基層人行隊伍建設(shè)存在的問題及優(yōu)化對策

摘要:基層人行要履行好傳導(dǎo)貨幣政策、維護區(qū)域金融穩(wěn)定、提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)等各項職責，必須要有高素質(zhì)人才隊伍作保障。但自央行職能轉(zhuǎn)換以來，由于職能定位模糊，人員日漸老化，知識結(jié)構(gòu)欠佳，基層行隊伍現(xiàn)狀與新形勢下履行新職能、新任務(wù)的要求還不相適應(yīng)，隊伍整體工作效能不高。要想改變這一狀況，筆者認為，必須從準確定位職能，穩(wěn)定基層隊伍;健全培訓(xùn)體系，提升學(xué)識水平;暢通進出渠道，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu);創(chuàng)新崗位設(shè)計，整合人力資源;改革管理機制，激發(fā)干部活力等多方面入手，多管齊下，才能確保干部隊伍真正優(yōu)化，從而為全面、準確的履行好基層央行職責提供堅實的人才保障。

關(guān)鍵詞:隊伍建設(shè);優(yōu)化改進;對策

中圖分類號:F832.31 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)09-0083-03DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.09.20

基層人行作為我國中央銀行的前沿哨所，擔負著傳導(dǎo)貨幣政策、維護區(qū)域金融穩(wěn)定、提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)等諸多重要職責。要履行好這些職責，必須有大批高素質(zhì)人才作保障。但近幾年來，特別自銀監(jiān)分設(shè)以后，基層人行職能定位模糊，人員年齡日漸老化，知識學(xué)歷結(jié)構(gòu)欠佳，隊伍現(xiàn)狀與新形勢下央行履行新職能、新任務(wù)的要求還不相適應(yīng)。為此，本文就基層人行隊伍現(xiàn)狀、存在的問題作了一些探討，并對此提出相關(guān)的對策建議。

一、基層人行的現(xiàn)狀及存在的問題

(一)職能定位模糊，思想狀況不穩(wěn)

銀監(jiān)分設(shè)后，基層人行存在職能定位模糊，目標不明確現(xiàn)象。《中國人民銀行法修正案》盡管以法律的形式明確了中國人民銀行新的基本職能，但是在基層行的實際工作中，干部職工習慣于做具體微觀工作，對于宏觀理論分析及全局性工作有些無所適從，對于基層央行職能如何定位、如何找準經(jīng)濟與金融調(diào)控的最佳結(jié)合點存在認識上的分歧。如在執(zhí)行貨幣政策上，基層人行依靠中國人民銀行總行的貨幣政策，而各家金融機構(gòu)又有自己獨立的貨幣信貸政策，在執(zhí)行與管理上存在差異;同時，受監(jiān)管權(quán)力分拆所帶來的失落情緒依然存在。自2003年中國人民銀行的金融監(jiān)管職能分離出來后，基層人行的發(fā)展前景一直未能明朗化，職能作用的發(fā)揮也比較被動，并受“無權(quán)作為”和“無力作為”等思想所困擾，部分干部職工的思想狀況不穩(wěn)，工作狀態(tài)較為低迷，這些消極因素極大地阻礙了基層人行的開拓創(chuàng)新。

(二)知識層次欠佳，學(xué)歷職稱失衡

從整體上看，基層人行干部職工業(yè)務(wù)素質(zhì)狀況主要表現(xiàn)為“二低”。一是基礎(chǔ)理論水平低。以中國人民銀行衡陽市中心支行干部職工學(xué)歷結(jié)構(gòu)為例，截止2009年12月末，全行303名干部職工全日制研究生僅有6人，占比不足2%，全日制本科生及專科生也僅有68人，而非全日制及其他學(xué)歷人員有229人，占比高達76%。

雖然近年來大部分干部職工通過函授等途徑取得了大專、本科學(xué)歷，但由于缺乏系統(tǒng)的學(xué)習，理論水平還不能與其學(xué)歷水平相適應(yīng)。具體表現(xiàn)為調(diào)查研究，分析問題不能上升到理論的高度，以致于看待問題過多的停留在表象，解決問題缺乏深度和力度，缺乏前瞻性的研究，缺乏創(chuàng)新的手段和措施。從職稱上看，雖然專業(yè)人才較多，但結(jié)構(gòu)失衡，經(jīng)濟類人才較多，而會計類人才缺乏。二是綜合業(yè)務(wù)能力低。多年來，由于干部職工崗位相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)操作相對簡單，加之各類培訓(xùn)教育活動較多，基層行干部職工的單項業(yè)務(wù)操作水平得到了較大提高，大部分干部職工在某一單項業(yè)務(wù)方面都已經(jīng)能熟練操作。但由于部分干部職工崗位流動性不大，加之長期不善于學(xué)習和思考，僅滿足于本崗位簡單的業(yè)務(wù)操作，對其它崗位的業(yè)務(wù)知識不太了解;同時，由于部分干部職工長期不善于對工作進行總結(jié)和分析，文字綜合分析能力也比較薄弱，部分干部職工已不能適應(yīng)中國人民銀行職能調(diào)整后的需要。

(三)年齡結(jié)構(gòu)老化，進出機制不暢

通過對中國人民銀行衡陽市中心支行調(diào)查顯示:全轄共有干部職工323人，平均年齡達42歲。其中，年齡在30歲以下的僅27人，而50歲以上的有48人，干部老齡化趨勢日益明顯(見表1)。

究其原因，一是外來人員難進。由于中國人民銀行實行中央垂直管理體制，機構(gòu)、編制和經(jīng)費均由中央財政負擔，進人權(quán)高度集中在總行和分行，市、縣兩級均無進人權(quán)，編制管得過緊過嚴。二是現(xiàn)有人員難出。相對地方政府機構(gòu)和商業(yè)銀行而言，基層人行干部職工一直處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，除機構(gòu)分設(shè)，部分中國人民銀行干部職工劃轉(zhuǎn)至銀監(jiān)外，基本沒有人員的分流。這些客觀原因的存在致使基層人行缺少新人加入，干部老齡化趨勢日益加劇。

(四)崗位設(shè)計欠優(yōu)，整體效能不高

一是基層人行崗多人少，很難達到內(nèi)控要求。一般基層行一個部門要對口上級行幾個部門，崗位設(shè)置較多，尤其是營業(yè)部、會計、國庫、發(fā)行、保衛(wèi)等部門的內(nèi)控制度分工精細，按基層行現(xiàn)有人員較難按制度要求分設(shè)崗位，嚴格執(zhí)行內(nèi)控制度往往流于形式。二是工作質(zhì)量和效率低。基層人行干部職工工作的態(tài)度是積極的，大部分職工都會以良好的態(tài)度去開展工作，完成任務(wù)。但由于部分干部職工對本職工作相關(guān)的知識了解一般，業(yè)務(wù)理論水平和實際工作經(jīng)驗相對欠缺，往往心有余而力不足，實際工作中操作實踐性不強，導(dǎo)致工作效率不高，工作質(zhì)量得不到保證。

(五)激勵機制弱化，隊伍活力不足

一是干部能上難下，干部工作“金字塔效應(yīng)”缺乏。一方面由于激勵手段不多，過多的注重了干部的選拔任用，以至于中層及以上干部逐年增多;另一方面除了干部調(diào)動，離退休自然退職和極少數(shù)干部違規(guī)違紀降職以外，干部的淘汰機制沒有得到較好的利用。二是工資能升難降，勞資分配“激勵效應(yīng)”弱化。目前，除了因工齡、職稱、職務(wù)在勞資分配上有所區(qū)別外，基本上處于一種平均分配的狀態(tài)，未能真正體現(xiàn)勞資分配的績效原則。三是考核機制不全，績效考核“獎懲機制”形式化。目前基層人行運用的獎懲方式和手段主要采取的是以精神獎懲為主，物資獎懲為輔和重獎輕罰的措施，過多融入了人情化的內(nèi)容，特別是在懲罰機制方面，過多顧及干部職工的情緒而很少運用行政的、經(jīng)濟的手段，使獎勵和懲罰機制不對稱，未能真正達到獎懲效果。可以說，這些現(xiàn)象導(dǎo)致干部職工安于現(xiàn)狀，按部就班，已成為基層人行干部隊伍思想老化，缺乏活力的內(nèi)在原因之一。

二、基層人行加強隊伍建設(shè)的對策建議

(一)準確定位職能，穩(wěn)定基層隊伍

修訂后的《中國人民銀行法》確定了中國人民銀行作為中央銀行在宏觀調(diào)控、金融穩(wěn)定和金融服務(wù)等方面的職能，作為基層人行應(yīng)當結(jié)合實際，進一步明確定位，切實在履行中央銀行的職責中發(fā)揮應(yīng)有的作用。一是要圍繞中央銀行的各項職能，明確基層人行在系統(tǒng)內(nèi)的功能定位和職能作用，真正發(fā)揮基層行在政策傳導(dǎo)、信息采集和前臺服務(wù)的優(yōu)勢和作用，保證中央銀行各項政策在基層的有效實施;二是要圍繞地方經(jīng)濟發(fā)展的目標，進一步明確基層人行在支持地方經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用，正確處理好落實貨幣政策與促進經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)系，確定基層中央銀行的功能定位;三是結(jié)合基層央行的特點開展工作，基層人行的工作定位應(yīng)當是面向基層、傳導(dǎo)信息、協(xié)調(diào)監(jiān)督、服務(wù)經(jīng)濟，未來中央銀行的改革方向不僅要在貨幣政策、金融穩(wěn)定和金融服務(wù)方面履行職責，還應(yīng)在金融機構(gòu)和金融市場監(jiān)管方面發(fā)揮應(yīng)有的作用，只有這樣才能保證貨幣政策的執(zhí)行效果和金融穩(wěn)定目標的真正實現(xiàn)[1];四是加強隊伍思想政治工作，消除“無心作為”、“無權(quán)作為”、“無力作為”等消極思想的困擾，提高基層人行干部職工主人翁意識，激發(fā)工作主動性。

(二)健全培訓(xùn)體系，提升學(xué)識水平

首先，中國人民銀行總分行應(yīng)著力研究建立不同級別、不同類型干部素質(zhì)的標準體系，對不同層級、不同崗位干部的素質(zhì)要求具體化、規(guī)范化、科學(xué)化。既為干部教育培訓(xùn)工作提供明確的目標，又可以讓干部認清差距，增強學(xué)習的內(nèi)動力。其次，做好干部培訓(xùn)需求的調(diào)查工作。弄清不同層級、不同部門、不同性別、不同年齡階段、不同學(xué)歷層次、不同任職經(jīng)歷的干部對培訓(xùn)內(nèi)容的具體要求，以進一步增強培訓(xùn)的針對性。第三，不斷加強干部教育培訓(xùn)的載體和陣地建設(shè)。一方面，加強培訓(xùn)基地建設(shè)，進一步整合資源，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，在充分發(fā)揮地方院校、黨校等干部教育培訓(xùn)基地的主渠道、主陣地作用的同時，在系統(tǒng)內(nèi)按學(xué)科、專業(yè)建立自己的師資庫、專家?guī)欤ㄆ诓欢ㄆ谡埳磉叺摹巴两淌凇薄ⅰ巴翆＜摇睘楦刹柯毠な谡n;另一方面，積極探索建立專門的遠程教育網(wǎng)絡(luò)，搭建一個嶄新的教育培訓(xùn)工作平臺，既可保證師資力量，又能省錢、省力擴大培訓(xùn)規(guī)模。第四，進一步改進培訓(xùn)方式方法。在培訓(xùn)方法的運用上要借鑒先進的培訓(xùn)方法和技術(shù)手段，采取啟發(fā)教育、情景模擬、案例教學(xué)、對策研究、雙向交流、菜單式選課等，增強教育培訓(xùn)的吸引力，提高培訓(xùn)工作的實際效果[2]。第五，進一步創(chuàng)新培訓(xùn)工作機制。以確保干部教育培訓(xùn)活動的持續(xù)、有效開展為目標，建立健全干部教育培訓(xùn)管理的工作體制，使各個管理主體能夠分工明確、密切合作、協(xié)調(diào)一致，最終形成干部教育培訓(xùn)的“流水線”運作體系，達到提升干部職工水平的目的。

(三)暢通進出渠道，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)

一是疏通進口渠道，進一步推動人才機制創(chuàng)新，靠機制吸引人才。圍繞基層人行履行職能的重點，積極參與和央行發(fā)展有關(guān)的人才資源的交流，在不違背上級行人事政策的前提下，大力引進優(yōu)秀人才，按照面向社會，按需選才、選優(yōu)秀人才的原則，建立正常的干部職工引進措施，通過招聘、開展合作、提供智力技術(shù)服務(wù)等形式，盡快調(diào)整現(xiàn)有人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)和知識結(jié)構(gòu)，為基層人行的發(fā)展服務(wù)。二是疏通出口渠道，實施提前退養(yǎng)政策，有步驟、分階段地落實減人增效計劃。可實行自愿申請、收入不減、待遇不變等辦法，鼓勵一部分老同志提前退下來，同時適當吸納一些新人充實基層央行的崗位。通過這些辦法，既可以解決人員在年齡、知識結(jié)構(gòu)上的不合理問題，也能及時注入新生力量，提高員工競爭意識，增強基層央行工作活力。

(四)創(chuàng)新崗位設(shè)計，整合人力資源

根據(jù)各地的不同情況推進基層人行的改革，改革重點是工作職能的調(diào)整和人力資源的整合。一是在充分調(diào)研、論證的基礎(chǔ)上，對基層人行各部門的崗位職責重新進行界定，有針對性地對人力資源進行整合。結(jié)合基層人行的現(xiàn)狀，在確保安全的前提下調(diào)整崗位分工，允許合理兼崗。重點優(yōu)化營業(yè)部、國庫、會計等部門的業(yè)務(wù)崗位設(shè)置，對相互之間可兼容的崗位進行歸并，以解放出基礎(chǔ)崗位的“富裕人員”。二是將縣支行部分工作職責上收到中心支行，縣支行的工作重點放在業(yè)務(wù)系統(tǒng)操作、金融市場管理、金融信息反饋以及貨幣政策傳導(dǎo)等業(yè)務(wù)層面上，宣傳群工、紀檢內(nèi)審等職責由中心支行統(tǒng)一組織開展[3]。三是加大干部交流力度，促進人員合理流動。對于一些人員較為富余的支行，可將一部分人員分流到中心支行和臨近大縣支行，集中力量履行基層人行的職能。

(五)改革管理機制，激發(fā)干部活力

一是改革干部選拔任用機制。要切實按照中國人民銀行總行要求，本著“競爭上崗選能人，放寬視野找能人，不拘一格用能人，優(yōu)化環(huán)境活能人，大膽破格提能人”的選人用人原則，大力培養(yǎng)選拔優(yōu)秀年青干部，引入競爭機制，切實解決干部能上能下問題。要重點針對干部結(jié)構(gòu)的“倒金字塔效應(yīng)”，著力加強對已任用干部的監(jiān)督管理，使干部結(jié)構(gòu)的“倒金字塔效應(yīng)”向“順金字塔效應(yīng)”轉(zhuǎn)變，真正使基層人行干部在任用后任有所為，發(fā)揮表率，促進工作。二是改革勞資分配機制。要根據(jù)中國人民銀行總行“三定”方案，在合理配置崗位的基礎(chǔ)上按照按勞分配、按崗分配、按績分配的原則，真正拉開分配檔次，使干部職工的收入與崗位及其工作完成質(zhì)量成正比關(guān)系，以此增強干部職工參與競爭的內(nèi)在動力。三是建立完善獎懲制度。要堅持獎懲對等的原則，嚴格獎懲措施，改變重獎輕罰的現(xiàn)狀。獎勵要堅持先進性、代表性，杜絕人情獎勵，真正達到鼓勵先進、帶動一般、促進后進的效果。懲罰要堅持審慎性、準確性，要把精神懲罰與物質(zhì)懲罰相結(jié)合，組織手段與行政手段相結(jié)合，真正達到懲戒的效果，不斷增強干部隊伍的責任意識和自律意識，促進基層人行干部隊伍的健康發(fā)展。

參考文獻:

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