在企業重組中怎樣推進文化融合

企業重組中的文化融合與國際化經營中的跨文化管理，既是中國企業文化建設的熱點問題、也是一個世界性難題，需要我們認真研究和不斷探索。

企業文化融合在企業重組中的作用至關重要。企業重組是一個復雜的系統工程，涉及到企業管理的方方面面，但是重組不僅僅是一種經濟現象和經濟行為，也是一種文化現象和文化行為，是一個對所屬成員單位文化進行不斷整合融合超越創新的過程。文化融合是企業重組能否取得成功的關鍵因素之一。在企業調整重組過程中，主管部門和企業管理者除了考慮企業調整重組后的資金解決方案、工資解決方案、員工安置分流解決方案外，還要從文化層面思考問題，認真謀劃、穩步推進企業文化融合，加強文化建設，才能保證調整重組獲得成功。要把重組企業真正建設成一個內部有協同優勢、外部有競爭優勢的企業集團，保持企業集團的整體性，只有充分進行文化溝通，理解文化差異，化解文化沖突，形成文化共識，建立以核心價值觀為基礎的堅韌的精神文化紐帶，不斷增強影響力、控制力、凝聚力，才能保證企業集團的科學發展、健康發展、可持續發展。

企業文化融合要以企業發展戰略為依據。企業要在戰略指導下實施調整重組，特別是面臨眾多的選擇機會時，要有清晰的戰略定位、戰略目標和使命感。調整重組后的企業大多實行集團化管理，國內外優秀企業集團的實踐證明，集團化管理的本質是建立戰略管理系統和文化共享平臺。企業調整重組時，在文化層面必須解決兩個基本問題:一是要尋找企業重組和可持續發展的理念依據，即明確企業的使命追求、共同愿景和核心價值體系;二是決策層對企業的未來發展要完成戰略性的系統思考。戰略與文化是相輔相成的關系，戰略的實施需要文化與戰略高度匹配、一體化運行。在企業調整重組的總體規劃和頂層設計中，企業的戰略規劃、調整和企業文化的融合、創新應該綜合考慮，統籌規劃。企業文化融合方案應列入兼并重組的整體方案之中，新的企業文化應該圍繞重組后的企業發展戰略和目標同步推進。

企業文化融合要以所屬單位歷史文化為基礎。重組后的企業集團相對所屬企業歷史較短，而所屬企業不乏具有幾十年歷史的老企業，有著深厚的文化底蘊。在推進企業文化融合的過程中，首先要對所屬企業的歷史文化進行廣泛深入的調查，清理文化資產，整合文化資源，挖掘優秀文化基因，通過篩選梳理，揚長辟短，互為借鑒，優化配置，對所屬企業優秀傳統文化進行提煉升華，以此作為文化融合、創新的基礎。要進行充分的文化溝通，理性地面對文化差異，特別是強強聯合企業之間，要充分尊重、逐步認同各自的歷史文化。只有以此為前提，才能在企業文化融合過程中，不斷創新，敢于超越，結合各自企業文化的特性，就價值標準、領導作風、管理方法、發展戰略等各方面進行綜合判斷與分析，找到成員企業之間最佳的融合路線，不僅要做到求同存異，還要做到求同求異，去劣存優，讓各自的文化優勢能夠最大限度地在新的企業文化中得以保存，通過文化的融合達到企業文化推陳出新，建設更適合企業集團發展的文化。

企業文化融合要以企業發展現實問題為導向。任何一種文化的融合和變革都來自企業自身成長發展的需求，來自于企業的內動力。企業文化融合創新要以企業改革發展中顯示的問題為導向，認真分析調整重組后影響企業集團科學發展和經營管理問題背后的文化原因是什么，問題的文化解決途徑是什么。以現實問題為導向，基于企業的生存發展需求，承認文化的差異又超越文化的差異，進行文化融合。只有對企業存在的問題及面臨的危機進行深入調查與分析，對問題的現象、根源和責任進行深入的剖析，充分認識問題背后的文化原因，才能形成文化融合的強烈需求和強大動力。

企業文化融合要以構建核心價值體系為根本。在調整重組中，各企業要有共同目標才能走到一起。文化融合首先是企業理念體系的構建，包括明確使命、規劃愿景、提煉企業精神、確立共同價值觀和提出與企業管理職能相匹配的相關經營管理理念等。只有樹立鮮明的企業新目標和共同的價值觀，才能把原來不同企業的員工凝聚在一起，為實現共同的目標而努力。在企業文化融合創新過程中，一定要牢牢把握企業文化的本質和企業文化建設的主要任務，圍繞構建核心價值體系開展工作，形成鼓勵全體職工為企業集團科學發展、團結戰斗的思想基礎。調整重組企業一旦形成了統一的價值觀，企業文化融合就達到了最高的層次。在核心價值理念體系構建中，要采取多種形式，使所屬企業之間進行充分的文化溝通，找到新的文化共識，形成企業集團科學發展的文化基因。要動員所有的員工參與提煉企業的價值理念，特別是參與制訂企業的使命和愿景，使職工能夠在個人動機與企業動機之間建立有機的聯系，并對照自己的問題進行績效改善。要使企業核心價值體系構建的過程成為全員揭示問題、研討問題、達成共識、尋求解決問題的方案并改進自身行為的過程，成為重組企業集團所屬企業和所有職工文化融合、文化創新的過程。

企業文化融合要處理好集團文化和所屬企業文化的關系。要努力實現集團文化本質的統一和所屬企業文化個性化的豐富發展。本質的統一就是任何一個企業集團都應擁有建立在所屬單位個性文化基礎上的統一的共性文化，這個統一是企業文化本質的統一，是奮斗目標、核心價值的統一;個性化發展是集團所屬企業在遵循服從體現集團主導價值觀的前提下，根據自身在集團中的定位和核心業務對本組織的使命、愿景和經營管理理念的細化、具體化，是成員企業結合自身的業務經營特點和各方面的條件，創造性地進行富有活力的豐富多彩的個性文化建設。集團所屬不同單位、群體在文化方面表現的差異性和個性化，應該成為企業集團文化的多種表現方式和實現方式的體現，是集團文化在所屬單位的體現和弘揚。不少企業在這方面處理得很好。比如，有的提出“母文化突出經營主題，子文化豐富管理內涵;集團統一經營特質，各自彰顯管理特色”的文化融合定位;有的提出“尊重所屬企業的個性差異，認同每個企業帶有特征的企業文化表征，讓所屬企業自覺地以母文化的基因凸現各自企業個性，用各自的企業個性豐富母文化的內涵，真正做到相同基因，不同個性，和而不同，兼收并蓄”和“統一母子文化融合結構，而不約束其文化內容;關注企業文化內在實質而不拘泥其外在形式”。這些都是成功的探索。

企業文化融合要以企業領導者群體和管理團隊為重點。企業領導者群體在企業文化建設中具有重要的地位和作用，是企業文化建設的核心動力。他們的價值取向、人格、個性、偏好及行為選擇是企業文化基因的重要來源，會對企業文化產生極其深刻的影響，他們在企業文化建設中不僅要發揮倡導、傳播、激勵的作用，更重要的是率先垂范。優秀的企業負責人在企業中既是卓越的領導者和精明的管理者，又是職工的思想領袖和行為典范。研究顯示，在不成功的企業重組案例中，85%是由于管理模式不同、管理風格迥異、領導層不能融合而造成的。實踐證明，企業所倡導的很多理念往往不是通過領導者的語言，而是通過領導和管理者的行為傳遞給員工、并逐步被職工接受和認可的。如果企業領導和高層管理者自身行為與所倡導的價值理念相背離，就難以使職工信奉并付諸行動。在企業調整重組中，企業領導者要從自身做起，研究文化融合和創新，對企業文化的融合工作給以高度重視和切實的推動。企業文化融合的過程是一個全體成員單位、全員參與的系統工程，是企業領導層科學規劃、積極推進、相關部門專業人員精心策劃、具體組織、全體員工廣泛參與、認同內化的過程。要廣泛動員員工參與企業文化融合的積極性，投入到企業文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業文化規范自己的行為，使企業文化順利融合，保證企業并購重組取得成功。在管理過程中，自覺考慮不同成員企業文化的特點，善于運用文化融合的領導方式來解決問題，成立企業文化融合機構，安排專人總體負責企業文化建設方案的制訂，協調各部門的文化建設活動。管理崗位要選聘具有較好的文化融合能力的人員;重組各企業同層次管理人員可交流聘用，以加深他們對不同企業文化的理解和體會，促進他們關注、思考和設法解決文化融合中的問題;同時加強對管理人員文化融合能力的考核評價，對不勝任者要及時進行調整。

企業文化融合要在國際化經營中注重跨文化管理。文化環境對企業運行來說，其影響力是全方位、全系統、全過程的。“走出去”的企業在國際化經營發展的同時，與資源國合作中的多元文化的差異、沖突、融合問題也日益突顯。國際化經營，不能光靠自己的文化，還要將自己的文化與世界各地區各國各民族的文化有機融合。要識別文化差異，發展文化認同，進行跨文化培訓，達成跨文化理解，形成一種既堅持自己的核心價值觀，又體現與各種異質文化融合的靈活性與有效性，適應資源國的“本土文化”，從而開放自己，包容別人，為我所用，共享共贏。

總之，要通過企業文化融合和跨文化管理，努力實現以光榮的使命、美好的愿景激勵斗志，以共同價值觀統一思想，以共同的企業精神凝聚力量，以共同的管理標準改進工作，以共同的企業標識塑造形象，不斷進行文化融合、超越、創新，為重組企業科學發展提供強有力的精神動力和文化支撐。

(責任編輯:羅志榮)