企業集團的資金管理芻議

摘要:企業使用資金和管理資金是財務工作中最常見的一種制度，也是企業在財務活動中經常用的手段。但是，對于資金的使用和管理，也是集團企業最頭痛的一件事，特別是一些財務主管及主要領導在審批和管理、使用資金上，稍有不慎，就會犯錯，嚴重者會走上犯罪的道路。所以，加強資金的使用和管理，是企業集團重要的財務管理活動。

關鍵詞:企業集團;資金管理;財務管理

中圖分類號:F275.2 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)14-0101-02

隨著企業改革的不斷深化和企業間的資產重組力度進一步加大，企業規模迅速擴張，集團企業大量涌現，但隨之而來的卻是企業內部財務資金管理制度建設的相對滯后，與企業集團的改革和發展的要求不相適應，存在著不可忽視的問題。

一、企業集團資金管理存在的問題

(一)監督考核機制不健全

目前集團企業中，母公司對子公司、公司管理層對各資金運動環節普遍存在著監控不力甚至內部人控制現象，擅自挪用、轉移資金問題突出，盡管設置了一些監督職能，也制定了多種監督制度，但因種種原因難以及時有效地發揮作用。相當多的企業在重大投資等問題上還沒有形成有效的決策約束機制，個人說了算，資金的流向與控制脫節，不少母公司難以及時掌握子公司的財務資金變動情況。

(二)預算管理制度形同虛設

企業集團中各單位財務管理及預算管理水平參差不齊，有的尚未建立健全預算管理制度，有的企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據，有章不循，有法不依，隨意更改，使預算成為擺設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，隨意占用不合常理，挪用生產經營資金從事長期投資的現象屢有發生，導致現金流量不平衡，支付能力不足，實際上靠借新債還舊債來維持經營，形成惡性循環;有的企業預算不切實際，指標不科學，缺乏嚴密的計量標準和考核依據，成本費用約束軟弱，應攤不攤，該提不提，盈虧不實，貸款不符;有的企業年終賬面利潤看似可觀，但應收賬款居高不下，不良資產有增無減，長期掛帳，資金運作極度困難，時常難以支付到期的債務。

(三)資金分散，使用效率低下

集團企業資金集中管理的需要和內部資金分散的現實矛盾已成為企業財務資金管理中最突出的問題。一是子公司多頭賬戶的現象比較普遍，一些專業公司設立的賬戶眾多，資金管理嚴重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業不顧自身的能力和發展目標，盲目投資，投資失誤多，損失嚴重，使本來就十分緊張的資金狀況猶如雪上加霜。三是資金沉淀嚴重，庫存占有量過高，欠款居高不下，流動資金占用有增無減，周轉緩慢甚至失靈，企業信譽度和盈利能力下降。

1.資金高度分散，給集中使用和管理帶來困難

子(分)公司下轄公司、廠礦和連鎖超市及生產班組，核算的環節多，每個核算單位都在銀行建立有自己的賬戶，使得原本就有限的資金更加分散，集中使用和管理花錢的口子開得又多又濫，不僅造成大量資金的流失，而且還能造成效益流失。

2.公司、分公司相互獨立，難以做到資金集中調劑和資源共享

集團公司、分公司及二級、三級法人企業，因為有經濟責任目標，都是獨立的核算單位，各自為政。有的公司、分公司資金閑置浪費，有的公司、分公司則因為資金短缺不得不通過銀行貸款，形成一方面銀行存款數額不小，另一方面銀行貸款數額也很大。

3.資金多頭管理，給有效使用和監控管理帶來困難

有的公司、分公司資金使用無計劃，管理無依據，審批手續不全，監控機制乏力，對外亂投資、亂擔保、亂借貸。

4.資金回收遲緩，影響企業效益

有的公司、分公司只注重生產管理，不注意資金的回收，企業因為資金回收遲緩而耗盡了本來不高的利潤，使這些資金不僅難以發揮應有的效益，而且耗費了企業大量的人力、物力、精力和財力。

5.資金沉淀現象嚴重，難以做到使用效率最優化

(1)資本性支出同固定資產投入利用率不高;

(2)未經科學計算造成儲備資金無效積壓;

(3)資金使用無計劃而沉淀在銀行的活期存款戶頭上。

企業集團通常由多行業、多層次法人企業及其非法人分支機構組成。隨著企業集團的規模不斷大型化，跨行業、跨地區企業集團大量出現。由于企業集團的成員企業分布于不同的行業、不同的地域，它們面臨的發展機遇就有可能不同，由于集團內成員企業資金分布不均衡很可能導致整個集團利益受損。因此加強資金管理成為集團企業管理層日益關注的問題。

二、集團企業加強資金管理的對策

(一)成立集團內資金結算中心

在集團企業內部設立財務結算中心，是根據集團財務管理和控制的需要，在集團內部設置的資金管理機構，進行統一結算、籌措、管理、規劃、調控資金。它由母公司的財務管理部門負責具體運作，在行政上是企業集團設立的負責集體資金管理的職能機構，結算中心不是集團的經營單位，是一個由集團母公司財務領導負責的資金調劑和管理機構，其直接目的是提高集團資金使用效益，降低資金運作成本，內部資金結算中心集銀行金融管理和企業資金管理于一身，強化管理、調度和服務企業發展的功能，通過“結算管理”和“信貸管理”做好企業資金的調劑工作，并及時把企業高層的經營意圖貫徹于企業的財務部門、集團內各分、子公司，為企業的正常運營提供資金保障。因此，內部資金結算中心的工作目標與任務不是盈利，評價其工作業績也是要看它對總公司、子公司及各分公司內服務的效率與質量如何，看它對企業財務控制和對決策的支持程度怎樣。只有這樣，才能激勵內部資金結算中心以公司的利益最大化為目標和提高自身的資金管理能力和管理水平，促進企業集團的發展。

(二)推行全面預算管理

預算作為一種控制機制和制度化的程序，是實施資金集中管理的有效模式。一個健全的企業預算制度實際上是企業完善的法人治理結構的體現，預算制度完善是企業生產經營活動有序進行的重要保證，也是企業進行監督、控制、審計、考核的基本依據。企業要切實改變目前財務預算形同虛設的狀況，建立健全全面預算管理機制，對生產經營各個環節實施預算的編制、分析、考核制度，把企業生產經營活動中的資金收支納入嚴格的預算管理程序之中。計算機網絡技術的廣泛運用，為資金的全面預算和及時結算提供了科學的支撐，從而使資金的集中管理成為切實可行的方法。企業要以資產為紐帶，實行分級預算，集團公司應側重搞好投融資預算，以資本經營預算為主，實行資金的統一籌劃、調度、監控、集中管理;子公司要以生產經營預算為主，加強成本和資金流量預算。預算一經確定，即成為集團企業內部組織生產經營活動的法定依據，不得隨意更改。

預算管理是一個計劃和控制系統，預算編制提供了實施、分析、評價的依據。如果預算沒有嚴格的執行，那也只能是一紙空文。在資金預算管理中，必須分級審批，層層把關，做到嚴格按資金預算撥付用款，加強資金跟蹤檢查、跟蹤審計，營造管好用活資金的良好氛圍，形成事前預算、事中控制、事后審計的管理控制體系。這就能夠使企業自上而下，從集團到企業、車間、班組直至每個崗位都能夠清楚“錢從哪里來，花到哪里去”，用好每一分錢，提高資金使用效率。

(三)加強資金的風險管理

企業資金的風險主要有使用風險、在途風險和特有性風險。資金的使用風險主要表現為企業的投資風險，它是一種事先可控的風險，因此對此類風險應加強事先控制。加強對投資項目的可行性調查論證，項目評審要做到科學化、專業化、規范化，盡量把預計風險發生在概率控制在最低程度。資金的用途風險一般發生在企業資金結算過程中，所以在結算票據選擇上尤為重要。例如，結算業務中使用的銀行承兌匯票和商業承兌匯票，其中銀行承兌匯票是一種更為安全的結算手段。資金的特有風險主要是企業為其他企業提供擔保而形成的特有負債，包括貸款擔保和業務擔保等。這一點的關鍵是企業領導人應勤勉盡職，審慎對待和嚴格控制對外擔保產生的債務風險。在對資金的風險管理上，集團公司可以給全資子公司以一定不定期的決策權，但同時也要加強監管力度。

(四)加強營運資金的管理，使現金流量、投資金流量、籌資金流量均衡優化

營運資金管理是對企業流動資產及流動負債的管理。一個企業要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業資金管理的重要組成部分。加強營運資金管理的關鍵是加速貨幣資金(貨幣)的周轉。資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期的周轉循環。對于存貨管理，一方面要加強銷售，通過銷售的增長來減小存貨周轉期;另一方面要通過確定訂貨成本、采購成本以及儲存成本計算經濟批量，控制在存貨上占用的資金，使存貨占有的資金流量為最小。對于應收賬款的管理，在現代市場經濟中，企業的信用和信用風險防范能力成為日益重要的管理要素。因此，在信用風險分析的基礎上，企業要制定合理的信用標準、信用條件和收賬政策，通過這些措施來鼓勵客戶盡早空付貨款，從而加速應付賬款的周轉?！耙粋€缺乏信用的管理企業如同一支沒有守門員的球隊，再優異的銷售業績也無法彌補大量呆賬、壞賬造成的損失”。企業應根據自身的實際情況，制定科學合理、切實可行的應收賬款信用政策，對應由賬款進行事前、事中、事后三級鏈管理，使企業在擴大銷售、增加利潤的同時，保證應由賬款及時回收，使企業的現金流入量同步增長。一般來說，企業越是拖延付款的時間就越對企業有利。但由于延期付款可能引起企業的信譽度惡化，所以，企業必須通過仔細的衡量，比較多種方案后再做出決定，從而選擇對企業最為有利的方案。

企業在生產經營正常，投資和籌資規模不變的情況下，現金凈增加額越大，企業活力越強。換句話說，如果企業的現金凈增加額主要是由于經營活動產生的現金流量凈額引起的，可以反映出企業收現能力強，壞賬風險小，其營銷能力一般也不錯。一般情況下，只有在企業經濟活動產生的現金流量為凈流入時，企業才有可能進行投資活動。

對那些對外擴張的企業來說，由于投資活動在企業活動中的比重較大，所以投資項目效益的好壞，反過來又進一步決定投資活動現金流量在企業整個現金流量中的比重;如果企業的現金凈額主要是投資活動產生的，甚至是由處置固定資產、無形資產和其他長期資產引起的，這可能反映出企業生產經營能力衰退，從而處置非流動資產以緩解資金矛盾，但也可能是企業為了走出不良境地而調整資產結構。

實行內部發展須通過內部挖掘潛力、提高產品的技術含量等途徑，以提高企業抵御風險的能力。當經營活動現金流量相對不足而企業又必須進行投資活動時，企業的資金來源只能是籌資。

成功的籌資活動有助于企業投資活動的進行，有利于企業抓住機會擴大經營規模，提高企業自身的競爭力，而投資活動搞得好必定會促進企業經營活動的進行，反過來，經營活動現金流量充足且相對穩定，既有利于企業進一步進行投資活動，又有利于企業成功地籌集到資金。

企業的經營活動現金流量，投資活動現金流量，籌資活動現金流量三者之間緊密相關，相互影響，而且不同的企業，同一企業在不同時期各有其特點。經濟活動現金流量、投資活動現金流量、籌資活動現金流量三者之間的比例關系也會發生變化，只有根據企業自身的實際情況，合理分析研究和適當調整三者的比例關系，才能使企業的現金流量更好地滿足企業經營及發展的需要，使現金流量達到最優，從而實現企業凈利潤與現金流量的同步增長，使企業實現雙贏。

隨著經營機制的轉換，企業資金管理也要相應跟上規范化、科學化的要求，充分利用自身資源，提升管理水平，增強創新管理能力已經成為集團企業在競爭中取勝決定性因素。大型企業尤其是大型集團企業的資金管理，存在較大的管理和獲利空間，這一領域的管理創新，將會給企業帶來更強的生命力，并確保在市場競爭中立于不敗之地，在競爭中求得更大的發展。