電信運營商如何獲取集團客戶服務競爭力

摘要電信重組、3G牌照發放、全業務運營時代到來，三大運營商都在積極尋找新競爭環境下的用戶市場，集團客戶的爭奪成為了各家運營商競爭的焦點。在市場高度競爭的環境下，如何獲取集團客戶服務競爭力，有效地為集團客戶提供服務，拓展盈利空間?作者認為，只有建立服務理念，細分客戶群體，精細化營銷，建立集團客戶戰略聯盟，才能提升集團客戶服務競爭力，讓電信運營商在市場化競爭的潮流下日漸壯大。

中圖分類號:C93文獻標識碼:A

電信重組、3G牌照發放、全業務運營時代到來，三大運營商都在積極尋找新競爭環境下的用戶市場。按照“二八定律”的原則，在所有的用戶中，只有20%左右的用戶是對電信運營商貢獻最大的群體，所以集團客戶的爭奪成為了各家運營商競爭的焦點。在市場高度競爭的環境下，如何獲取集團客戶服務競爭力，有效地為集團客戶提供服務，拓展盈利空間，成為擺在運營商面前的又一難題。服務競爭逐漸取代價格競爭，服務將不可避免地成為各運營商競爭的核心，這就對集團客戶服務提出了更高層次的要求。以往粗放的服務將遠遠不能適應新的競爭，服務理念、服務內容、服務措施以及服務策略都必須進行調整。

1 獲取集團客戶服務競爭力的前提——建立服務理念

作為服務競爭力提升的前提，運營商內部各層級各部門必須統一對服務的認識，樹立以客戶為中心的觀念，為服務能力的提升奠定思想基礎，減少服務理念建立過程中存在的潛在磨擦，有效地推進服務能力提升。

服務理念是運營商價值觀的重要體現，以客戶為導向的服務理念的確立，為運營商的服務戰略明確了方向。而推行服務戰略之前，運營商必須得到員工的理解與支持，只有在員工的思想中樹立了服務理念，才能通過員工的態度、語言、行為透射出運營商的服務戰略。此時，服務理念不僅僅是一種思想，而是一種員工行為準則，它向員工清晰地描述了企業對服務工作的要求和標準，對員工開展服務工作具有重要的指導意義。因此可以說，建立與宣貫統一的服務理念是獲取集團客戶服務競爭力的首要因素。

服務理念的宣貫，應該在運營商內部所有部門，面向所有員工展開。由于通信服務“全程全網”的特點，致使通信服務的范圍不再僅僅局限于營業廳、客戶服務熱線、客戶經理等服務前臺界面，而是擴展到運營商內部網絡建設、網絡優化、計費系統等支撐部門和職能部門。因此，除了前臺服務人員之外，內部各支撐部門和職能部門的相關人員也應強化服務意識，對服務理念認知、認同，以確保前后臺人員在業務流程執行上的無縫銜接，解除部門間協作障礙，為客戶提供高品質、專業化的服務。

2 獲取集團客戶服務競爭力的基礎——細分客戶群體

面對激烈的競爭和資源的限制，電信運營商首先需要對集團客戶進行細分，結合客戶價值、忠誠度、與競爭對手的關系等綜合因素，對不同級別的客戶群體實施差異化服務策略，配置對應的服務成本和資源投入。對高端客戶實施精細化的客戶服務，提供“一對一”的客戶經理服務，提供優先服務、客服熱線的會員專席以及跨區域服務等;對中低端客戶提供標準化服務，充分發揮規模經濟效應，進一步完善運營商內部對集團客戶的區隔服務，以最小的投入實現全面服務質量水平的最大提高。

2.1 對集團客戶價值的識別

對集團客戶價值的識別，從“收入貢獻率、社會屬性、支付能力”三個方面進行衡量。其中，收入貢獻率是分析運營商經濟效益的指標，是指該集團客戶使用通信業務為運營商帶來的收益與運營商投入之比，即產出量與投入量之比;社會屬性是指該集團客戶在社會中的地位，對社會群體的影響能力，如:集團客戶在其行業中的領導者或追隨者地位，對其所處地區經濟的推動能力，單位所擁有的員工規模;支付能力是指集團客戶支付其所使用的通信業務費用的能力。在集團客戶的價值識別中，社會屬性對集團客戶的價值提升高于支付能力。集團客戶價值越高，對運營商的重要程度越高;反之，重要程度越低;集團客戶的價值高低與其對電信運營商的重要程度成正比。

2.2 對集團客戶忠誠度的識別

識別集團客戶的忠誠度，需要從集團客戶使用“通信業務、行業應用、服務支持”三類業務的廣度和深度進行分析，這三類業務的基本內容如下:

(1)通信業務類:基于運營商的固話網絡、移動網絡、互聯網絡所提供的固定電話業務、移動電話業務、數據業務、寬帶業務等各種基礎通信業務;(2)行業應用類:針對不同行業的信息化需求制定的應用解決方案，如針對證券交易的掌上股市、針對警務工作的警務新時空、針對海上漁民作業的海上通、針對公路交通的智能交通系統等;(3)服務支持類:為集團客戶信息化建設提供的技術咨詢、網絡建設、網絡維護和售后服務。

集團客戶與運營商所提供的通信業務捆綁得越深，離網成本就越高，離網幾率也就越低。

2.3 對集團客戶與競爭對手的關系進行識別

識別集團客戶與競爭對手的關系，也應從集團客戶使用競爭對手的“通信業務、行業應用、服務支持”業務的廣度和深度進行研究，客戶使用競爭對手的業務種類越多，通信業務量越大，被競爭對手捆綁得越深，被完全策反的幾率就越低。

3 獲取集團客戶服務競爭力的措施——精細化營銷

集團客戶使用通信產品的需求主要有三點:“優惠的資費、一站式的通信服務、滿足其個性化需求的通信解決方案及服務”。運營商應當通過融合產品、完善渠道、優化服務幾個方面針對集團客戶開展精細化營銷。

3.1 融合產品

將集團客戶按規模分為大中型企業和中小型企業，企業的規模越大，越重視通信產品的功能和服務;企業的規模越小，越重視通信產品的資費。首先，全面研究、深度挖掘客戶需求，盡快實現移動業務與固網業務、互聯網業務產品的融合，制訂一攬子的綜合信息化解決方案;其次，對集團客戶已使用的業務進行延伸，加深捆綁程度，提供更具性價比的通信產品，即與競爭對手相比同質低價或高質同價的產品。

3.2 完善渠道

根據集團客戶的屬性完善渠道建設，打造“實體+電子”的渠道體系，進一步增強渠道的營銷服務能力。通過與競爭對手的對標提升實體渠道的服務水平，同時，積極拓展直銷渠道和電子渠道的建設，更加廣泛、靈活地使用客服熱線、網上營業廳及合作伙伴等渠道，擴大銷售量和覆蓋面，充分利用運營商現有的資源優勢，打造全方位、立體化的集團客戶營銷服務體系。

3.3 優化服務

從服務的規范性、可感知性、持續性三點優化集團客戶服務。

3.3.1 服務的規范性

以集團客戶為為中心設計運營商的的服務標準、服務流程、服務管理體系，充分挖掘自有渠道和社會渠道的服務潛力，綜合打造標準化、程序化、高效率的集團客戶VIP服務體系。其中，行業服務體系、ICT專業服務體系應作為重點。

3.3.2 服務的可感知性

從集團客戶對服務質量的期望和實際感受入手，提高通信服務的安全性、可靠性、責任性、交流性和可信性;理解集團客戶的期望與感知，提供更加專業化、人性化、差異化的通信服務;建立以客戶為中心的組織運作模式，公開服務承諾，主動接受監督;強化內部服務監督機制，管控服務戰略的貫徹執行，穩步提升集團客戶服務滿意度。

3.3.3 服務的持續性

從服務環節的無縫銜接、客戶反饋的程序化處理、售后服務的系統化支撐三點進行優化。其中，服務環節的無縫銜接要注意加強運營商內部各部門間溝通交流，建立協同作業模式，優化服務流程，執行服務考核，完善集團客戶服務管理體系;客戶反饋的程序化處理要注意建立快速響應、閉環反饋、離網預警機制，改善集團客戶滿意度;售后服務的系統化支撐要注意保持售前、售后服務形象的一致性，加強集團客戶的歸屬感。

4 獲取集團客戶服務競爭力的策略——建立集團客戶戰略聯盟

戰略聯盟是兩個或兩個以上的經濟實體為了實現特定的戰略目標而采取的任何股權或非股權形式的共擔風險、共享利益的長期聯合與合作協議。管理大師彼得·德魯克(P.Druckre)把聯盟看作“從不協調中創造協調”的最靈活的手段。與集團客戶建立成功的戰略聯盟能夠使運營商充分利用寶貴資源、達到戰略目標、在增加收益的同時減少風險。

運營商與集團客戶聯盟關系發展歷程中每一階段都需要預先采取積極的措施，以保持持續的競爭優勢，與客戶建立強勁和持久的合作關系，牢固集團客戶聯盟的根基，防止競爭對手的進入。

4.1 考慮利益分配

運營商要想占領市場，首先必須充分考慮集團客戶的利益滿足問題。運營商與集團客戶的合作應使雙方的戰略聯盟產生一種整合效應，實現雙方資源的共享和互補，產生比非合作狀況下更多的利益，達到運營商與集團客戶雙贏的目的。

4.2 重視個人關系

與集團客戶所在企業的高層管理人員之間的關系對集團客戶戰略聯盟起著至關重要的作用。經常性地拜訪集團客戶的相關領導，與之建立信任關系，促進雙方信任關系的發展，以此超越傳統的交易關系而達到成功的伙伴關系。

4.3 加強溝通交流

讓集團客戶了解自己的合作戰略以及實施這些合作戰略的意愿和能力，運營商可以通過投放媒體廣告、提供產品體驗、舉辦通信展覽會、組織通信專業論壇、與客戶進行技術交流、邀請客戶參觀企業等方式，讓客戶全面了解運營商，增強對運營商的信賴感。

4.4 提升集團客戶關系

4.4.1 顧問式營銷

顧問式營銷是運營商與集團客戶發生互動作用的過程，運營商需要深入了解集團客戶所在行業的現狀與未來發展趨勢，幫助客戶分析企業網絡現狀，提供有效的咨詢建議，搭建綜合網絡平臺，讓客戶在企業信息化發展過程中少走彎路，積極主動地幫助客戶健康成長。

4.4.2 與集團客戶產權捆綁

集團客戶戰略聯盟的價值，體現為聯盟伙伴之間資源共享、協同作戰，實現優勢互補，獲得增值效益。要實現聯盟主體價值的增值，形成“共榮共享的價值觀”，就必須建立關系資產，聯盟雙方必須進行專用資產的投資，采取“利益共同體”的策略，加強與集團客戶的合作關系，實現與客戶的緊密捆綁，使利益同盟關系更加牢靠。借助戰略聯盟，與集團客戶形成牢不可分的“利益共同體”，同時也巧妙地將競爭對手排除在市場大門之外。

通過顧問式營銷、與集團客戶產權捆綁，兼顧集團客戶的組織利益與個人利益、關注集團客戶的當前利益與長遠利益、考慮集團客戶的有形利益與無形利益，在自身贏利的基礎上，建立、維持和促進與集團客戶聯盟關系的發展，以實現運營商和集團客戶雙贏的目標，從而形成一種保障雙方利益的長期關系。

市場的選擇是關系到未來整個電信產業鏈發展的關鍵，運營商已經認識到這一點。粗放的服務已無法滿足集團客戶的需要，這是時代進步與信息化不斷發展的必然結果。已經擺正了自身位置的電信運營商比以往任何時刻都能深切地體會到服務的重要，提升集團客戶服務競爭力已經是關乎電信運營商生死存亡的關鍵。我們正生活在一個視服務如生命般重要的通信時代，這樣的變革不僅令我們驚喜，也讓電信運營商在市場化競爭的潮流下日漸壯大。