企業集團財務管理探析

摘要：本文主要論述企業集團在發展過程中財務管理存在的問題以及解決問題的方法。規范財務管理的范圍、內容。建立健全企業集團內部財務管理體系，實現企業集團目標價值最大化，真正實現集團內部資源共享和優勢互補，實現資產所有者和經營管理者共贏。

關鍵詞：企業集團；財務管理；方法體系

隨著社會的不斷發展，為了增強企業在市場經濟中的競爭能力，企業集團公司隨之產生，目前我國的企業集團正處于發展的初期，集團公司的核心競爭力尚未形成，為之集團公司制定的發展戰略還不能完全得到集團內其他成員企業的認同和貫徹執行，各成員企業在資源配置和市場定位及企業文化等方面尚末形成合力，沒有達到規模經濟，完全分權管理的財務管理模式條件還不成熟，財務管理水平相對薄弱。所以，母公司有必要對各子公司進行一定程度的集權管理，依據產權關系，“迫使”子公司在其所劃定的范圍內開展經濟活動。在這樣的經濟環境中，鑒于目前企業集團財務管理的現狀及存在的問題，采取相對集權的集團財務管理模式應更為合適。下面就來探討一下企業集團財務管理的模式體系：

在闡述如何建立健全企業集團財務管理模式體系的前提下，我們應該對企業集團及財務管理有一個初步的認識。

一、企業集團和財務管理的概念

企業集團是適應社會主義市場經濟和社會化大生產的客觀需要而出現的一種具有多層次組織結構的經濟組織。它的核心是自主經營、獨立核算、自負盈虧、依法納稅、能夠獨立承擔經濟責任和民事責任，具有法人資格的經濟實體。他以公有制為基礎，以名牌優質產品或國民經濟中的支柱產品為龍頭，以一個或若干個大中型骨干企業、獨立科研院所為主體，由多個有內在經濟技術聯系的企業和科研院所組成；它在某個行業或某類產品的生產經營活動中占有舉足輕重的地位和作用，有較強大的科研開發能力，具有科研、生產、銷售、信息、服務等多種功能主體。伴隨著市場經濟的快速發展，民營企業集團也相繼產生，在其發展過程中，由于其快速發展，財務管理水平相對比較落后，管理水平相對低下，而財務管理是企業集團實現價值最大化的工具，沒有完善的財務管理體系，企業集團內部可能是一盤散沙，各自為政，相互獨立。那么什么是財務管理以及財務管理的內容和核心是什么呢？財務管理是對以資本為對象實體活動的管理，是企業組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經濟管理工作。它通過對資金運動和價值形態的管理，像血液一樣滲透貫通到企業的生產、經營等一切經營管理領域。其主要內容包括：籌資管理、投資管理 、運營資金管理 、利潤分配管理等 。從財務管理的內容上看，財務管理的核心是對企業集團內部資金的管理，它貫穿于企業一切經營活動的主體，是企業的血液和命脈。

二、建立健全企業集團財務管理體系是集團公司實現其社會價值最大化的有力保障，如何建立健全集團公司的財務管理體系呢

（一） 企業集團應理順產權關系，建立母子公司體系。

企業集團進入中央管理后，由于有部分企業是在脫鉤時進入企業集團的，就使得企業集團內部的企業有些同集團有產權關系，有些沒有。這就要求企業集團對其子公司必須進行一次全面的資產審計。通過審計，摸清資產分布情況，產權在集團的，報財政部重新確認；產權不在的，報財政部批準后上劃企業集團母公司。在此基礎上，企業集團應按照《公司法》和有關法律、法規的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權利并承擔相應責任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責，并規范運作。充分發揮董事會和股東會對重大事件實行集中決策和選聘經營者的作用，建立集中決策及可追溯個人責任的董事會議事制度。董事會中可設獨立于公司股東且不在公司內部任職的獨立董事。董事會與經理層要避免交叉任職，董事長和總經理原則上不得由一人兼任。

（二）建立健全各種財務管理和會計核算制度，在日常經營活動中嚴格執行各項規章制度。

企業集團在規范產權關系后，要積極行使出資人的權利。根據企業進入中央管理后的具體要求，在充分調查研究的基礎上，建立健全企業集團內部的財務管理體系和會計核算制度。制定和完善各項規章制度，不定期的對集團及所屬成員企業的財務人員、管理人員進行培訓，要求全體員工要認真學習集團制訂的各項規章制度，熟悉各項制度的具體規定，在日常工作中認真履行職責，嚴格執行各項規章制度。集團還應不定期的對所屬成員企業就國家的財經法律、法規和集團內的各項規章制度的執行情況進行檢查，發現問題及時糾正。使企業集團及所屬企業的財務管理更加規范化、制度化，從而有效地杜絕因人為因素不按財務制度規定的程序辦事而給集團公司造成不必要的損失。

（三）企業集團應嚴格人事管理，實行財務總監委派制和財務人員資格聘任管理制度。

集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關系，以出資人的身份向其全資子公司或控股子公司派出財務總監。作為母公司派出的資產管理監督者，財務總監的主要職責是：監督子公司的經營管理策略，特別是財務政策是否符合母公司的總體戰略，一旦發現子公司經營者的行為損害了子公司或母公司的利益時，有權責令其立即糾正；監督子公司是否建立并執行了集團公司的財務管理制度；批準或否決子公司重大的投、融資事項；將影響集團長遠發展的重大事項向母公司董事會及時匯報；對子公司財務人員的上崗資格進行審查并報母公司備案以及母公司賦予的其他權力。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間信息溝通的橋梁和紐帶。為了保證其相對于子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼等一切福利待遇應由集團公司統一管理和發放，同時實行財務總監和關鍵財務人員在集團內部定期輪崗制度。

（四）資金的集中統籌是企業集團經營管理的命脈。

資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的核心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流向，才能便于公司按照母公司所確定的戰略發展目標開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現形式，比較常見的有在母公司財務部設立資金結算中心或在集團內部成立企業集團內部銀行。作為集團內部的資金管理機構，其權利和義務是獨立于公司財務之外的單獨行使職權的資金運營部門，同時兼有企業集團融資和投資管理的職能。對于沒有條件成立內部銀行和資金結算中心的企業集團。可在集團內部實行收支兩條線的資金管理模式。對于資金的使用，采取計劃上報、定額審批的辦法，嚴格審批限額。這樣不僅可以有效的監控資金使用，同時還可以調節贏余，充分發揮資金融通的職能，提高資金的使用率，實現資金的貨幣時間價值。

（五）推行全面預算管理是企業集團實現戰略目標的有利保障。

在企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，優化資源配置，而且有利于明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了提高預算的可執行性，企業應在集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及滾動調整。在編制預算時，一般應采用上下結合的方式，首先由集團公司根據整個集團的戰略發展目標提出預算目標，并將其進行分解下達給各子公司，然后各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最后由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行匯總和審核，并召集各子公司的經營管理者進行預算的協調與調整，最后由預算管理委員會審批后通過。在預算的執行過程中，集團的各級預算執行部門可設立預算執行臺帳和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的實現。預算在執行過程中要采取滾動的模式對其較大的差異部分進行調整，調整后的預算要經集團公司預算管理委員會批準并備案。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，并據以進行獎懲。在執行預算的過程中，要定期開展預算分析會議，找出差距存在的原因和商討問題解決的辦法，以便預算的更好執行。

（六）完善內部審計制度，強化企業集團審計監督。

企業集團應建立內部審計機構，強化審計監督職能。對集團的子公司及其成員企業要開展定期和不定期的內部審計工作。內部審計的主要內容包括：成員企業負責人的離任審計、財務核算規范審計、規章制度執行情況審計、內控控制制度審計、業務流程、審批權限執行情況的審計和重要財產清查的審計等。通過開展日常的內部審計工作，可以及時發現企業經營管理中存在的問題。在審計過程中，要出具審計報告，同時在報告中要明確存在的問題及問題可能發生的原因，條件許可的情況下可出具審計報告建議書。

在建立和完善了企業集團公司內部的財務管理體系后，我們要強化審計監督的職能，規范各項規章制度的貫徹執行。同時開展集團內部例會和經營情況報告分析制度，嚴格企業集團內部的授權、限額批準制度，對于重大事項實行集中決策制度，這樣才能有效保證企業集團實現社會目標價值最大化。

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（作者單位：安徽東方國際貿易有限公司）