民營企業(yè)家族式管理弊端及其對策

摘要:家族式是中國民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期效率較高的管理模式。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和市場環(huán)境的改善，傳統(tǒng)的家族式管理在決策機(jī)制、管理制度、融資結(jié)構(gòu)、人才需求、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化等方面已經(jīng)越來越不能適應(yīng)新形勢的需要。民營企業(yè)要“做大做強(qiáng)”，需要進(jìn)行相應(yīng)的改革。

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);家族式管理;制度;人才;文化

中圖分類號:F276.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)10-0157-02

收稿日期:2010-01-18

作者簡介:葉帆(1975-)，男，江蘇泰興人，教研二處副處長，講師，從事經(jīng)濟(jì)學(xué)教研工作研究。

家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。中國的家族以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。同時，在當(dāng)時市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，家族式管理也是民營企業(yè)出于制度缺陷的一種被動選擇。在民營企業(yè)創(chuàng)辦初期，由于企業(yè)規(guī)模較小、資源極為有限，而家族式管理具有節(jié)約成本、凝聚力強(qiáng)、決策迅速、信息安全等優(yōu)點(diǎn)，因此受到了民營企業(yè)的廣泛采用。但是在當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制環(huán)境的不斷完善，許多民營企業(yè)也已經(jīng)完成了資本的原始積累而進(jìn)入了二次創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)在已經(jīng)具備一定規(guī)模尋求向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)化發(fā)展過程中，家族管理模式越來越暴露出它的局限和不足。

一、民營企業(yè)家族式管理的負(fù)面影響

1.企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制。家族式管理往往不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就沒有制度意識，認(rèn)為制度是假大空，沒有用;二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無法起到應(yīng)有的效用;三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事;四是沒有一視同仁。平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門。由此造成賞罰不均，執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。

2.企業(yè)面臨融資結(jié)構(gòu)方面的制約。民營企業(yè)完成初期創(chuàng)業(yè)后要“做大做強(qiáng)”，需要擴(kuò)大規(guī)模、開拓市場，首先遇到的問題就是資金問題，家族式企業(yè)無法提供民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的巨額資本。家族企業(yè)再龐大，資金與借貸能力也是有限的。家族式企業(yè)的產(chǎn)權(quán)通常是封閉型的，其投資主體通常只包括家族成員以及與家族有密切關(guān)系的朋友，“肥水不流外人田”是家族式民營企業(yè)常見的心態(tài)，因此，它既不愿外界前來參股，也不打算走產(chǎn)權(quán)多元化的道路。雖然有的民營企業(yè)也辦成了有限責(zé)任公司，股東在兩人以上，但持股者不是配偶子女，就是親戚朋友，董事會形同虛設(shè)。在封閉型產(chǎn)權(quán)條件下，企業(yè)的發(fā)展主要靠自身的積累和原有股東的投入，這就阻礙了資金最大限度的組合，無法提供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展所需的巨額資本，在規(guī)模上限制了民營企業(yè)的發(fā)展。

3.降低了決策的科學(xué)性和合理性。家族式企業(yè)在發(fā)展初期，由于企業(yè)的規(guī)模小、經(jīng)營范圍有限，家族決策容易成功，而且效率高。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展、市場多元化及競爭的日趨激烈，家族決策就很難保證在所有決策上都能夠做到科學(xué)合理。家族式企業(yè)家最容易犯的錯誤就是獨(dú)裁和專斷，創(chuàng)業(yè)初期的成功會使他們過分相信直覺判斷，而不愿聽取其他建議。企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)高度集中，甚至中于“家長”一人之手，他完全憑個人經(jīng)驗，這勢必導(dǎo)致管理決策的個人化、片面化而非科學(xué)化，大大增加了企業(yè)決策的風(fēng)險程度。而決策質(zhì)量與決策者的素質(zhì)能力是緊密相關(guān)。在家族式民營企業(yè)中，由于許多決策者缺乏與決策質(zhì)量相應(yīng)的創(chuàng)新、經(jīng)營、管理等才能，往往使決策產(chǎn)生失誤。

4.無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求。家族企業(yè)容易產(chǎn)生“近親繁殖”的人力資本增長模式，從而造成人力資本的質(zhì)量遞減。一方面，導(dǎo)致家族式企業(yè)中許多創(chuàng)業(yè)者的知識老化，能力也越來越不能適應(yīng)新形勢的要求。他們過去那種憑直覺、敢冒險，實(shí)行專斷獨(dú)行的管理方式，受到了專業(yè)化的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。一些民營企業(yè)家在賺到一點(diǎn)錢后就開始飄飄然，時時以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威，甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，這樣最終只會導(dǎo)致企業(yè)的迅速衰敗。另一方面，由于家族成員占據(jù)著重要職位，阻礙新人和外人進(jìn)入企業(yè)管理層，非家族成員中的優(yōu)秀人才得不到提拔的機(jī)會，從而使家族式企業(yè)無法從市場上獲得懂經(jīng)營、善管理的優(yōu)秀人才，同時又會使一些同家族沒有關(guān)系但有才能的人對企業(yè)失去信心，紛紛離去，最終必然會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理水平的低下。所以，從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，任人唯親，采取家族式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。

5.家族企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)平臺。在家族式企業(yè)中，由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個人命運(yùn)聯(lián)系得過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干，使企業(yè)的發(fā)展缺乏一個明確的戰(zhàn)略作為支撐。一些家族式企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)營思想觀念落后，不明確自己要在哪一領(lǐng)域發(fā)展。有的對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的概念十分模糊，考慮和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ);有的只知道單一追求利潤，以為賺多少錢就是目標(biāo);還有的迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。由于缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考，造成許多家族式民營企業(yè)要么盲目自信，擴(kuò)張無度;要么目光短淺，錯失發(fā)展的大好機(jī)遇。

二、在“做大做強(qiáng)”中改造家族式管理

1.改造家族企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)。家族式民營企業(yè)首先要改造公司治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。一是要強(qiáng)力

推行所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。應(yīng)注重將“家族成員+個人能力”的家庭成員選用原則與“量才為用”的外部聘用人才制度相結(jié)合，在一些重要職位上大量任用非家族成員的高級管理人才，打破家族企業(yè)的封閉式權(quán)利結(jié)構(gòu)。二是要加快企業(yè)股權(quán)多元化的進(jìn)程，要通過引入戰(zhàn)略投資者、爭取上市等方法，構(gòu)造一個配合經(jīng)營業(yè)務(wù)的多元股權(quán)結(jié)構(gòu)。三是要提高董事會的獨(dú)立性。要增加獨(dú)立的非執(zhí)行董事在企業(yè)董事會中的數(shù)量，并通過公司章程賦予獨(dú)立董事在戰(zhàn)略投資、財產(chǎn)處置、人事任免等方面的特權(quán)。四是可以引入外部監(jiān)事。大多數(shù)家族式企業(yè)的監(jiān)事會形同虛設(shè)，是由于其成員來自企業(yè)內(nèi)部或管理層。通過引入外部監(jiān)事，可以真正發(fā)揮其對企業(yè)經(jīng)營者的監(jiān)督職能。

2.建立家族企業(yè)集體決策機(jī)制。高效、科學(xué)的決策機(jī)制是保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的根本保證。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，僅靠企業(yè)主做出的決策難免局限于經(jīng)驗性并有很大隨意性，容易導(dǎo)致決策失誤，不利于企業(yè)的發(fā)展。集體決策，既有利于決策的科學(xué)性和可操作性，又有利于調(diào)動高層主管的積極性，強(qiáng)化企業(yè)對他們的認(rèn)同感，有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。家族式民營企業(yè)要建立集體決策機(jī)制，讓高層管理者也有參與決策的權(quán)力;同時還可以聘請一批企業(yè)顧問組成智囊團(tuán)，為公司的發(fā)展出謀獻(xiàn)策，使每個重大決策都充滿集體的智慧。

3.積極拓展家族企業(yè)融資渠道。民營企業(yè)的發(fā)展需要大量資金的支持，單靠家族的力量很難籌集到所需的資金。企業(yè)主一定要克服“吃獨(dú)食”的思想，確立多元化融資意識，這樣不僅能擴(kuò)大家族企業(yè)的資金來源，還能建立起企業(yè)的外部監(jiān)督機(jī)制，規(guī)范企業(yè)的行為。要通過引入社會資金和風(fēng)險資金、吸收技術(shù)和管理要素入股、規(guī)范上市等途徑，由封閉的股權(quán)結(jié)構(gòu)向開放的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，更好地利用外部資金加快企業(yè)發(fā)展;要積極與其他所有制企業(yè)相互參股、并購或建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)行企業(yè)重組和資產(chǎn)重組，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，拓展融資渠道;要實(shí)施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，建立與國際慣例接軌的經(jīng)營戰(zhàn)略和融資體制，面向全國和全球配置資源、拓展市場，從家族化、內(nèi)源型發(fā)展向國際化、開放型提升。

4.改進(jìn)管理制度和企業(yè)文化。首先，家族企業(yè)應(yīng)該在管理制度上跟上現(xiàn)代企業(yè)的步伐。它包括了人事制度、財務(wù)制度、生產(chǎn)管理制度、資產(chǎn)管理制度、市場營銷制度等，同時任何管理制度都應(yīng)該隨著公司的發(fā)展和變化而作必要的創(chuàng)新和修改，從而使家族中人進(jìn)一步服從于企業(yè)規(guī)章制度，從企業(yè)家族化轉(zhuǎn)變?yōu)榧易迤髽I(yè)化。其次，企業(yè)帶頭人應(yīng)注重管理制度的實(shí)施。家族企業(yè)的創(chuàng)始人或當(dāng)家人往往在企業(yè)中有難以想象的影響，一舉一動都對他人的行為產(chǎn)生很大效仿作用。所以，企業(yè)帶頭人在制定各種管理規(guī)則的同時，也要身體力行，帶頭實(shí)施。做到所有的制度對事不對人，真正做到制度在人面前人人平等。最后，企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化的建設(shè)和實(shí)施。包括企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)創(chuàng)新意識等。要通過強(qiáng)化戰(zhàn)略管理、管理制度、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)品牌等方面的建設(shè)來形成鮮明的企業(yè)理念和獨(dú)特的企業(yè)文化氛圍，注重企業(yè)整體形象和整體競爭優(yōu)勢，使員工有強(qiáng)烈的歸屬感和敬業(yè)精神。

5.加強(qiáng)企業(yè)人才隊伍建設(shè)。首先，從企業(yè)家層面來看，要注重轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，加強(qiáng)創(chuàng)新意識，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響;要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，使自身具備懂經(jīng)營會管理的良好綜合素質(zhì);其次，要用全新的理念認(rèn)識和發(fā)掘人才，做到唯才是用，不避親疏，大膽放權(quán)，做到人盡其才，才盡其用。要積極探索和應(yīng)用如股權(quán)、息權(quán)等在國際上都認(rèn)可的、行之有效的激勵和約束機(jī)制，利用“事業(yè)留人、待遇留人、感情留人”等方式留住一批第一流的人才和關(guān)鍵人才;要加強(qiáng)人才開發(fā)和職業(yè)培訓(xùn)，為企業(yè)造就一批懂技術(shù)、會經(jīng)營、善管理的復(fù)合型人才。最后，要實(shí)行“以人為本”的管理。要調(diào)動員工的積極性，及時表揚(yáng)員工的優(yōu)點(diǎn)并分別給予不同等級的獎勵;要重視對人的激勵，給員工提供挑戰(zhàn)性工作，從中獲得成就感;要尊重每一個員工，對員工的困難表示關(guān)心并幫助他們解決困難。

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[責(zé)任編輯 安世友]