日美企業(yè)組織管理模式對中國企業(yè)的啟發(fā)

摘要:分析了日本企業(yè)和美國企業(yè)的組織管理模式特點。其中，重點探討了日本的終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會對日本企業(yè)戰(zhàn)后崛起的重要作用;研究了進入20世紀90年代后美國企業(yè)組織管理職能從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。最后，對中國企業(yè)的組織管理特點進行了歸納分析，對中國的企業(yè)組織管理進行了展望。

關(guān)鍵詞:企業(yè)組織管理模式;終身雇傭;年功序列;企業(yè)內(nèi)工會

中圖分類號:F270 文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)11-0024-03

一、日本企業(yè)的組織管理模式

日本企業(yè)的管理模式是第二次世界大戰(zhàn)以后日本經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展的時期形成的。日本企業(yè)在組織管理中不注重市場調(diào)節(jié)，規(guī)范化和制度化的程度也比較低，但注重勞資雙方的合作關(guān)系。日本企業(yè)中獨到的組織管理制度，為日本的經(jīng)濟騰飛作出了突出的貢獻。一般來說，日本企業(yè)組織管理模式有如下基本特點。

(一)重視員工素質(zhì)和對員工的培訓

日本企業(yè)聘用員工時，不看重個人的具體技能，而是強調(diào)基本素質(zhì)。其基本思想是，高素質(zhì)的員工可以通過企業(yè)自己的培訓勝任所有的工作。

為了保證獲得高素質(zhì)的員工，日本企業(yè)非常注重與學校的合作。在不同學校之間，企業(yè)認為好學校的學生素質(zhì)比較好，更加愿意優(yōu)先錄用。學校從自身利益出發(fā)，也很愿意與企業(yè)合作，盡量向企業(yè)提供關(guān)于學生的準確信息。

日本企業(yè)因為在招聘時重個人素質(zhì)而輕特殊技能，因此，在培訓新員工上要花更大的工夫。員工在培訓中，不僅要學習技術(shù)方面的“硬技能”，而且還要學習企業(yè)內(nèi)部的管理制度、上下左右關(guān)系和行為準則等很多“軟知識”和“軟技能”。這種軟知識、軟技能的一個特點是，只有員工將來繼續(xù)在本企業(yè)就業(yè)時，這些知識和技能才能發(fā)揮作用，幫助員工提高勞動生產(chǎn)率。

(二)有限入口和內(nèi)部提拔

日本企業(yè)里有新的工作需要時，會盡量通過重新培訓已有的員工，通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來滿足需要。在日本企業(yè)中，外部招聘來的管理人員，無論其能力多強，沒有一段相當長的時間熟悉企業(yè)內(nèi)部的制度和體系、與上下左右建立起密切的工作和個人關(guān)系，都是很難開展工作的。因此，在日本企業(yè)中，員工的使用上有“有限入口”和“按部就班，內(nèi)部提拔”的特點。就是員工要從基層進入企業(yè)，然后在按部就班提拔的過程中熟悉情況、與上下左右建立起工作和個人關(guān)系，為以后從事管理工作創(chuàng)造條件。

(三)終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會

二戰(zhàn)后，日本企業(yè)制度在美國的監(jiān)督下進行了直接的民主化改革，首先解散了對于日本走上戰(zhàn)爭道路負有不可推卸責任的財閥，其次是勞動立法。解散財閥后，財閥家族成員被驅(qū)逐出企業(yè)，徹底失去了對企業(yè)的控制;處于財閥金字塔結(jié)構(gòu)頂端的控股公司瞬間解體了，股票向廣大社會公開出售。但戰(zhàn)后初期日本民眾接受財閥股票的社會能力不足，大量股票為法人所擁有。原財閥企業(yè)通過相互持股結(jié)成了著名的企業(yè)集團，其后，為對抗日本“入關(guān)”后面臨的外國資本并購，這種相互持股又發(fā)展成“穩(wěn)定股東”，彼此承諾不出售持有的對方股份。勞動立法則使組織工會有了法律依據(jù)，本來是為了加強對企業(yè)進行軍國主義控制的“產(chǎn)業(yè)報國會”，在民主化改革的條件下脫胎而成為企業(yè)內(nèi)工會，大大增強了員工的談判能力以及在企業(yè)中的地位，并最終推動了終身雇傭與年功序列制度的形成。

1.終身雇傭制

日本的勞動力市場，特別是已經(jīng)就業(yè)的員工更換工作的二次勞動力市場，顯得很不發(fā)達。具體表現(xiàn)為:(1)日本企業(yè)里員工就業(yè)非常穩(wěn)定，更換工作者人數(shù)很少;(2)市場對更換工作者有相當?shù)钠缫暎型靖鼡Q工作者，工資平均要損失一半左右，至退休時，其收入仍只相當同類員工未更換過工作者的2/3。

從企業(yè)一方來看，在對員工進行大量的培訓以后，一般也不愿意員工離開企業(yè)，因此，即使是經(jīng)濟不景氣時，日本企業(yè)也不會輕易解雇工人。這樣員工在企業(yè)終身就業(yè)，其利益就和企業(yè)完全拴在一起了。另外，由于員工對企業(yè)經(jīng)營情況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更加愿意也更加容易和企業(yè)合作，這樣就形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。

2.年功序列制

所謂年功序列制，是指員工的工薪隨年齡和工作年數(shù)自動上漲，又被稱為定期加薪，同時工資等級和職稱也同時上漲的制度。因為傳統(tǒng)的日本企業(yè)里采用的是終身雇用制，剛?cè)牍鹃_始工作的20多歲的年輕人一般是做各種日常工作，以了解業(yè)務(wù)內(nèi)容并在公司里建立人際關(guān)系，到了30多歲開始正式成為工作核心。由此，同一公司內(nèi)20—30歲的年輕人的工資都沒有太大的差距，而且一般可以滿足生活費的要求?，F(xiàn)在的日本企業(yè)一般是以年功序列制為基礎(chǔ)再加入一定的能力工資，但拉開的差距也是不大的。

3.企業(yè)工會

日本的工會制度與西方發(fā)達國家不同，日本的工會不是跨行業(yè)的，大多數(shù)設(shè)置在企業(yè)內(nèi)部。這樣，雇員與資方發(fā)生爭議，很容易在企業(yè)內(nèi)部協(xié)商解決。“皮之不存，毛將焉附”。日本工會深明此理。因此，它既不與資方鬧翻臉，又注重為員工爭利益，即使矛盾雙方一時達不成協(xié)議，工會也會動員員工正常工作，以免延誤生產(chǎn)、兩敗俱傷。企業(yè)內(nèi)工會像是“減壓閥”，深受勞資雙方歡迎。日本很少有曠日持久的罷工，與實行這一制度不無關(guān)系。

從1950年至1960年的十年中，日本每年的國民經(jīng)濟實際增長率都在11%左右，雖然在1965年略有減少，但整個20世紀60年代的平均增長率為11.8%。隨著日本經(jīng)濟的增長和國民生產(chǎn)總值的迅速上升，到1968年，日本國民經(jīng)濟總產(chǎn)值已達到世界第二位，僅次于美國。

(四)戰(zhàn)后日本的企業(yè)組織管理模式

日本企業(yè)組織管理模式的獨特性及其在日本戰(zhàn)后經(jīng)濟恢復(fù)和高速發(fā)展時期的巨大作用，引起了人們對這種管理模式的極大興趣。日本企業(yè)獨特組織管理模式的出現(xiàn)，固然有其特殊的歷史文化淵源，如強調(diào)合作和團體主義精神。但更重要的是，戰(zhàn)敗后的經(jīng)濟慘狀，迫使日本企業(yè)尋求一種靈活的、大規(guī)模的生產(chǎn)方式，要使企業(yè)的勞動組織具有靈活性，企業(yè)內(nèi)部的管理制度必須相應(yīng)靈活;分工不能太細，規(guī)章制度也不能太多，這樣才能隨時根據(jù)生產(chǎn)的需要，把勞動力在不同的部門和工種之間來回調(diào)動;靈活大規(guī)模生產(chǎn)的技術(shù)特點，決定了在這種生產(chǎn)制度下，普通工人的素質(zhì)和責任心對企業(yè)的成功是至關(guān)重要的;如何保證工人的利益，使工人忠于企業(yè)，愿意積極地掌握技術(shù)，盡最大的努力保證生產(chǎn)的順利進行和產(chǎn)品的質(zhì)量，等等，都需要企業(yè)為工人提供諸如終身就業(yè)的保障等一系列的組織管理模式。

21世紀，由于日本經(jīng)濟的不景氣、經(jīng)濟全球化壓力下帶來的對外開放，使許多外國投資者和機構(gòu)投資者成為日本企業(yè)的所有者，替換掉了原來的金融機構(gòu)和法人股東，致使許多交易性的、以市場為導(dǎo)向的因素破壞了日本企業(yè)經(jīng)營者和原有股東所達成的管理模式，促使日本企業(yè)的管理模式發(fā)生變革。

在這種情況下，日本企業(yè)的主要任務(wù)由考慮企業(yè)的生存與繁榮、擴大企業(yè)的市場份額和規(guī)模，逐步走向考慮股東的利益和資本的回報率。同時，也使得企業(yè)經(jīng)營者的首要目標是保證凈利潤和股東回報的增長。而由于經(jīng)濟不景氣，銷售增長下降，要提高利潤只有從重組業(yè)務(wù)流程和削減成本入手。日本企業(yè)無情地裁員，非自愿的失業(yè)占到整個失業(yè)人口增長的一半，而且大部分的企業(yè)高層主管認為資本回報率將成為今后公司業(yè)績的主要衡量指標。此外，為了進一步使企業(yè)經(jīng)營者與股東價值掛鉤，日本修改了商法，允許企業(yè)采用股票期權(quán)的做法。因此，傳統(tǒng)的日本雇員與企業(yè)之間存在著一種互相依存的心理共識。隨著日本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和組織管理的變革，這種心理共識在逐漸減少，交易回報型心理共識增多。心理共識的這種變化，對日本企業(yè)的競爭力產(chǎn)生深遠的影響。日本企業(yè)在20世紀90年代便開始了機構(gòu)重組、經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整，也觸及終身雇傭制的改變。它動搖了21世紀日企組織管理的基礎(chǔ)，對未來日企的發(fā)展產(chǎn)生了深刻的影響。

企業(yè)經(jīng)營目標的變化，改變了經(jīng)營者的心理契約，自然也影響到經(jīng)營者與員工之間的心理契約，進而影響到整個日企組織管理體系。在這樣一個變革的時代，盡管大多數(shù)日本企業(yè)為了維護終身雇傭制，采取了許多保證就業(yè)的措施，但是經(jīng)濟的一再衰退，使很多企業(yè)沒有其他更好的選擇。面對公司重構(gòu)，員工與企業(yè)的認同感也大大削弱了。同時，人才也出現(xiàn)了兩極分化，跳槽成為家常便飯。隨著外部環(huán)境的變化，日本企業(yè)在組織管理上采用了越來越多“美國式”的手段。比如，在個人晉升上，更注重能力而不是資歷;在對待企業(yè)內(nèi)冗員上，采用了自愿提前退休或裁員等，而不再是一味保障員工的職業(yè)安全。企業(yè)內(nèi)雇傭關(guān)系發(fā)生改變，打破了雇員原先形成的心理平衡。雇員以忠誠、遵從和努力作為條件換來的工作穩(wěn)定感已不存在，日本企業(yè)既需要保持競爭力，同時又需要雇員以更多的努力去工作，以更充沛的精力去創(chuàng)新、去發(fā)展。

日本企業(yè)這種從關(guān)系型向交易型管理模式變化的深層原因主要是:一是對個人自身價值觀的重視。平等和集體主義的觀念在逐漸衰減，對公司和貿(mào)易關(guān)系承擔終身盡忠的義務(wù)減輕，對工作的忠誠度和重視度減弱，跳槽者和自由工作者大幅度增加。二是對企業(yè)價值觀的重新認識。隨著日本經(jīng)濟衰退，美國經(jīng)濟復(fù)興，以長期交易關(guān)系為主導(dǎo)的日本模式受到了極大的挑戰(zhàn)。這對企業(yè)治理模式和價值觀的影響很大。新的企業(yè)價值觀使日本企業(yè)從雇員至上向股東至上發(fā)展，日本企業(yè)的經(jīng)營者也由原先全體員工的委托人演變?yōu)楣蓶|的代理人，立場的改變必然損壞了員工的現(xiàn)有利益。三是對社會價值觀的重新確認。富裕的生活也使日本人的社會價值觀發(fā)生了很大的改變:人們的價值取向越來越傾向于當前和自我。人們在生活中更看重即時的社會關(guān)系，更希望自己能不受約束地享受生活，表現(xiàn)了現(xiàn)代經(jīng)濟生活中日本人越來越個人主義化。

二、美國企業(yè)組織管理模式

作為現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)源地之一的美國，其組織管理也在實踐中更迭、創(chuàng)新、進步，不斷地發(fā)展完善。

(一)美國企業(yè)的組織管理已從輔助職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴

20世紀90年代以來，美國企業(yè)的組織管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的組織管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是組織管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進行急救處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感;不斷投資于培訓和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達到企業(yè)戰(zhàn)略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業(yè)”。即要確保招聘到長遠來看適合企業(yè)、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們擔負某個具體的職位。

(二)美國企業(yè)的人力資源虛擬管理趨勢越來越明顯

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展使美國企業(yè)的組織管理部門在行政管理事務(wù)方面所花的時間比重越來越小，一些人力資源服務(wù)可以越來越多地通過自助形式提供。組織管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的組織管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。很多美國公司還將招聘工作交給專營業(yè)主，讓他們幫助公司對眾多的應(yīng)聘人員進行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。人力資源的虛擬管理一方面會提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風險。所以可以說，在激烈的市場競爭中，組織管理虛擬化具有得天獨厚的優(yōu)勢。

(三)制度化、規(guī)范化是美國企業(yè)組織管理的一個顯著特點

美國企業(yè)組織管理的規(guī)章制度非常完整健全，對個人素質(zhì)和技術(shù)要求、工作職責，對每一個人的分工、職責、權(quán)利和突發(fā)性問題處理的過程和政策都有具體的規(guī)章可循。職務(wù)分工極為細膩是美國企業(yè)在組織管理上的最大特點。這種細膩的職務(wù)分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，特別是對員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放，以及職務(wù)提升等等提供了科學的依據(jù)。

(四)美國企業(yè)的組織管理非常注重吸引人才、留住人才的激勵機制

美國企業(yè)的組織管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。美國企業(yè)的工資分配具有兩個特點:

1.合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟條件，如:給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼，提供401K保險(相當于中國的補充養(yǎng)老保險)和比較昂貴的牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。相反，對沒有技術(shù)、管理專長的人員，如工勤人員、普通雇員，僅提供十分有限的收入，甚至只提供政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，很少有機會得到公司特殊的醫(yī)療保險。

2.收入顯性化、福利社會化。美國公司提供給雇員的收入主要是薪金(工資)及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個人與社會房產(chǎn)公司和醫(yī)療機構(gòu)之間的事，與公司無關(guān)。這種靈活的分配制度有效地調(diào)動了雇員的工作積極性。

(五)美國企業(yè)將員工培訓作為組織管理與開發(fā)極為重要的一部分

美國企業(yè)視人才為公司發(fā)展的第一決定力量，因此非常重視員工培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有所貢獻，美國企業(yè)都會鼓勵和幫助雇員進行各個層次的培訓和教育。美國的培訓主要包括以下方面:

1.新員工培訓:主要由富有經(jīng)驗的輔導(dǎo)教師對公司的基本情況和規(guī)章制度進行言傳身教。

2.基本業(yè)務(wù)培訓:主要培訓員工所在崗位所需的技術(shù)、技能等。

3.繼續(xù)教育工程:主要幫助優(yōu)秀雇員再修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。

4.職業(yè)發(fā)展:主要幫助優(yōu)秀雇員選擇更好的職業(yè)。

5.特殊培訓:主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。

(六)美國組織管理專業(yè)人員的素質(zhì)非常高

美國密歇根大學商學院烏里奇教授提出了組織管理職能角色模型，他明確地將美國組織管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。同時指出組織管理專業(yè)人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現(xiàn)對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力的基礎(chǔ)上具備一些新的能力:經(jīng)營能力、專業(yè)技術(shù)能力、變革管理能力及綜合能力。這些觀念被美國企業(yè)廣泛接受。

三、中國企業(yè)組織管理模式

目前，中國企業(yè)存在兩種典型的組織管理模式。

(一)中心式、非理性化家族管理

自我中心式、非理性化家族管理是在將“員工視為公司附屬物”這種人性認識的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種組織管理模式。這種組織管理模式有以下幾個特點:

1.權(quán)利掌握在企業(yè)核心人物手中，企業(yè)的一切決策都是企業(yè)核心人物人格、思想的外化。

2.員工是企業(yè)賺取利潤的機器，對于企業(yè)決策，只有無條件的執(zhí)行。

3.企業(yè)的組織管理制度可能是健全的，但一切可能都是機械的，無效的。

4.把人看做“工具人”，只求人奉獻，而不予人以激勵。

5.“控制人”，而不會想到尊重人。

(二)以人為中心、理性化團隊管理

以人為中心、理性化團隊管理是在將“員工視為活動主體、公司主人”這種人性認識的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種組織管理模式。這種組織管理模式有以下幾個特點:

1.定位于公司的所有員工，企業(yè)的一切決策都是根據(jù)公司員工的思想、行為表現(xiàn)作出的。

2.員工可以參與決策，充分體現(xiàn)民主，決策是在科學程序指導(dǎo)下理性研究的結(jié)果。

3.員工是有思想、有主觀能動性的社會人。

4.企業(yè)的組織管理制度是根據(jù)員工的心理、行為表現(xiàn)制定的，并不斷修正，其目的是為了極大限度地開發(fā)員工的潛力、發(fā)揮所有員工的積極性和創(chuàng)造性。

5.將人看作最為重要的“資源人”，只有給予良好的激勵，才能進行充分的開發(fā)。

6.“著眼于人”是企業(yè)一切工作的出發(fā)點。

7.工作績效是衡量員工的主要標準。

四、日本和美國企業(yè)組織管理的借鑒思考

時代不同、國情不同、文化背景的差異，決定了中國不可能照搬日美企業(yè)的組織管理模式。事實上，日本和美國企業(yè)的組織管理模式也有很大異同。兩者都注重對人員的培訓，視人才為公司發(fā)展的第一動力。這也符合當今世界競爭的趨勢，人才的競爭是第一位的。如何發(fā)現(xiàn)人才，任用人才，留住人才，成為企業(yè)組織管理的核心部分。日本企業(yè)的終身制，年資制更是獨特發(fā)現(xiàn)和使用人才的優(yōu)秀模式，使日本在戰(zhàn)后經(jīng)濟崛起。中國目前存在的兩種截然不同的人力管理模式。家族式管理在民營企業(yè)、家族企業(yè)和中小企業(yè)中廣泛可見，說明家族管理有它的合理性和存在的必然性。家族式管理有日本明治維新時期商行管理的影子，而事實上很多家族企業(yè)依靠這一人力模式在激烈的市場競爭中脫穎而出。可以說，家族式是企業(yè)在草創(chuàng)期和傳業(yè)期的有效模式。而所謂人性化管理模式的組織管理模式在不少成功大中型企業(yè)中都能找到。當企業(yè)做到一定規(guī)模，面對有限的競爭對手時，理性化的團隊管理是不可或缺的。戰(zhàn)后日本的復(fù)興及其經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，一方面得益于其特定的外部環(huán)境，較好地把握了特定歷史背景所賦予的發(fā)展機遇;另一方面，以終身雇傭、年功序列和企業(yè)內(nèi)工會為顯著特點的日本企業(yè)也為經(jīng)濟騰飛起了至關(guān)重要的作用。日本和美國的管理模式都有自己的長處和短處，也都較好地適應(yīng)了當時的時代背景，把握住了時代機遇。中國的企業(yè)要找到或是構(gòu)建適合自己的企業(yè)組織模式，也必須深入研究時代背景、本國國情和文化，逐步調(diào)整建立自己的組織模式。

從日美企業(yè)注重人才培訓的角度看，理性化團隊管理無疑是吸收了更先進人力管理的因子。但由于中國長期受封建思想影響，企業(yè)又長期有政府管理的影子，要想真正做到公平、公正、公開地發(fā)現(xiàn)人才、錄用人才、使用人才，必須要求組織管理者需要具備相關(guān)的教育水平、從業(yè)經(jīng)驗。而現(xiàn)在的組織管理者大部分都是從政企合一時代的企業(yè)行政辦公人員轉(zhuǎn)職而來，決定了中國要想真正擁有新的組織管理者需要一段很長的時間，需要企業(yè)和管理者的耐心和決心。實踐“以人為本”不是一蹴而就的，需要幾代人的共同努力。

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The enlightening of the Japan-US business organization and management model to Chinese enterprises

ZHAO Gang

(Management college，Hefei industry university，Hefei 230009，China)

Abstract: Analysis of the Japanese companies and U.S. business organizations， management features. Described the characteristics of organization and management of Japanese companies， and focus on life-long employment in Japan， in sequence and function within the enterprise trade unions on the post-war rise of Japan's important role in business. Of the United States， 90 companies of the 20th century， its organization and management functions to maintain and support from one type of management function as a rising strategic importance of management functions， and for many U.S. companies rely on an important tool to gain competitive advantage. Finally， organization and management of Chinese enterprises sums up the characteristics of the Chinese business organization and management were reviewed.

Key words: business organization and management model; life-long employment;seniority-based wage system;enterprise trade unions