新聞集團跨媒體整合和集中化經(jīng)營戰(zhàn)略對中國傳媒業(yè)的啟示

摘要:以新聞集團為切入點，基于該集團2004—2008年度報表的數(shù)據(jù)、信息和其迅速擴展全球市場的案例，分析新聞集團近幾年的資本運營狀況和經(jīng)營戰(zhàn)略。以新聞集團成功的戰(zhàn)略發(fā)展模式為借鑒，結(jié)合中國傳媒業(yè)發(fā)展的歷史與現(xiàn)狀，提出建議:中國傳媒產(chǎn)業(yè)不僅需要順應(yīng)世界傳媒業(yè)的發(fā)展趨勢，走跨媒體整合、多元化發(fā)展的道路，同時也應(yīng)該作出清晰的自我定位，采取集中化經(jīng)營戰(zhàn)略集中資源將優(yōu)勢、特色產(chǎn)業(yè)做大做強。

關(guān)鍵詞:傳媒業(yè);新聞集團;資本運營;跨媒體;集中化

中圖分類號:G21文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0023-04

收稿日期:2010-01-18

作者簡介:傅云舟(1987-)，女，浙江長興人，學(xué)生，從事中國經(jīng)濟與管理研究;郭薇(1987-)，女，北京人，學(xué)生，從事金融研究。

隨著中國政府在傳媒業(yè)相關(guān)政策的松動以及資本市場的逐步開放，中國傳媒業(yè)從完全的計劃運作向市場運作改革，從單一形式的媒體逐步向多元化方向發(fā)展，取得了令人矚目的進步。但是，和國外成熟、發(fā)達的傳媒業(yè)相比，實力差距依然懸殊。我們選取全球傳媒巨頭——默多克新聞集團為研究樣本，基于該集團2004—2008年度報表的數(shù)據(jù)和信息，并結(jié)合其迅速擴展全球市場的案例，分析新聞集團近幾年的資本運營狀況和經(jīng)營戰(zhàn)略。本文將重點從跨媒體整合和集中化戰(zhàn)略經(jīng)營兩個方面進行探討、分析，希望能為中國傳媒業(yè)的健康、快速發(fā)展提供一個借鑒參考。

一、跨媒體整合，多元化發(fā)展

新聞集團是世界上規(guī)模最大、國際化程度最高的綜合性傳媒公司之一。雖然只是從報紙起家，其現(xiàn)在已擁有包括福克斯電影公司、英國BSKYB、《泰晤士報》、道瓊斯等諸多世界知名媒體。自成立的五十多年來，新聞集團運用了大量跨媒體資源，建立起一個遍及四大洲、涵蓋多元領(lǐng)域的強大的傳媒帝國。根據(jù)新聞集團2008年年報，其業(yè)務(wù)范圍分為八個領(lǐng)域:電影、電視、有線電視節(jié)目、直接到戶衛(wèi)星電視、雜志及雜志廣告、報紙及信息服務(wù)、書籍出版及其他。

從以上圖表可以看到，新聞集團的資產(chǎn)廣泛地分布在電影、電視、報紙及信息服務(wù)、數(shù)字技術(shù)服務(wù)等各部門，幾乎涵蓋了傳媒業(yè)的各個領(lǐng)域，實現(xiàn)了真正的跨媒體整合、多元化發(fā)展。對于新聞集團而言，跨媒體整合不僅是它不斷擴展業(yè)務(wù)范圍、擴大客戶群的長遠戰(zhàn)略，更是它實現(xiàn)有效利用資源、降低生產(chǎn)成本的經(jīng)營之道:

1.跨媒體整合有利于全面滲透市場、多方位擴張發(fā)展領(lǐng)域，從而擴大客戶群，增強全球影響力。1999年，新聞集團與Yahoo達成了技術(shù)推廣協(xié)議，成功地完成與Yahoo在媒體、市場運作、節(jié)目制作等方面的合作;2003年，新聞集團斥資66億美元控股DirecTV衛(wèi)星廣播集團，并利用其1 100萬用戶來加強旗下Sky TV和Star TV等衛(wèi)星傳媒的傳播力量，以幫助新聞集團登上世界衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)霸主的寶座。這不僅進一步加強了新聞集團的全球影響力，也讓迪斯尼、AOL時代華納以及其他傳媒公司的市場競爭壓力進一步增大;2005年，新聞集團以5.8億美元收購著名社交網(wǎng)站MySpace.com的母公司Intermix Media，從而踏進了網(wǎng)絡(luò)、博客及網(wǎng)絡(luò)社交領(lǐng)域。此舉使新聞集團在美國的網(wǎng)絡(luò)流量增加近1倍，為集團擴展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)奠定很好的基礎(chǔ)。

2.跨媒體整合有利于達到規(guī)模經(jīng)濟效益，提高資源和生產(chǎn)能力利用率，降低生產(chǎn)、經(jīng)營成本。微觀經(jīng)濟學(xué)理論指出，規(guī)模的擴大導(dǎo)致長期平均成本的降低以及經(jīng)濟效率和收益的提高。由于傳媒產(chǎn)業(yè)的特色，電視、報紙、雜志甚至網(wǎng)絡(luò)等信息服務(wù)在生產(chǎn)、經(jīng)營模式上具有一定的一致性，因而可以在信息資源、技術(shù)、設(shè)備、傳輸網(wǎng)絡(luò)、人力甚至生產(chǎn)經(jīng)驗等方面實現(xiàn)共享。一方面，有利于擴大信息產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模，有效提高資源和生產(chǎn)能力的綜合利用率;另一方面，有利于攤薄固定和可變成本，大幅降低生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用。

從最初的報紙起家到如今的傳媒帝國，新聞集團的擴張過程時間之短、速度之快令人矚目。縱觀新聞集團的發(fā)展歷程，新聞集團的跨媒體整合戰(zhàn)略的實施主要依靠兩種資本運營方式:收購和投資控股。

1.收購:新聞集團的成長史也是它不斷收購其他公司、壯大自身的歷史。從它最早于1956年收購《帕斯星期日周刊》，到收購泰晤士報業(yè)集團和太陽報，到2005年購買三家網(wǎng)絡(luò)公司后成立福克斯互動媒體公司，到2007年收購道瓊斯，新聞集團在這些兼并收購中經(jīng)歷了成功和失敗，最終成長為傳媒巨頭。

1969年，新聞集團收購世界新聞和太陽報。

1981年，新聞集團以1 200萬英鎊收購了《泰晤士報》和《星日泰晤士報》，使得新聞集團成為英文報業(yè)的巨頭。

1993年，新聞集團以8.5億美元巨資收購李嘉誠之子李澤楷創(chuàng)辦的香港星空衛(wèi)視。而從日后的運營狀況看，此舉并非成功手筆。

2003年，新聞集團斥資66億美元收購DirecTV衛(wèi)星廣播集團，登上世界衛(wèi)星電視業(yè)務(wù)霸主的寶座。

2005年，默多克新聞集團以5.8億美元現(xiàn)金收購著名社交網(wǎng)站MySpace.com的母公司Intermix Media公司，從而踏進網(wǎng)絡(luò)、博客及互聯(lián)網(wǎng)社交領(lǐng)域。

2006年，新聞集團以1.88億美元收購德國SP(服務(wù)提供商)公司Jamba，利用其在華擁有的SP業(yè)務(wù)，加大在中國SP市場的話語權(quán)。

2007年，新聞集團以56億美元收購道瓊斯集團，從而將以商業(yè)、財經(jīng)領(lǐng)域深度分析報道著稱的《華爾街日報》報系和提供實時財經(jīng)報道、市場評論的道瓊斯有線新聞社擁入囊中。

金融學(xué)理論指出，并購有利于直接獲得具有完善框架的企業(yè)組織，得到專門的人才、技術(shù)、商譽、特權(quán)、資產(chǎn)、先進機制等重要資源，節(jié)省本企業(yè)時間、資本方面的投入以及相關(guān)經(jīng)營風(fēng)險，繼而較快地產(chǎn)生效益，快速擴張市場相關(guān)領(lǐng)域。借助收購，新聞集團相繼將泰晤士報業(yè)、福克斯電影公司、道瓊斯集團等各領(lǐng)域巨頭歸入旗下，直接獲取被收購企業(yè)完善成熟的運作機制和長期累積的重要資源，可謂以收購“一小步”完成成為某領(lǐng)域領(lǐng)軍企業(yè)的“一大步”，快速有效地打造出一個傳媒帝國。

2. 投資控股:1996年，新聞集團旗下的STAR TV公司與劉長樂今日亞洲公司各控股45%成立了鳳凰衛(wèi)視。五年后鳳凰衛(wèi)視實現(xiàn)了運營平衡。如今，鳳凰衛(wèi)視是默多克在中國最成功的投資之一。

1999年，新聞集團與Yahoo簽訂合作協(xié)議，Yahoo?按合同規(guī)定負責推廣福克斯公司的相關(guān)業(yè)務(wù)，從而擴大了新聞集團的宣傳渠道。2000年，新聞集團又和Yahoo合作建立起多家新聞、醫(yī)療和電子商務(wù)網(wǎng)站。

1999年，新聞集團旗下的衛(wèi)星電視與香港電信成立各占40%與60%權(quán)益的合營公司。新公司融合了衛(wèi)視的數(shù)碼電視平臺和香港電信的互聯(lián)網(wǎng)和互動電視服務(wù)，可謂完美的結(jié)合。然而該公司以停止經(jīng)營告終。

2000年，新聞集團旗下衛(wèi)星電視與臺灣和信超媒體成立各占50%權(quán)益的合資公司，共同開發(fā)臺灣地區(qū)互動電視服務(wù)平臺，為逾100萬用戶提供服務(wù)，并逐步普及至全臺灣的有線電視用戶。

通過投資控股，新聞集團運用較少的資金達到控股目標公司的目的。由于控股后，被收購公司的原有股東不變，企業(yè)與原有股東甚至當?shù)卣纬梢粋€利益共同體，有利于借助目標公司的既有資源迅速開拓市場，這無疑成為新聞集團進軍并迅速占領(lǐng)美國、亞洲和拉美等地區(qū)和國家市場的有效方式。

翻開中國傳媒發(fā)展史，國家允許傳媒組建傳媒集團始于1994年，并以全國第一家報業(yè)集團《廣州日報》試點掛牌拉開中國傳媒集團化的序幕。20世紀90年代中后期，集團化成為中國傳媒改革的主旋律，傳媒集團成為傳媒經(jīng)濟的主力軍。進入21世紀后，跨媒體得到了國家政策的積極支持。2001年，中國頒布“17號文”:“有條件的經(jīng)批準可組建跨地區(qū)、跨媒體的大型新聞集團”。該文件打破了國家對傳媒業(yè)不準跨媒體經(jīng)營的嚴格限制，為中國傳媒業(yè)的跨媒體整合、多元化發(fā)展打開了機會。2000年12月底，中國第一家省級廣播電影電視集團在湖南宣告成立。此后，各地廣電業(yè)相繼重組，全國廣電集團達到十余個。其中，規(guī)模最大的是2001年12月成立的中國廣播電視集團。其合并之初有員工2萬多人，固定資產(chǎn)214億元，年收入111億元。

就中國傳媒業(yè)而言，盡管近年來資本市場上出現(xiàn)了傳媒業(yè)與證券市場結(jié)合以拓寬投資、融資渠道等新亮點，但絕大部分企業(yè)尚處于單一種類、單一形式的階段，資本運營的戰(zhàn)略和手法如兼并收購、投資控股等仍欠成熟，廣播影視、出版集團等還處于探索、成長期。這一方面跟國內(nèi)相關(guān)政策的管制有關(guān)，另一方面也與中國傳媒企業(yè)自身的國際化視野和管理水平密切相連。隨著全球化進程的加速，單一形式媒體的生存將受到前所未有的挑戰(zhàn)。中國傳媒業(yè)不僅面臨著對綜合性、多樣性信息服務(wù)要求越來越高的消費者，更面臨著來自國際傳媒業(yè)的野心勃勃、實力強勁的競爭者。順應(yīng)世界傳媒業(yè)發(fā)展趨勢，向跨媒體、多元化集團的方向發(fā)展，廣泛運用跨媒體資源，提高資本、人力和生產(chǎn)能力的有效利用率，降低生產(chǎn)成本和管理費用，擴大企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模，加強市場話語權(quán)和全球影響力，應(yīng)是中國傳媒業(yè)的重要課題。新聞集團在跨媒體整合方面的成功之道，為中國傳媒業(yè)提供了生存樣本。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略集中化

新聞集團在全球范圍內(nèi)推行跨媒體整合、多元化發(fā)展的戰(zhàn)略過程中，則將戰(zhàn)略重點放在電影、電視、報紙及信息服務(wù)的經(jīng)營上。經(jīng)營戰(zhàn)略集中化，是新聞集團的又一重要經(jīng)營理念。從新聞集團近年財報中可以看到，集團長期保持著圍繞這三個重點領(lǐng)域提供資金、人力支持，使這三方面始終保持在同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。2007年和2008年，電影、電視、報紙及信息服務(wù)三個部門的資產(chǎn)比重之和分別占到新聞集團總資產(chǎn)的40.19%和44.74%。值得一提的是，由于近年來網(wǎng)絡(luò)數(shù)字技術(shù)的迅猛發(fā)展，新聞集團對該領(lǐng)域的資金支持不斷加大，顯示出其在網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)和數(shù)字媒體市場等新媒體和新市場的野心。

經(jīng)營戰(zhàn)略集中化，有利于集中使用整個集團的資源，有重點、有針對性地發(fā)展特色、優(yōu)勢領(lǐng)域，避免成本擴散，提高資源的有效利用率。新聞集團近五年的年報顯示，電影、電視、報紙及信息服務(wù)一直是最盈利的前三個部門，且呈現(xiàn)逐年穩(wěn)步上升的良好趨勢，年平均增長率分別為6.74%、3.72%和17.08%。

新聞集團2008年年報顯示，在其2008年的總收入中，有來自電影的收入約6.7億美元，占到20.3%;電視的收入約5.8億美元，占到17.6%;報紙的收入6.3億美元，占到18.9%;三個部門收入總額達到18.7億美元，占到整個集團總收入的56.8%。

橫看全球電影、電視、報紙領(lǐng)域，新聞集團行業(yè)巨頭的地位似乎不可撼動。旗下福克斯電影公司、英國BSKYB、香港星空衛(wèi)視、日本天空完美衛(wèi)視、拉美直播衛(wèi)星平臺、《泰晤士報》、《太陽報》、《華爾街日報》、道瓊斯工業(yè)指數(shù)，都是同行業(yè)中的佼佼者。經(jīng)營戰(zhàn)略集中化這一戰(zhàn)略在新聞集團的運用可謂卓有成效。

對跨媒體整合、多元化發(fā)展尚不普遍的中國傳媒業(yè)來說，新聞集團的集中化經(jīng)營戰(zhàn)略依然具有巨大的啟迪意義。在不同地區(qū)、不同領(lǐng)域?qū)で蠖嘣l(fā)展的同時，也需要集中資源將優(yōu)勢、特色產(chǎn)業(yè)做大做強，形成支柱產(chǎn)業(yè)，盡快實現(xiàn)利潤的增長。這看似是一個矛盾的命題，而事實上需要企業(yè)對自身定位、發(fā)展戰(zhàn)略、市場形勢等諸多問題作出清晰的思考。新聞集團從報紙起家，幾十年發(fā)展過程中始終堅定不移地圍繞電影、電視、報紙三大重點領(lǐng)域提供資金、技術(shù)和人力支持，將這三個部門分別發(fā)展成全球范圍的領(lǐng)軍者，不僅牢牢奠定了新聞集團在傳媒業(yè)界的巨無霸地位，更為其在書籍、雜志、廣告及網(wǎng)絡(luò)互動等其他領(lǐng)域的發(fā)展提供了強大支持。反觀國內(nèi)傳媒業(yè)，曾有不少傳媒企業(yè)全然丟棄自己多年經(jīng)營的傳統(tǒng)項目、優(yōu)勢項目、特色項目，轉(zhuǎn)戰(zhàn)全新的熱門領(lǐng)域;也有不少傳媒企業(yè)在各領(lǐng)域內(nèi)廣拉戰(zhàn)線，卻始終未能找到自己的特色和優(yōu)勢，未能制定出適合自身的發(fā)展方向和品牌戰(zhàn)略，經(jīng)營幾年而業(yè)績平平。缺乏清晰的自我定位，缺乏具有優(yōu)勢、特色的支柱產(chǎn)業(yè)，是這些傳媒企業(yè)無法做大做強的共同原因。在全球化的大潮中，中國傳媒企業(yè)尤其需要認清自我、審時度勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略，在依靠優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)站穩(wěn)市場的基礎(chǔ)上，尋求更廣闊的發(fā)展空間。

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[責任編輯 吳高君]