事會》:我們注意到公司董事長、黨委書記、總經理由三人擔任，這里面存在一個如何合作的問題。

劉明忠:做好董事會的工作，董事長、黨委書記、總經理三個人是非常重要的。我們的共事原則是“溝通是基礎，信任是保障，支持是關鍵”。牽扯到我們三個主要領導人的溝通，都是面對面的溝通，不找第三人傳話，否則要出問題的。通過溝通，建立了信任的基礎。這也是對董事會規范高效運作的一個最好補充。我們三個職位三個人擔任，配合得非常好。

對于財、人的問題，我們三個人都不簽字。花錢是總會計師去簽字。按照什么簽?董事會決議、領導班子決議、經理層會議決議以及會計制度。我們有39項大類的分權手冊，把董事長、總經理等的權利規定得清清楚楚明明白白，實現了“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”。分權分不好，到時候就出問題。我們三個人在財上沒有矛盾。別辦事老是自己簽字，簽字有什么好?我簽董事會決議、領導班子會議紀要的字，其他字不簽。今天支付10萬、20萬，報銷發票上我簽?我從來不干這活，我當股份公司總經理時都沒干過這活。人事問題，我們實現了市場化，公開招聘。公開招聘后，主要領導溝通，溝通完了公示。我們現在13個部門的領導人，11個是外頭招來的，只有2個是原新興鑄管的，徐建華和財務部長，也是社會公開招聘競爭上崗的。

《董事會》:董事長與總經理的關系是國企治理結構中一個很關鍵的問題。有人擔心，坐班的董事長和總經理有權責分不開的地方，這也是國資委試點外部董事長的重要原因。對此您怎么看?

劉明忠:不可能分不開，董事長得自己擺正位子。正常的生產經營是經理層的事，你就別去參加會議，別去干預，那是總經理負責制——但是，結果要按董事會的要求。董事會只要結果，不要過程。這樣你就不會產生矛盾。你天天沒事干，不抓戰略、制度、機制，天天想著抓總經理的事情，那當然分不開。

總經理辦公會我不參加，只有安全、環保、能源方面，總經理叫我參加，因為我是法人代表。在北京時，8點鐘上班，不加班。天天加班，你管什么?你不能把經理層的人叫來給你匯報。加班那不是亂了套了?!就“種了別人的地、荒了自己的田”。你得干你的活。你越做不好這一點，就越處不好關系。往往幾個一把手鬧矛盾，就是這方面沒處理好，干別人的活了。

董事會謀劃完今年，就要考慮明年，考慮后三年、后五年的發展。我們要求經理層也要考慮三年，但是你董事長要有想法，要隨時了解國際國內，同行、企業的情況。這些情況大量是走出去才能得來的。企業的情況，你不能坐在辦公室了解。我每年轉三分之一的工廠，調研，三分之二的時間不在辦公室。這樣你才能對發展戰略有信心。我們外部董事和經理層也進行大量調研，充分調研是科學決策的前提，科學決策是和諧發展的前提!

學會傾聽和判斷

《董事會》:在促進外部董事發揮作用方面，身為董事長您有何做法?

劉明忠:首先要讓外部董事對企業有信心，信心是第一位的。如果沒信心，他來這里干什么?又不是沒地方去。董事會決定的事情，經理層必須執行，董事會要通過調研、考察或聽匯報去檢查，這就增強了外部董事的信心——所以外部董事在我們這里都干得很舒心。第二，信息的供給要及時。對經理層的做法要透露。第三，董事長的意愿、想法要溝通，和外部董事的溝通很重要。我提十二五規劃，數字是我提出來的。你是怎么想的?能不能達到?溝通是不斷完善的過程，對我的思路也是不斷修正、提高。通過這樣，外部董事自然會對你提出意見建議。

《董事會》:履職董事長五年，您最大的感悟是什么?您怎么評價自己的風格?

劉明忠:在做決定之前，要很好地跟董事交流。會議上要傾聽各位董事的意見，作出正確的判斷。可能在判斷上，要推翻自己原有的想法，這是有過的。外部董事不同意的事情，我不會去說服他們同意。有疑義的問題，我們調查、補充完了跟外部董事匯報清楚，然后再上會。這就是一定要學會打破自己的習慣——我是董事長，我說了算?這實際上是一次革命。要真正形成董事會票決制。要學會傾聽意見，通過傾聽學會判斷事情的對與錯。假如你天天覺得你百分之百正確，說的大家都不聽，那董事會就形同虛設。

有一些項目是調研完了我提的，當然做議案的部門是戰略投資部。會上，對一般決策項目，我肯定是最后吸取大家意見后發言，但是對生產經營過程中的一些問題，可能中間我就發言，當時有問題我當時就發言。直接在會上說，我不下來了說!(笑)

《董事會》:在您看來，央企董事長最核心的素質是什么?您最大的壓力是什么?

劉明忠:作為董事長，要有領導力，就必須具備世界思維、國際眼光，否則企業會走得很窄。解放思想，誰解放思想?你首先要解放思想。你的思維要領先于對手。第二，具有判斷宏觀、微觀經濟的能力。你判斷問題思維要清楚，清楚以后，決策的事情不能拖泥帶水。第三，不斷學習的意識，適合不同階段的發展，可能這一階段的知識已不適應下一階段。我們的核心理念是:在學習中成長，在創新中發展。另外，做事一定要公平公正。工作上都是一樣，下來我們是朋友，那是我們的事。不公平公正，你在這個位子上人說你好，一轉眼就說你不好，心里不舒服嘛。對任何人，不管是領導、平級、下級都要講誠信，這點非常重要。

壓力就是這個企業能不能持續健康穩定和諧發展，不能說今天好明天壞。第二個，健康發展后，職工享受到發展成果。你說企業發展，職工工資一分錢都不漲，行嗎?我跟下面的干部講，衡量你的好壞不光是企業發展速度、質量，而且是職工在發展過程中生活質量的提高，享受了企業發展成果。最大的壓力可能在職工的滿意度上。我們總部不到50人，可能做得很累，但大家做得不錯。

打造出六個世界最強最大

《董事會》:目前各界對央企領導的薪酬爭議很大，而激勵機制在公司治理中作用突出，您怎么看待這個問題?

劉明忠:對這個真沒想過，我們是為了事業在干。因為我如果在新興鑄管股份公司拿薪酬，會比在集團拿的多多了。我們要真正成為具有國際知識產權和世界知名品牌的企業。我覺得我們大部分人都是這么想的，把待遇問題放在次要位置，不是像外界一說中央企業領導人拿多少錢——外界有時候不了解國資委的考核體系。我們要真正為企業爭光，就是榮融主任提出來的:行業第一，世界領先。

某發達國家有個大鑄管企業，2006、2007年的時候，挺傲，說你中國的鑄造業還行?他們找到部委的領導，被介紹給新興鑄管股份公司。第一次見面，談半個小時，很傲，就想著怎么收購中國的鑄管廠——談到這個份上，我們就不用談了，我說請你派兩個人到中國來，到我們企業去看，看完我們再說。他們派了銷售副總、總工程師，看了后到北京來說，看了你們工廠，馬上我們想掉眼淚。他再不說他占大股，就開始談百分之五十對五十。我說去你們工廠看看。我們看了該國四大鑄管企業的兩個廠，看完以后，我們開始說不，你沒有什么技術。你說你有資金，我們不缺資金。他這個時候就不牛了，倒過來談三、七開股權，我們占七。所以，真的要在國際上有自己的品牌。我們已經走出去了，新興鑄管現在是世界前兩位。我們上上下下就是這個想法:打造出六個世界最強最大。

《董事會》:您如何看待目前央企和地方國企的建立規范董事會工作?

劉明忠:推進董事會建設是完全正確的，這是一次革命。通過這次革命，把出資人代表真正落實到外部董事大于內部董事的董事會，出資人代表層層落實，這完全符合國有企業改革發展的路徑，是對國有物權法律體系的完善。大家認認真真按照這個辦，企業肯定能做好。不管是國企、民企、三資企業，不管是什么所有制，搞得好關鍵在體制機制，就是要建立規范的法人治理結構，適應市場經濟發展的機制，干不好得下臺，不是旱澇保收。國資委管大事，我覺得國資委這點做得非常好，外部人不了解，比如符合主業的投資是備案。榮融主任2007年底就不斷提醒中央企業要做好過冬的準備。中央企業這幾年快速發展，得益于國資委有一套嚴格的激勵約束辦法。合理不合理?別提那個問題。反正要進步，國有資產要保值增值。央企董事會建設現在32家了，可能逐步全部要推——看出好處來了。