華為接班人懸疑

中國民營企業接班人問題永遠是坊間最為津津樂道的話題，何況這家企業是世界第二大通信設備制造商——華為技術有限公司(下稱華為)。一場關于華為接班人的討論在近日驟然興起，而又突然終結，令外界猜測不止。

任正非“哈哈一笑”

10月27日，上海《每日經濟新聞》的報道稱，華為正在發生一場人事地震，為了讓兒子任平順利接班，華為總經理任正非逼走董事長孫亞芳，孫亞芳已經到了辦理離職手續的階段。

早在之前的一個月中，關于任平接班、孫亞芳離職的消息便已在業內流傳。上述報道一經刊發，迅速點燃了業界對華為關注的熱情，各種報道和討論迅速占據財經媒體版面。

10月28日，針對各種猜測，華為公司發表回應稱，“關于華為公司高層變動的消息，純屬憑空捏造的謠言，與事實完全不符。”

11月2日，《每日經濟新聞》發表致歉，稱“所報道相關內容與事實不符”。真正的高潮來自于任正非，這位數年來似乎絕緣于媒體的企業領袖。11月3日，任正非在華為上海研究所與部門主管和員工交流時，對華為人事震蕩一事發表回應，否認傳聞中的孫亞芳離職一事，“大家哈哈一笑就過了”。

各種媒體報道中，關于此次事件的緣起和發展大致雷同:任正非為安排任平接班費盡心思，將任平引進華為經營管理委員會(EMT)，并讓自己的女兒孟晚舟出任華為CFO。在華為的管理架構當中，EMT被認為是華為最為重要的經營部門。

媒體報道當中，任正非引進任平進EMT的決定遭到孫亞芳代表的部分EMT成員抵制，由此招致了一場大的震蕩，結局是反對者出局，而附和者得到擢升。據稱任正非將會以30元每股的價格收購孫亞芳手中所持的華為股份，總計約有10億元到14億元之巨。

11月3日，任正非在上海的回應中，再次強調了自己“任人唯賢”而不是“任人唯親”的用人方略，但是沒有提及任平的使用和接班人的安排。

《財經》記者從華為人力資源系統了解到，傳聞中孫亞芳等高層在走離職手續并不存在，華為EMT成員共有九人，其中包括:任正非、孫亞芳、胡厚坤、徐直軍、徐文偉、郭平、紀平、費敏、洪天峰，與此前也并無變化。

華為公司工商材料也清楚顯示，孫亞芳仍為華為的法人代表，自1999年法人代表由任正非變更為孫亞芳，一直至今。

就此，關于華為接班人的討論戛然而止。與柳傳志、張瑞敏等企業教父的情形一樣，任正非的接班人問題，會長期撲朔迷離下去。

“華為公司有近7萬員工持有虛擬的受限股，他們將集體地決定公司的命運。怎么會由一個人決定這個事怎么做呢?” 11月3日，任正非明確表示。問題是7萬華為員工將會以怎樣的方式決定華為的命運，華為又會以怎樣的機制讓7萬員工決定其未來的發展命運?

10月29日夜，一位被傳將進入EMT的現任華為高層在電話中告訴其朋友，媒體報道之事并非全無蹤影，但情節過于夸張。

華為的治權與股權

“如果袁世凱不發動復辟的話，可能現在大家都會紀念他，而不是孫中山。”一位華為前副總裁這樣開玩笑說。過去20年，任正非在中國民營企業當中如泰山北斗，是備受業界尊崇的企業領袖，將其比之于百年前破壞民主的獨夫，這不是一個合適的玩笑。

但是，對于一手開創華為今日局面的任正非來說，在接班人的問題上，自己的確是面臨一個選擇，是否起用兒子任平接替自己的事業。

“中國企業家大多數擺脫不了‘子承父業’的思想，可是以我對任正非的了解，我覺得他是可以擺脫的。”中國人民大學勞動人事學院副院長彭劍鋒對《財經》記者表示，15年前，正是彭劍鋒領導的一個小組幫助華為起草了有名的《華為基本法》。

在上海研究所，任正非回應傳聞時強調華為不會走家族化的道路。他明確表示:“我以前擁有很大股份的時候都不這么做，現在我只有不到1.5%的股份了，我還有能力這么做嗎?還有愿望這么做嗎?”

一位熟悉任正非的人士分析認為，讓任平接班存在極大技術難題:“如果給任平30%、50%的股權，接班是理所當然的，如果沒有股權，你就得有絕對的能力。”

當前，對于華為接班人選有各種猜測，但是有一點似乎較為一致，任平本人似乎沒有繼承其父親的經營能力。此前，任平一直遠離華為的核心業務部門，目前負責華為后勤公司的管理。

自數年前開始，關于任正非著意培養任平接班的消息便在華為內外流傳，股權的血緣傳承容易，但是創始人的威信如何傳承給后來者?

任正非以不到1.5%的股權達到絕對的治權，靠的是其華為體系內一言九鼎的領袖權威，這一權威為創業者所獨有，在過去數十年的創業過程當中歷練而成，柳傳志、張瑞敏莫不如是。但是，對于創業領袖的接班人而言，卻萬難具此氣質。

“人聚財散，財聚人散。”秉持這一原則，過去十多年之中，華為的股權已經變得極其分散。工商資料顯示，華為投資控股有限公司擁有華為100%股權，2010年，任正非個人持有華為投資控股的股份從2009年的1.42%下降為1.3%。

有原華為人士分析認為，不要擔心任正非的股權比較低，任正非大股東的地位是毫無疑問的。華為的股權是虛擬限制性股權，有分紅權、有增值和減持的權利，但沒有真實股東的投票權，而絕大多數的有投票權的股份均掌握在核心的管理層手中。

接近華為的資深投行人士認為，若要任平順利接班，任正非必須要做的是完成股權的再造，將過于分散的華為股權集中到個人手中，單從財務手段而言并非不可能，借助PE等外部資本力量完全可以實現，但以華為今天的業績，其代價肯定異常高昂。

而華為股權分散情況不可逆的最重要原因，還是華為長期以來與員工分享利益的企業文化，借此文化，華為過去十年當中一路超越其他對手，而至今天全球第二大通信設備制造商地位。如果任正非在外部PE的幫助之下從員工手中回購股份，也將傷及華為賴以快速成長的企業文化。

坊間傳聞之中，任正非過去數年讓任平在多個部門之間歷練，栽培之心甚殷，未經證實的消息稱，華為過去兩年時間當中，在美國市場開拓以及資本運作一直由任平負責。更有人將其二人與IBM沃森父子作比。舐犢之情雖同，但與沃森不同的是，華為公司股權分散的現狀，華為長期以來治權與股權比例的差異，決定了任正非很難做出與老沃森相同的選擇。

彭劍鋒對《財經》記者分析認為，“華為將來的接班人是誰，還是要看能否領導華為繼續做下去，他真要想把公司傳給兒子，當時就沒有必要讓股權。不稀釋股權，股東的兒子當CEO就會順理成章，現在他已經把股權放出去，未來的接班人應該是能力導向。”

在上研所對傳聞作出回應時，任正非強調，華為已經確立了任人唯賢的路線，“現在我們越走越清晰，怎么還會倒回去搞任人唯親?這是不可能的事情。”

模糊的接班人

近20年來，華為發展成就巨大，無人懷疑任正非任人唯賢之誠意，但是當華為接班人漸漸成為難題的情況下，是否需要避親舉賢?

任平可以順理成章地繼承家族在華為的股份，可以作為大股東代表進入董事會，但若想進入EMT接管華為治權，則并非易事。

《華為的世界》的作者吳建國對《財經》記者分析，任正非希望在財務上保留家族的控制地位，作為東方文化熏染下的企業家，這是非常正常的安排，沒有任何丑陋的地方。

任正非有足夠的時間考察人選。“企業家是沒有退休年齡的。”彭劍鋒對《財經》記者強調，華人企業領袖中，王永慶、李嘉誠和邵逸夫以耄耋之年尚能統帥企業并不在少數，只要有一個好的團隊，66歲的任正非完全不急于尋找接班人。

8月，彭劍鋒曾經與任正非有過一次會面，“身體狀況很好，心態也很好，平和多了。”

單以年齡而言，任正非確實無需過多考慮接班人問題。兩年前，在聯想集團巨虧之時，與他同齡的柳傳志選擇復出，并迅速帶領聯想集團恢復盈利。在接班人的問題上，柳傳志雖謹慎小心，但也步步為營地先解決機制問題，通過引入泛海控股，進一步讓聯想控股管理層增持股份，已經在為交班于人做好準備。

但是，任正非似乎并不急于在這一問題上尋找答案。

在過去幾年之中，華為內部的經營體系也發生變化，正在向集體決策的方向轉變。2005年，華為取消了原有的常務副總裁職位和總裁辦公會議，成立EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。

也正是在2005年，華為對業務部分進行了一次梳理，重組建立了七個部門，分別是銷售、市場營銷、研發和供應鏈、財務、策略和合作以及人力資源，各部門再根據實際情況調整內部的組織結構。

但是，僅僅是組織結構上的調整并不能保證企業管理權的有效傳承。

吳建國對《財經》記者表示，現在猜測華為誰來接班還為時尚早，也沒有意義，他的判斷是華為內部沒有這個人。只有在創業團隊退去之后，新人才可以涌現，不管是內部選舉還是外部引進，任正非和孫亞芳從經營層退出已經是明顯的事實。

坊間的解讀當中，孫亞芳也曾是任正非接班人的熱門人選。多位分析人士認為，過去多年，在華為內部，任正非處處維護樹立孫亞芳的威信。但是，比任正非年輕10歲的孫亞芳很難成為最終的接班人選。有華為內部員工介紹，孫亞芳曾經是華為大學的校長。2009年，任正非認為“華為大學做得不好”而將其解散。而除此之外，孫亞芳似乎并沒有負責更多的具體管理。

最為關鍵的是，華為內外均將孫亞芳與任正非視為一體，二人多年合作過程中高度一致，孫亞芳接替任正非的方案沒有完成實質意義上的交班。

在李一男之后，華為內部似乎再無一個被公認看好的人物可以接班。外界分析當中，也有人提及“空降兵”接班的可能。分析人士認為，華為這幾年國際化的過程，流程優化，制度變動，外部的空降兵更容易進來。

空降兵進來的好處顯而易見，充滿神秘色彩的華為世界可以變得稍微透明一些，但是其劣勢在于或將沖擊到華為內部多年的企業文化。收購IBM之后，柳傳志曾經啟用兩個職業經理人做CEO，但是最終仍回歸于“沒有家族的家族企業”。

華為真正的接班人仍需要相當長的時間去考察和選擇。

未來仍“如攀珠峰”

與柳傳志一樣，任正非同樣壯心猶在，一位咨詢公司的負責人透露，他曾經聽聞任正非表述其未來發展的決心，直言要盡快超越愛立信。

在上研所回應傳聞之時，任正非提及華為前路之艱難，他比喻華為當前“正在攀登珠穆朗瑪峰”，每一步“都要付出血和生命的代價”。

2009年，華為超越諾基亞西門子和阿爾卡特朗訊，成為全球電信設備行業的第二名。但在諾基亞西門子收購摩托羅拉的無線業務之后，華為想要在2010年保住這一位置，將會面臨更多的挑戰。

2009年華為的銷售收入為220億美元，愛立信為290億美元，差距仍然巨大，但是以速度而言，華為近年并非沒有希望。

電信咨詢機構BDA的數據，2009年全球排名前七的電信設備供應商中，只有華為和中興的年度同比增長率為正值，其余五家均由于全球經濟危機而呈現負增長。諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、思科和摩托羅拉均為接近20%的負增長，排名第一的愛立信，增長率僅為負1%，而華為的銷售收入同比增長了21%，增幅最快。

華為在國內通信市場占據絕對的領先地位，真正考驗其能力的還在國際市場，時下，華為已經在歐洲市場漸漸站穩腳跟，只有美國市場這一制高點尚未有實質性突破。《紐約時報》的報道稱，近期華為有可能在美國無線運營商斯普林特(Sprint)30億美元的設備招標中勝出，并為此聘請了專業的顧問機構。

彭劍鋒分析認為，隨著華為國際化進程的加快，華為的管理層也有必要補充一些更有國際化經驗和跨國經營管理能力的人士，“任正非對干部的要求隨著企業發展而不斷提高，近期華為國際化的任務面臨最為關鍵的沖刺階段，引入更為熟悉國際化市場、更具全球視野的團隊，有跨文化交流和管理經驗的團隊，是一個必然發生的過程。”