城投集團公司資金管理模式的建立

資金是一個公司從事生產經營的“血液”，其運營不僅涉及公司生產經營活動的方方面面，還與公司的管理水平和經濟效益密切相關。資金管理是集團公司財務管理的核心內容，資金集中管理是集團公司管理的關鍵問題。

一、集團公司建立資金管理模式的必要性

(一)建立資金管理模式是城投集團公司作為市政建設投融資平臺的本身需求

隨著全國城市化的加快，大規模的城市建設致使各級政府和相關部門經常面對巨大的資金問題，由于地方政府不能舉債，各級政府需要建立一個融資平臺向國內外金融機構為本市的市政基礎建設籌措資金，城投集團公司就是在這樣的歷史背景下誕生、發展和壯大。所以城投集團公司的資金籌集、使用、管理一直是城投集團公司財務管理的核心內容。

(二)資金集中管理是城投集團公司資金合理配置的內在要求

城投集團公司從單一的政府融資平臺轉型為政府投資主體、重大項目建設主體和城市運營主體，資產和人員規模迅速擴大，核心主業基本形成，企業的迅速擴張給集團管控加大了難度和壓力。做強做大城投集團公司就必須充分調動資產、現金流，發揮集團的金融資源整合能力和融資議價能力，降低融資成本，減少資金浪費，有效克服資金分散管理，可以實現資金集中、降低閑置、提高利用率，實現資金收支統一的籌劃和控制。

(三)資金集中管理是實現城投集團公司資金的整體運用效益的外在要求

市場競爭非常激烈，客觀上要求公司集中優勢資金，通過統一營銷、統一貸款、統一投資來增強公司的整體實力，充分發揮資金的規模效益，使公司以嶄新的形象參與市場競爭，可以避免集團公司各子(分)公司資金分散、各自為戰的現象，提高集團公司的整體形象和資金的整體應用效益，增強集團公司參與市場競爭的能力。

(四)資金集中管理是控制成本費用支出的客觀要求

由于集團公司各子(分)公司旱澇不均等原因，在資金使用上存在苦樂差異等現象。資金集中管理以后，集團公司可以對各子(分)公司的資金使用情況進行實時監督、控制，對資金確實緊缺的公司，可以根據實際情況統籌安排。這樣，便保障了集團公司目標成本的順利完成，維護了集團公司的整體經濟利益。

二、集團公司資金管理模式的分析

資金是集團公司的血液，資金的循環、增值形成了集團公司的資金鏈，保證資金鏈的安全和連續性發展，是集團公司經營的根本。資金管理模式是實現集團公司戰略發展的重要保證，當集團發展到一定規模，項目開發、經營所需資金量快速增大時就必然需要一個專業的組織來統籌管理資金的運用，這時就出現了結算中心或財務公司這樣的與集團財務部相對獨立的職能部門來承擔這項工作。

根據管理的集權與分權的程度不同、行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式:

(一)集中監控模式

集中監控模式是集團公司不對控股的子公司和分公司的資金管理進行干預，在資金使用和用途上給各子(分)公司以較大的自主權，自主安排流動資金總量，分配不同流動資金所占比例，自主決定購買與公司經營有關的資產。集團公司對各子(分)公司的資金借貸規模和負債比率要嚴格控制，主要是為了控制下屬公司的負債風險，控制公司的金融風險。下屬公司借貸有兩種方式:從集團公司借貸或者經集團公司批準，按計劃向商業銀行貸款。下屬公司不能私自從外部商業銀行借貸，或對外進行擔保。

公司采用資金集中監控模式的核心作用是控制資金體外循環。集中監控模式，有利于調動子(分)公司積極性，但又存在造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金比例大、資金使用成本高等固有缺點。對于多元化經營的集團公司，或現金流不十分穩定的行業，或剛剛開展資金集中管理工作，為了使經營能正常進行通常采取集權程度較低的資金集中監控模式。

(二)統收統支模式

統收統支模式是指各子(分)公司的一切資金收入和支出都集中在集團資金管理部門分開核算和管理，實行收支兩條線，不允許收支合并使用。各子(分)公司均不單獨在銀行設立賬號。

具體的操作模式，首先設置專門的收款賬戶。集團資金管理部門選擇了一家服務較好的銀行作為合作伙伴，并以該行為依托，建立起一個安全、快捷的資金調度網絡。集團總部在其所在地銀行開設了接受其自身和各子(分)公司匯(存)款的專門收入賬戶。規定該賬戶只用于資金的統一調撥，不能作日常的資金支出。

其次設置專門的付款賬戶。集團資金管理部門和各子(分)公司財務部均在集團及其子(分)公司所在地設立了資金支出賬戶，專門用于費用等資金的支出。要求任何收入均不得存(匯)入該賬戶。集團總部和各分(子)公司只允許保留一個費用支出賬戶。

這種資金管理模式的優點是:資金的使用權、決策權和融資權均高度集中在集團經營者手中，便于集團公司及時掌握公司資金的收支平衡、提高資金的周轉效率、減少資金的沉淀、控制資金的流出量，但是不利于調動各子(分)公司開源節流的積極性，降低各子(分)公司應變能力;難以克服獨立法人資格的子公司必須對外保持完整的形象，在稅務申報登記時所填寫的自己的獨立賬號的問題;所有資金的收付轉都需要委托集團資金管理中心通過一個集中賬戶來進行，因此而增大資金主賬戶許多連帶風險，降低集團公司整體經營活動效率和財務的靈活性。

(三)結算中心或內部銀行模式

集團公司根據集團財務管理和控制的需要在集團內部設立分支機構，辦理集團成員企業的現金結算、轉賬結算，以企業集團名義進行的外部資金融通和在集團成員企業之間的內部資金融通降低資金成本，提高資金使用效率。根據管理的集權與分權程度的不同以及各行業資金運行規律的不同，可劃分為在內部銀行基礎上建立結算中心和依托銀行網絡建立結算中心。

(四)財務公司模式

集團發展到一定的條件后，經人民銀行批準，成立獨立的經營銀行業務的非銀行金融機構。財務公司作為集團公司的子公司，不但能實現資金整合控制，還能承擔集團的理財職能，通過在集團內部轉賬結算等方式加快資金周轉，發揮貨幣市場同業拆借優勢，為集團開辟不同的融資渠道，降低資金成本，實現資金運用效率的最大化。

財務公司模式適用于集中控制要求不高的集團公司。優點為作為資金操作機構，能夠實現集團的理財職能，缺點為不能對資金支出提供監控，難以兼顧集團整體利益。

(五)現金集合庫模式

現金集合庫模式是由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶及其定義在這一組賬戶上的資金收付轉和相應的記賬規則組成的。收支兩條線模式是基于“現金集合庫”模式原理的一種典型應用，廣泛應用于眾多集團公司資金集中管理工作中。

現金集合庫模式特點:適應集團公司多個法人實體的現實、融合多種資金集中策略、可以與其他模式共同使用，實現最有效地統一調撥集團全部資金，最大限度地降低集團持有的頭寸的管理目的。

三、城投集團公司建立的資金管理模式的基本對策

城投集團公司實現公司管理創新，促使公司發展大跨越，必須建立符合企業要求的資金管理模式，利用其融資方面的優勢，整合內部金融資源，實現內部子(分)公司間的資金集中管理。

城投集團公司作為一個地區性的集團公司，主要從事城市基礎及民生工程的開發及建設，各地城投集團公司的發展處于不同的時期，可以分三個階段來實現資金集中管理。

第一階段，首先成立資金管理中心，承辦集團公司集中管理的資金具體收支結算和管理工作，檢查、監督、指導所屬單位資金集中管理工作。集團公司和各下屬公司都選擇同一家商業銀行開立實際賬號，集團賬戶作為結算業務主賬戶，集團成員單位開立的賬戶作為二級結算賬戶，在制度上規定各個公司或分公司按期將賬戶的閑置資金匯到集團公司的特定賬戶。

第二階段，根據資金的運行效率和資金調度程序的了解，集團公司要求各個下屬公司提供每期現金預測，集團公司根據預測數據，在開立的兩級結算賬戶之間由協作的商業銀行或者由資金管理中心根據現金預測的需要量或約定進行上收和下撥。

第三階段，做到真正的集中收付，完全發揮現金池作用，即各個下屬公司的收款均實時集中到集團公司，而所有下屬公司的付款均需經過審核，借助商業銀行現金管理平臺根據支付申請從集團公司自動劃轉至各下屬公司賬戶，并自動對外支付。

總之，現金庫模式的使用必須依托網絡信息技術和網上銀行平臺。城投集團公司需要采用資金管理信息系統建立資金集成平臺中心，記錄了成員單位所有銀行賬戶信息，并借助銀企直聯技術，對所有銀行賬戶資金信息(包括存量、流量、流向)實時查詢、動態監控。成員單位通過該系統按月上報現金流量預算，按周、天上報資金使用計劃及執行情況。成員單位通過結算系統支付時，管理系統自動判斷資金支付是否在預算金額內、規定用途下，符合預算的支出予以執行，不符合預算支出指令將被拒絕執行，實現現金流預算的剛性管理與自動化管理。

(作者單位:南昌城市建設投資發展有限公司)