基于BSC和KPI的績效考核人員績效測評指標體系的構建

[摘 要] 本文以平衡記分卡(BSC)與關鍵績效指標法(KPI)為主，結合因素考核法、圖解式考核法、行為錨定等級評定表法及360度考核法，構建了績效考核人員的素質測評指標體系。該指標體系由財務、客戶、內部流程、學習和創新4個維度的一級指標及16項二級指標組成，并與績效考核人員自我測試相結合。對績效考核人員的績效測評指標體系的設計，為企業甄選與招聘、培訓與評價績效考核人員提供了一個指導框架。

[關鍵詞] 績效考核人員;績效測評;崗位績效指標;KPI指標;BSC

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2010 . 09 . 038

[中圖分類號]F272[文獻標識碼]A [文章編號]1673 - 0194(2010)09 - 0099 - 04

績效考核在整個人力資源體系中處于核心地位。對于企業來說，抓好了績效考核，就等于把握住了整個企業人力資源管理的命脈。但是績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實行得好，能解決很多實際問題，考核實行得不好，負作用是很多的。所以對績效考核一定要有客觀的認識，不能盲目實行，對目的、條件、后果都要有充分的認識。而是否能在考核前后都做到這些，人力資源部的責任重大，而其中績效考核人員的素質尤為重要，關系到企業是否能制訂出適用于本企業的考核計劃，是否能公平地進行績效考核，是否能正確應對績效考核的反饋信息等。但實際上，大多數對人力資源部人員的個體績效測評的研究都是對人力資源部經理或總監的，而對績效考核人員的研究比較少。本文主要通過對績效考核人員工作職責的分析，運用平衡記分卡和關鍵績效指標等方法構建出績效考核人員的績效測評指標體系。

一、 BSC和KPI相結合的理論依據

(一) 平衡記分卡(BSC)

平衡記分卡(BSC)既強調了績效管理與企業戰略之間的緊密關系，又提出了具體的指標框架體系:財務維度、客戶維度、內部管理維度、學習和創新維度。BSC的精要在于，將各部門在日常工作中需要考慮的包括財務指標在內的所有最重要的一些因素都列為考核的內容，并且給出它們各自的一個最低可接受績效;在所有的指標都達到最低可接受指標基礎上，根據加權計算的結果來確定這個部門的績效。如果這個部門某一方面的績效未能達到最低可接受的指標，那么該部門的考核將被記為不合格。這種方法的優點在于能夠將部門的績效與企業、組織整體的績效很好地聯系起來，也能夠很好地使企業各部門的工作努力方向同企業戰略目標的實現聯系起來。

(二) 關鍵績效指標(KPI)

關鍵績效指標(KPI)是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準，也就是說，關鍵績效指標是一個標準體系，它必須是定量化的，如果難以定量化，那么也必須是行為化的，在本文中是用于具體考核BSC中4個維度的關鍵指標。我們知道，績效考核人員的績效是一個多維的復合系統，它不僅包括績效考核部門對組織運營效率和企業人力資產等方面“量”的顯現，而且也包括對員工滿意度、企業文化構建等方面“定性”的顯現。因此，選擇KPI來衡量人力資源部門的績效，可以起到對人力資源部門績效進行量化評估的作用。因為，通過將人力資源部門“定性”化的績效用行為化的指標來表示，同樣可以起到衡量和驗證人力資源部門績效的效果。

(三) 兩者結合的必要性和作用

在實際工作中，績效考核人員因為在業績匯報和申請資源時缺乏有說服力的證據，表述工作時只能說粗略的重要性。這樣，往往不能顯著地體現出績效考核在企業的成長、發展、壯大中的重要作用，甚至使企業的領導人看不到績效考核重要性而忽略了對績效考核技術的開發和管理。造成這種情況的原因之一是沒有很好地對績效考核人員進行績效評估，致使企業中的其他部門漠視績效管理的戰略作用。另一層面，績效考核人員還沒有用數字來說明自己工作的重要性和進步。這在需要引起上級和相關部門的尊重時，是一個致命的缺陷。績效考評人員很多時候需要用數字來理直氣壯地得到重視并得到企業資源，以便更有成效地工作。 有鑒于此，開發一個針對績效考核人員的績效測評指標體系便顯得刻不容緩。這不但可以使企業領導更直觀地看到績效考核人員做些什么，也可以通過對績效考核人員績效的測評看到他們在企業中起到的作用。

對于部門的考核，我們習慣上只采用以結果為導向的方法，即考察該部門是否完成了計劃的各項任務。然而，這種方法對于職能部門的績效考核人員就顯得不是很適用了。因為績效考核人員還有一定的非財務指標，如要成功開發戰略的平衡記分考核法等。人力資源的績效考核部門作為能為企業帶來巨大收益的利潤中心，正發揮著巨大的作用。可是其前提是績效考核工作要以企業的戰略目標為導向，清楚本部門的目標，因此，可以選擇平衡記分卡和KPI體系的綜合結構對績效考核人員進行評估。BSC和KPI體系的綜合結構是一種適合績效考核人員的績效評估的方法，是BSC和KPI兩者的結合體。本文以這兩種方法為指導，結合績效考評人員工作內容及特點提煉出能準確衡量績效考核人員績效的指標體系。

針對績效考核人員的績效評估，BSC在人力資源部門績效評估的運用，是通過將績效考核工作基于組織戰略目標的部門目標分解為4個方面(財務目標、客戶目標、內部管理、學習和創新)，具體到這4個方面的指標則可運用KPI來加以設定。

二、基于BSC的關鍵績效指標設定

采用平衡記分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)體系來對績效考核人員的績效做綜合評估。既然是對績效考核人員做績效評估，那么我們就應具體地衡量績效考核人員在提升組織效益和競爭力方面所做的貢獻。而平衡記分卡(BSC)和關鍵績效指標(KPI)體系的綜合結構的最大特點就是將部門的職責與組織戰略有機地結合在一起，及時、準確地向組織管理層提供各部門的績效表現，從而督促部門與組織整體保持一致，形成方向一致的合力，推動組織向前發展。

以組織的戰略目標為導向，從財務、客戶、內部流程、學習和創新這4個方面來考核績效考核人員的績效目標，通過對不同方面的關鍵績效指標(KPI)的設定來具體、實際、可行地評估績效考核人員的績效。

(一) 財務維度

對績效考核工作來說，財務維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統的財務指標通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，績效考核工作在這些方面自然是空白;而平衡記分卡中財務指標的意義在于考察績效考核人員是否已經或正在通過流程改進、人才測評技術的創新和績效綜合考核程序簡化等來降低成本，因此也能有效檢查并增進績效考核工作的經濟效率。

績效考核部門在財務維度上的績效主要體現在績效考核部門開展各項工作中所費的成本以及通過這些工作為企業帶來了哪些可直接體現在財務上的收益(降低的成本)。

成本主要是績效考核人員在履行其職能時所產生的人工費用，一些表格、資料的原始成本和制作成本，相應的調查費用和隱性的機會成本(工作分析時因影響他人工作而造成的損失;在績效培訓期間，員工如果不參加培訓而在工作崗位上為企業創造的價值的總和)。在績效培訓中，還包括教材、資料費，場地租用費，教員的工資，培訓設施費用，員工培訓的學費，因培訓而發生的水、電、熱、氣及通訊費用等;設計適合的或者是購買專業的人才測評軟件等費用。

收益是績效考核人員在履行其職能中為企業創造的經濟上的價值，主要體現在節省的勞動力成本、因資源消耗減少而節省的成本、因效率提高而增加的產出量這3個方面。

節省的勞動力成本包括:由于工作分析而減少低效益的工作，如去掉不合理的工作，刪除不必要的考核程序，因此可以定編定員;通過考核把正確的人放在合適的崗位上所創造的效益和節約的成本;與人力資源部其他人員的有效配合而減少的成本;績效培訓中可提高績效考核的實施效果而相應節省的人工成本價值;一系列提高員工滿意度的活動可減少員工流失率，而相應地減少重置成本等。

因資源消耗減少而節省的成本包括:由工作分析帶來的重復工作的清除、自主研發適合本企業員工的人才測評工具，從而減少購買測評工具的支出;測評技術的提高提升了績效測評的有效性;人與設備相互協調提高設備的利用率;由績效培訓帶來的員工工作積極性的提高而創造更多的價值等。

效率提高而帶來的產出量包括:一系列績效考核活動帶來的員工滿意度、成就感、忠誠度的提高而導致企業效益的上升;績效目標的正確設定使員工工作目標性強，考核使員工發現自己的缺點和不足而改進提高自己的效率;考核使優秀員工被肯定從而更加努力工作或樹立更高的目標，為企業創造更多的價值;促使員工勞動熟練程度提高而減少的生產殘次品的費用或者進一步規范自己的行為，把自己更多時間用在工作上。

(二) 客戶維度

這一維度回答的是“客戶對績效考核人員的服務和產品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，不能狹隘地將“客戶”定義為組織之外購買或運用組織提供的產品或服務的人員，還應該包括組織內部運用自己服務項目的各類直線部門和員工，既可能指企業內部的其他部門，也可能指績效考核部門的產品和服務的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在績效考核工作中強調客戶導向是十分關鍵的，因為績效考核工作是專門與人打交道的工作，客戶感受理應成為全體工作人員關注的焦點。一般來說，客戶關注的不外乎時間、質量、性能和服務4個方面，與之對應的績效考核工作的具體指標就應該包括時效性、產品/服務質量、服務/合作關系、客戶滿意度指數等。舉例來說，時效性是指產品/服務的提供速度，服務/合作關系回答的是“客戶對績效考核人員的反應能力、團隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

客戶滿意度指標，還可具體分為外部客戶的滿意度、內部員工的滿意度和直線部門的滿意度。

外部客戶的滿意度:外部客戶是企業的最終服務對象，在以客戶為導向的現代市場經濟中，客戶的滿意度決定著企業能否在自己的領域打開市場而最終走向成功。績效考核部門通過建立合理的績效考核體系營造良好的企業文化來塑造員工在進行客戶服務時保持積極熱情。因此，外部客戶的滿意度間接地衡量了績效考核部門的工作。

內部員工的滿意度:誰擁有了人才，誰就將最終擁有財富。歸根結底，績效考核部門作用于組織的績效，還是在于通過履行其職能向員工展現企業“人本管理”思想，來提高員工的滿意度。在此基礎上，員工才會加強對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而達到提高效率和增加企業效益的作用。

直線部門的滿意度:績效考核部門作為職能部門中的一員，本身不直接創造價值，而是通過協調直線部門的工作來創造自身價值的。那么直線部門主管對績效考核人員各項職能的效果如何評估，在很大程度上說明了績效考核人員的工作實效如何。

(三) 內部業務維度

為實現績效考核部門的財務目標和客戶目標，績效考核工作要不斷改進內部管理，使之能滿足財務和客戶目標的需求。內部業務維度著眼于績效考核部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務客戶”的問題，即:績效考核部門是否擁有業務嫻熟的工作隊伍;是否能夠合格履行績效管理的基本職能。在這個維度，通常考察的指標有工作環境質量、工作隊伍質量和實際工作狀況等。工作環境質量可以通過績效考核人員對自身發展機會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量;工作隊伍質量是指部門在招聘和保留一支有素質、多元化、專業化、勇于創新的工作人員隊伍方面做得如何;而實際工作狀況則考察績效考核人員基本職能的履行情況，如績效考核的計劃安排、績效測評體系的構造、績效溝通、績效反饋等。

(四) 學習和創新維度

在當前激烈的競爭環境中，企業或部門的可持續發展潛力十分關鍵，而本維度關注的是“績效考核人員是否能繼續提高并創造價值”的問題。只有持續不斷地對自身加以改進，績效考核人員才能滿足客戶日益復雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據外部環境和服務客戶的差異，績效考核人員可以確定不同的產品創新、程序創新和工作效率提高指標。例如，一家企業對績效考核部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內建立起員工績效數據庫，并實現相當程度上的自動化。

基于BSC和KPI的績效考核人員績效測評指標體系具體見表1。

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