企業集團戰略性無形協同特征及其識別研究

摘要:在共有資源的基礎上取得協同效應是企業集團產生的內部動因之一。對企業集團內部戰略性無形協同進行識別與選擇是企業集團協同運作實踐中需要迫切解決的關鍵性問題。戰略性無形協同來源于隱形資產，識別戰略性無形協同要從隱形資產對競爭的重要性以及隱形資產與受讓單元的匹配性兩個維度來判斷，其選擇受到成員企業之間的協同潛力、集團治理模式、管控模式與手段、文化差異、信息技術等因素的影響。

關鍵詞:企業集團;戰略性協同;無形協同

中圖分類號:F406.14文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2010)07-0039-04

在企業資源理論和網絡組織理論興起的基礎上，協同理論為企業集團的研究提出了新的視角。在協同論中，“協同”(synergy)是指系統各個組成部分或系統之間的協調一致，共同合作而產生的新的結構和功能。安索夫(1987)提出，“協同”即取得有形和無形利益的潛在機會以及這種潛在機會與公司能力之間的緊密關系。伊丹廣之(1987)認為，協同是一種發揮資源最大效能的方法。在企業集團中，如果其整體績效大于各成員企業獨立運作時產生的績效總和，則在集團內部便產生了協同。內部協同建立在企業集團共有資源的基礎上，是其產生競爭優勢的本質動因。母公司①與成員企業②或各成員企業之間幾乎都存在潛在的協同。無形協同會給企業集團帶來巨大的潛在收益，但同時卻因其復雜性與難以把握性時常使企業集團陷入協同陷阱。因此，對戰略性無形協同進行識別與選擇是企業集團協同運作實踐中需要迫切解決的關鍵性問題。筆者根據價值鏈理論、隱形資產理論與戰略協同理論，對企業集團內部戰略性無形協同特征及其識別進行分析，豐富并發展了企業集團協同理論，并對企業集團的協同運作實踐提供了理論指導。

一、企業集團內部戰略性無形協同及其來源

邁克·波特(1985)將業務單元之間可能的關聯分為三類:有形關聯、無形關聯與競爭性關聯。其中，有形關聯主要是指共有的客戶、渠道、技術和其他因素的存在使相關業務單元有機會對價值鏈上的活動進行共享;而無形關聯是指不同價值鏈之間管理技巧的傳播。在此基礎上，筆者將企業集團中的協同分為有形協同與無形協同。有形協同主要是以價值鏈為載體，對價值鏈上各活動模塊，即企業集團內各成員在生產、市場、采購、技術開發、基礎設施等模塊上的價值活動進行共享，從而產生協同效應;無形協同是指企業集團在品牌、客戶關系、技能、管理能力、與政府的關系等隱形資產(Invisible Assets)③方面進行共享，從而產生協同效應。戰略性無形協同是指對企業集團獲得競爭優勢或對競爭優勢的驅動因素產生較大影響，且其協同成本要小于協同收益的協同機會。無形協同對獲得競爭優勢產生影響一般可以通過改善企業集團及其成員企業成本狀況或增強其差異化程度兩種途徑。但取得協同效應，就要對各成員企業原有的運作模式等進行一定程度的修正，因此，將會產生一定的成本，如協調成本、妥協成本與剛性成本等。

相對于有形協同，無形協同的來源更加廣泛。有形協同來源于同行業或不同行業之間的相同之處，來源于企業集團內部母公司與成員企業(或成員企業之間)某項價值活動的共享。母子公司可能在某些價值增值環節上擁有不同的優勢，為達到雙贏目的，相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作，可以促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值(劉妍，2008)。因此，無形協同產生于對隱形資產的共享，來源于企業集團內部母公司與成員企業(或成員企業之間)在多種基本屬性方面的相似性，包括相同的基本戰略，相似的價值鏈形式、相似的流程、相似的關鍵控制點等。盡管價值活動不能共享，但由于業務單元間的這些基本屬性的形似性，一個業務單元獲得的知識技能等隱形資產可能對另一業務單元產生價值，并可以將其轉移到另一個業務單元。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用于公司的其他部分時，協同效應就發生了。如飲料公司良好的品牌形象與發達的分銷網絡可以應用到其他休閑食品的銷售中，而不需花費太多的協調成本。因此，無形協同的發生可以通過付出較少的成本而取得更大的收益。但又由于被傳播的隱形資產與受讓業務單元匹配程度的難以測量性，使得諸多起初被確認為無形協同的機會反而沒有獲得協同效應，甚至獲得負效應。

二、企業集團內部戰略性無形協同的識別條件

戰略性無形協同的難以識別性容易造成協同的失敗。日本的一家縫紉機公司過高估計了其銷售不同產品的能力，在產品目錄中增加了家電產品，但因在家電產品的銷售上傾注了更多的精力，導致了縫紉機銷量大幅下降，而又由于對家電產品銷售與服務知識技能的缺失，家電產品銷售也不理想。因此，如何對能夠產生價值的戰略性無形協同進行識別是企業集團真正取得協同效應的前提，也是影響企業集團協同運作成敗的關鍵性因素。取得無形協同的關鍵是評估一項隱形資產的重要性以及判斷該隱形資產是否與受讓業務單元相匹配。因此，識別戰略性無形協同要從該隱形資產對競爭的重要性與該隱形資產與受讓單元的匹配性兩個維度來判斷，根據這兩個維度，可將無形協同分為戰略性無形協同、一般性無形協同與潛在無形協同(見圖1)。

由圖1可知，戰略性無形協同一般要符合以下兩個條件:

1. 戰略性無形協同中涉及的隱形資產共享對競爭優勢獲取與提升具有重要作用。其重要性取決于該集團母子公司所處的行業以及其競爭優勢與核心競爭力所在。如海爾集團的主業處在家電行業，那么其技術開發能力對于其處在家電行業的子公司來說非常重要，而且其技術開發能力是其競爭優勢的體現，因此對于技術開發能力的共享是明智的，海爾總部的研發中心就是運用技術開發能力產生協同效應的基地。同時，強大的企業文化也是海爾的競爭優勢所在，因此文化同樣在其家電行業的子公司之間進行共享。

2. 戰略性無形協同中涉及的隱形資產與受讓業務單元的匹配程度較高。兩者的匹配程度主要是取決于傳播者與受讓者之間在多種基本屬性上具有的相似性。基本屬性的相似性包括相同的基本戰略，相似的價值鏈形式、相似的流程、相似的關鍵控制點等。下屬企業相似程度高的企業集團存在戰略性協同機會普遍較多。在通常情況下，有形協同的存在往往會帶來戰略性無形協同。因為有形協同的前提之一是價值活動的相同性，而相同價值活動的共享很可能伴隨著隱形資產的共享。比如對于銷售團隊的共享，很可能伴隨對銷售人員營銷能力以及對團隊的合作能力等隱形資產的共享。又如，兩個子公司的業務層戰略都是低成本戰略，或者其訂單處理流程相似，則兩者的成本管理與控制能力、訂單處理知識與技能就可以進行共享。

需要強調的是，在某些特殊情況下，一般性無形協同會向戰略性無形協同轉變。例如，如果某項隱形資產對于競爭的重要性非常大，而且是企業集團核心競爭力的集中體現，那么即使在子公司基本屬性相似程度較低的情況下也可以進行共享。比如“海爾”的品牌不僅應用于其家電行業，也應用于其房地產等非相關行業，由于“海爾”品牌的強大生命力，對品牌這項隱形資產的共享取得了成功。

三、影響企業集團戰略性無形協同識別的主要因素

由于組建動因、歷史演進軌跡、發展階段與背景的不同，不同企業集團呈現出不同的特點，企業集團內部戰略性無形協同的識別與選擇也要受到一些因素的影響。

1. 母公司與成員企業之間(或各成員企業之間)的協同潛力。協同潛力是指企業集團各成員企業之間的匹配程度與兼容性。企業集團成員的協同潛力可以在以下幾個方面進行衡量:(1)集團成員在企業文化、技術、經營管理等方面是否有互補性;(2)集團成員在經營戰略上是否一致;(3)各成員最高經營者之間彼此是否具有或能夠建立信賴關系;(4)各成員是否具有良好的歷史合作記錄;(5)各成員是否具有良好的合作前景。業務之間相關性較高的集團成員之間的協同潛力相對較大，而那些通過并購進入了一些陌生領域的企業集團，協同潛力則會明顯降低。Richard Rumelt(1982)的研究表明，在具體業務行為或技能方面存在共享的多元化公司的業績，明顯好于下屬企業之間不具相關性的公司的業績。共享帶來的協同效應對此有一定的影響。如果企業集團各成員間的協同潛力較大，那么在識別與選擇無形協同時，或在評估戰略性協同機會帶來的收益與成本時，可以較為樂觀;如果各成員間的協同潛力較小，那么在識別與選擇無形協同時，要盡量保守，謹慎做出決策。

2. 集團治理模式。從相關利益主體在集團內的地位和組織結構特點看，集團治理模式可歸結為以下三種:市場導向型集團治理模式、法人導向型集團治理模式和政府導向型集團治理模式(陳志軍，2006)。在政府型治理模式下，企業集團對政府支持過度依賴，集團的組建多以政府劃撥為主且存在經營過度多元化的情況，成員之間的協同潛力較小，戰略性無形協同相對較少且難以實現。在法人導向型治理模式下，股權集中程度高，母公司對子公司控制嚴格，集團內部經常進行互相監督。如日本母公司經常將中層管理者派往分公司、關聯公司擔任一定的職務，在企業之間建立起一種人事、信息溝通與監督渠道，在這種控制與協調的過程中，戰略性無形協同的機會較多，集團內通暢的聯系與溝通渠道又使協同較易實現。在市場導向型治理模式下，股權的高度分散性使企業集團能以少量的資本金控制大批企業，母子公司之間的關系建立在母公司戰略控制與子公司經營自主權結合的基礎上，戰略性無形協同以及協同效應實現的幾率一般介于以上兩者之間。

3. 管理控制模式與控制手段。根據對子公司的治理程度不同將集團管控模式分為行政管理模式、治理型模式、管理型模式(陳志軍，2006)。行政管理模式是集團公司直接對子公司行使集權管理的控制模式。與之相對應的控制手段都較為強硬。因此，其戰略性無形協同的識別與選擇多取決于母公司的戰略制定與戰略實施，而且對于一般的基礎設施，比如財務與人力資源管理等都是共享的。管理型模式是通過對子公司治理實現的，子公司董事會對子公司運營享有完整的決策與控制權，其控制手段主要是戰略與文化控制。因此，其戰略性無形協同主要存在于戰略與文化方面，而在其他方面的協同機會相對較少。在治理型模式下，母子公司高度合作，是一種集權與分權相結合的方式。在這種模式下，戰略性無形協同機會較多，而且產生協同效應的幾率較大。

4. 集團文化體系及成員企業之間文化差異。企業集團中母公司與成員企業的文化越是強調合作與協同，或者企業集團內成員之間文化差異程度低，具有兼容性，那么成員之間的信任越多，在決策時分歧越小，戰略性無形協同也就越多，協同也較容易達成。相反，如果在企業集團中，各子公司之間較為注重各自的利益，把競爭放在首位，或成員企業之間文化差異較大，則協同機會會大大減少，協同效應的實現也往往以失敗而告終。因此，這種文化促使子公司自覺地與母公司和諧發展，真正實現母子公司關系確立的初衷(徐向藝，2006)。企業集團中各成員企業能夠在合作過程中逐步適應對方的文化，加強溝通與理解，協同效應的實現幾率將會提高。

5. 信息平臺的構建與運行。歐美發達國家關聯公司間協作關系的構建與運作都是以信息技術為手段的，發達的信息技術為協作組織的發展提供了技術平臺。例如電子會議、互聯網等為企業之間的知識傳遞與信息交流提供了技術平臺。同樣，信息技術的應用對于企業集團成員企業之間協同效應的實現也起到工具性作用。企業集團內部發達的信息技術將為成員企業提供豐富便捷的溝通與聯系渠道，為協同效應的取得提供技術支持。因此，在戰略性無形協同的識別與選擇時，考慮到信息技術的影響，某些溝通與協調成本可能會下降，從而使可供選擇的戰略性協同機會增多。

注釋:

①本文中的“母公司”是對集團公司的一種廣義的稱謂，涵蓋控(持)股公司、母公司、集團總部、集團公司、總公司等。

②本文中的“成員企業”是一種廣義的概念，包括子公司、各種參股型關聯企業與具有各種協作關系的其他形式的關聯企業。

③伊丹廣之(1987)把資源分為實體資產與隱形資產兩類，實體資產是諸如生產設備等資產，隱形資產則是一種無形資源，它既可能是商標、顧客認知度或是技術專長，也可能是一種可以激發員工強烈認同感的企業文化。

參考文獻:

[1]顧保國.基于協同視角的企業集團生成理論分析[J].求索，2006，(8).

[2]Ansoff， H.I..Corporate Strategy， revised edition[M].Penguin Books， 1987.

[3]Itami Hiroyuki， Roehl Thomas H..Mobilizing Invisible Assets[M].Harvard University Press， 1987.

[4]高晶，趙春江，關濤.基于協同效應的企業集團競爭戰略研究[J].學術交流，2007，(10).

[5]Porter， M.E..Competitive Advantage[M].New York:Free Press，1985.

[6]劉妍，李耘濤.母子公司戰略協同研究[J].北方經濟(綜合版)，2008，(1).

[7]Rumelt， R. P..Diversification Strategy and Profitability[J].Strategic management Journal，1982，(3).

[8]徐向藝.公司治理制度安排與組織設計[M].北京:經濟科學出版社，2006.

[9]陳志軍.母子公司管理控制研究[M].北京:經濟科學出版社，2006.

責任編輯:武玲玲

責任校對:武占江

Research on Strategic Intangible Synergy Characteristics and Identification in Enterprise Groups

Xu Ning1， Wang Shuai2

(1. Management School， Shandong University， Jinan 250100， China;

(2. Shandong Luhua Source Group Ltd. Company， Jinan 250011， China)

Abstract:To achieve synergy on the basis of common resources is one of the reasons that Enterprise Groups are created. The identification and selection of the strategic intangible synergy are the essential problems to solve urgently during the operation of enterprise groups. The identification of intangible synergy originates from the invisible assets and is decided by two dimensions: the importance of the invisible assets and the degree to fitness between the invisible assets and assignees. Its selection is affected by members' synergy potential， group governance model， control mode and means， culture difference and information technology.

Key words: enterprise group; strategic synergy; intangible synergy