民營企業家族式管理弊端及其對策

摘要:家族式是中國民營企業創業初期效率較高的管理模式。但隨著企業規模的擴大和市場環境的改善，傳統的家族式管理在決策機制、管理制度、融資結構、人才需求、戰略規劃、企業文化等方面已經越來越不能適應新形勢的需要。民營企業要“做大做強”，需要進行相應的改革。

關鍵詞:民營企業;家族式管理;制度;人才;文化

中圖分類號:F276.5 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0157-02

收稿日期:2010-01-18

作者簡介:葉帆(1975-)，男，江蘇泰興人，教研二處副處長，講師，從事經濟學教研工作研究。

家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家族以血緣譜系為主，民營企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。同時，在當時市場經濟秩序和法制建設尚待完善的情況下，家族式管理也是民營企業出于制度缺陷的一種被動選擇。在民營企業創辦初期，由于企業規模較小、資源極為有限，而家族式管理具有節約成本、凝聚力強、決策迅速、信息安全等優點，因此受到了民營企業的廣泛采用。但是在當前，隨著市場經濟秩序和法制環境的不斷完善，許多民營企業也已經完成了資本的原始積累而進入了二次創業階段，企業在已經具備一定規模尋求向現代化、國際化和集團化發展過程中，家族管理模式越來越暴露出它的局限和不足。

一、民營企業家族式管理的負面影響

1.企業缺乏科學有效的管理機制。家族式管理往往不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用;二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套，無法起到應有的效用;三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事;四是沒有一視同仁。平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門。由此造成賞罰不均，執法不嚴，制度也就成了一紙空文。

2.企業面臨融資結構方面的制約。民營企業完成初期創業后要“做大做強”，需要擴大規模、開拓市場，首先遇到的問題就是資金問題，家族式企業無法提供民營企業進一步發展所需的巨額資本。家族企業再龐大，資金與借貸能力也是有限的。家族式企業的產權通常是封閉型的，其投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關系的朋友，“肥水不流外人田”是家族式民營企業常見的心態，因此，它既不愿外界前來參股，也不打算走產權多元化的道路。雖然有的民營企業也辦成了有限責任公司，股東在兩人以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設。在封閉型產權條件下，企業的發展主要靠自身的積累和原有股東的投入，這就阻礙了資金最大限度的組合，無法提供企業進一步發展所需的巨額資本，在規模上限制了民營企業的發展。

3.降低了決策的科學性和合理性。家族式企業在發展初期，由于企業的規模小、經營范圍有限，家族決策容易成功，而且效率高。但是，隨著企業的發展、市場多元化及競爭的日趨激烈，家族決策就很難保證在所有決策上都能夠做到科學合理。家族式企業家最容易犯的錯誤就是獨裁和專斷，創業初期的成功會使他們過分相信直覺判斷，而不愿聽取其他建議。企業的經營決策權高度集中，甚至中于“家長”一人之手，他完全憑個人經驗，這勢必導致管理決策的個人化、片面化而非科學化，大大增加了企業決策的風險程度。而決策質量與決策者的素質能力是緊密相關。在家族式民營企業中，由于許多決策者缺乏與決策質量相應的創新、經營、管理等才能，往往使決策產生失誤。

4.無法適應企業對人才的更高需求。家族企業容易產生“近親繁殖”的人力資本增長模式，從而造成人力資本的質量遞減。一方面，導致家族式企業中許多創業者的知識老化，能力也越來越不能適應新形勢的要求。他們過去那種憑直覺、敢冒險，實行專斷獨行的管理方式，受到了專業化的嚴重挑戰。一些民營企業家在賺到一點錢后就開始飄飄然，時時以元老自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威，甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，這樣最終只會導致企業的迅速衰敗。另一方面，由于家族成員占據著重要職位，阻礙新人和外人進入企業管理層，非家族成員中的優秀人才得不到提拔的機會，從而使家族式企業無法從市場上獲得懂經營、善管理的優秀人才，同時又會使一些同家族沒有關系但有才能的人對企業失去信心，紛紛離去，最終必然會導致企業經營管理水平的低下。所以，從企業發展和長遠觀點來看，任人唯親，采取家族式集權管理模式可以說是民營企業合理吸納和利用人才的最大障礙。

5.家族企業缺乏長遠的戰略規劃。企業戰略規劃是企業發展的基礎平臺。在家族式企業中，由于企業的命運同家長的個人命運聯系得過于緊密，家長怎么想，企業就怎么干，使企業的發展缺乏一個明確的戰略作為支撐。一些家族式企業領導者的經營思想觀念落后，不明確自己要在哪一領域發展。有的對企業發展戰略目標的概念十分模糊，考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，不扎扎實實打基礎;有的只知道單一追求利潤，以為賺多少錢就是目標;還有的迷信公關、點子、廣告戰等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強的市場爆發力，但卻難以持久。由于缺乏長期的規劃和理性的戰略思考，造成許多家族式民營企業要么盲目自信，擴張無度;要么目光短淺，錯失發展的大好機遇。

二、在“做大做強”中改造家族式管理

1.改造家族企業公司治理結構。家族式民營企業首先要改造公司治理結構，建立現代企業制度。一是要強力

推行所有權與經營權的分離。應注重將“家族成員+個人能力”的家庭成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才制度相結合，在一些重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，打破家族企業的封閉式權利結構。二是要加快企業股權多元化的進程，要通過引入戰略投資者、爭取上市等方法，構造一個配合經營業務的多元股權結構。三是要提高董事會的獨立性。要增加獨立的非執行董事在企業董事會中的數量，并通過公司章程賦予獨立董事在戰略投資、財產處置、人事任免等方面的特權。四是可以引入外部監事。大多數家族式企業的監事會形同虛設，是由于其成員來自企業內部或管理層。通過引入外部監事，可以真正發揮其對企業經營者的監督職能。

2.建立家族企業集體決策機制。高效、科學的決策機制是保證企業長遠發展的根本保證。隨著企業規模的擴大，僅靠企業主做出的決策難免局限于經驗性并有很大隨意性，容易導致決策失誤，不利于企業的發展。集體決策，既有利于決策的科學性和可操作性，又有利于調動高層主管的積極性，強化企業對他們的認同感，有利于增強企業的凝聚力。家族式民營企業要建立集體決策機制，讓高層管理者也有參與決策的權力;同時還可以聘請一批企業顧問組成智囊團，為公司的發展出謀獻策，使每個重大決策都充滿集體的智慧。

3.積極拓展家族企業融資渠道。民營企業的發展需要大量資金的支持，單靠家族的力量很難籌集到所需的資金。企業主一定要克服“吃獨食”的思想，確立多元化融資意識，這樣不僅能擴大家族企業的資金來源，還能建立起企業的外部監督機制，規范企業的行為。要通過引入社會資金和風險資金、吸收技術和管理要素入股、規范上市等途徑，由封閉的股權結構向開放的股權結構轉變，更好地利用外部資金加快企業發展;要積極與其他所有制企業相互參股、并購或建立戰略聯盟，實行企業重組和資產重組，發展混合所有制經濟，拓展融資渠道;要實施“走出去”發展戰略，建立與國際慣例接軌的經營戰略和融資體制，面向全國和全球配置資源、拓展市場，從家族化、內源型發展向國際化、開放型提升。

4.改進管理制度和企業文化。首先，家族企業應該在管理制度上跟上現代企業的步伐。它包括了人事制度、財務制度、生產管理制度、資產管理制度、市場營銷制度等，同時任何管理制度都應該隨著公司的發展和變化而作必要的創新和修改，從而使家族中人進一步服從于企業規章制度，從企業家族化轉變為家族企業化。其次，企業帶頭人應注重管理制度的實施。家族企業的創始人或當家人往往在企業中有難以想象的影響，一舉一動都對他人的行為產生很大效仿作用。所以，企業帶頭人在制定各種管理規則的同時，也要身體力行，帶頭實施。做到所有的制度對事不對人，真正做到制度在人面前人人平等。最后，企業應重視企業文化的建設和實施。包括企業的價值觀、企業精神、企業的經營理念、企業創新意識等。要通過強化戰略管理、管理制度、組織結構、企業品牌等方面的建設來形成鮮明的企業理念和獨特的企業文化氛圍，注重企業整體形象和整體競爭優勢，使員工有強烈的歸屬感和敬業精神。

5.加強企業人才隊伍建設。首先，從企業家層面來看，要注重轉變經營管理觀念，更新思想，加強創新意識，擺脫狹隘的小生產意識的影響;要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓，使自身具備懂經營會管理的良好綜合素質;其次，要用全新的理念認識和發掘人才，做到唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。要積極探索和應用如股權、息權等在國際上都認可的、行之有效的激勵和約束機制，利用“事業留人、待遇留人、感情留人”等方式留住一批第一流的人才和關鍵人才;要加強人才開發和職業培訓，為企業造就一批懂技術、會經營、善管理的復合型人才。最后，要實行“以人為本”的管理。要調動員工的積極性，及時表揚員工的優點并分別給予不同等級的獎勵;要重視對人的激勵，給員工提供挑戰性工作，從中獲得成就感;要尊重每一個員工，對員工的困難表示關心并幫助他們解決困難。

參考文獻:

[1]陳雄，葉帆.民營經濟發展論綱[M].北京:群言出版社，2004:100-103.

[2]楊蕙馨.家族式管理與家族企業核心競爭力[J].山東大學學報，2006，(3).

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