我國商業銀行平衡計分卡運用中存在的問題與對策建議

摘要:本文在對國內引入平衡計分卡的主要商業銀行進行實地調研的基礎上，結合國際經驗，分析和探討了我國商業銀行平衡計分卡運用中存在的主要問題，并提出了改進建議。目前，我國商業銀行平衡計分卡運用中主要存在認識不到位、實施的流程和體系不完善、實施的基礎比較薄弱等三大方面的主要問題，針對這些問題，本文主要從強化平衡計分卡的戰略導向、完善平衡計分卡管理體系、加強平衡計分卡的針對性、強化指標的嚴肅性和約束力、加強人才隊伍和信息系統建設等方面提出了改進思路和具體建議。

關鍵詞:商業銀行;平衡計分卡;績效考核;戰略管理

中圖分類號:F830 文獻標識碼:A 文章編號:1003-9031(2010)10-0080-04DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.10.17

績效考核是企業經營管理的核心內容，對于任何一家企業的成功與否具有至關重要的作用。如何構建科學有效的績效考核體系，是包括商業銀行在內的每個企業必須解決好的重要問題。

面對經濟形勢風云變幻、客戶需求不斷升級、股東期望不斷提升、同業競爭日趨激烈、監管要求日趨嚴格的嚴峻復雜形勢，如何構建適應內涵式集約化發展要求的戰略導向型績效考核體系是當前我國商業銀行必須認真思考、深入研究和著力解決的一項重大而緊迫的戰略課題。

在過去的10多年里，許多全球跨國公司都采用了一種系統化的戰略管理方法，這套新的方法即是“平衡計分卡”。有調查表明，在世界前1000家公司中，有70%的公司實施了平衡計分卡管理。我國也正有越來越多的商業銀行在績效管理中引入平衡計分卡，并在實踐探索過程中不斷改進和發展。但在我國商業銀行平衡計分卡的實施過程中還存在著不少的問題和困難需要不斷加以完善。近期，筆者對包括中國建設銀行、中國銀行、招商銀行、光大銀行、興業銀行等引入平衡計分卡的國內商業銀行進行了調研，本文將結合調研成果進行分析，探討我國商業銀行平衡計分卡運用中存在的主要問題和改進思路和建議。

一、平衡計分卡理論框架

1992年，Robert、Norton發表了一篇《平衡計分卡-驅動業績的指標》的論文，率先提出了平衡計分卡的概念[1]。此后，圍繞平衡計分卡，戰略地圖和戰略中心型組織等相關理論不斷演進[2-4]，并廣泛應用于實踐。平衡計分卡逐漸從一項績效管理工具提升為戰略管理工具，平衡計分卡的理論體系也不斷得以發展和完善。綜合平衡計分卡的相關理論文獻，平衡計分卡相關的理論框架可用圖1概括。

Robert、Norton認為:描述戰略、衡量戰略和管理戰略是戰略得以成功執行的三個要素。其中，平衡計分卡主要用于衡量戰略，是描述價值是什么以及如何創造價值的連續統一體中的一環(見圖2)。

因為傳統的財務管理模式是為工業時代的企業而設計的，它衡量的僅是過去的事情，無法衡量創造未來價值的能力。而平衡計分卡是一個整合的源于戰略指標的新框架，它在保留以往財務指標的同時引進了衡量未來業績的驅動因素指標，這些因素包括客戶、內部業務流程、學習與成長等層面。

平衡計分卡的精髓有三點:一是戰略性。平衡計分卡編制的起點是戰略，因此與戰略是緊密銜接的。二是平衡性。平衡計分卡的指標是平衡的，包括財務與非財務的平衡;內部與外部的平衡;短期與長期的平衡;結果與動因的平衡。三是協同性。平衡計分卡是個完整的體系，體系內部不同的平衡計分卡之間是相互協調、相互支撐的。

如果使用得當，平衡計分卡可以成為信息時代企業的管理基礎，并在以下七個方面發揮重要作用:一是闡明企業戰略并達成共識;二是在整個企業中溝通戰略;三是把部門和個人的目標與戰略緊密聯系起來;四是把戰略與長期目標值和年度預算聯系起來;五是確定并協調戰略行動方案;六是進行定期和系統化的戰略研討;七是獲得戰略反饋并持續學習和改進。

二、我國商業銀行平衡計分卡實施中存在的問題

近年來，平衡計分卡逐漸成為我國商業銀行績效管理的一個重要工具，對促進各商業銀行努力實現經營目標、完成戰略轉型任務發揮了積極作用。我國商業銀行在運用平衡計分卡的過程中也還存在著不少的問題和困難，主要表現在以下三方面。

(一)對平衡計分卡的認識還不到位

目前，我國商業銀行較多的是將平衡計分卡只是當作績效考核工具使用，并沒有上升到戰略管理層面。嚴格地講，我國商業銀行只是借用平衡計分卡四個維度的概念，將一些績效考核指標分別納入不同的維度，這些指標并沒有清晰地闡明我國商業銀行的戰略，指標之間的因果驅動關系也不明顯。

(二)平衡計分卡實施的流程和體系還有待完善

目前，我國商業銀行平衡計分卡考核流程仍存在銜接性不夠、部分流程環節薄弱等問題，尚未形成強有力的完整閉環。

1.平衡計分卡實施的流程還不太科學。目前，我國商業銀行平衡計分卡實施流程有所不同，但大多數商業銀行的平衡計分卡都缺乏與戰略緊密銜接、缺乏層層分解、缺乏精確預算、缺乏事中的監控和分析。平衡計分卡實施中的編制、監測、調整、考核、反饋和應用等各環節的銜接性、時效性、完整性等方面仍顯不足，尚未形成強有力的完整閉環。

2.平衡計分卡體系還不夠完整。目前我國商業銀行普遍都沒有制定全行總的平衡計分卡，而這本應是平衡計分卡體系的核心，是平衡計分卡進一步向下分解的基礎。由于多方面的原因，大多數商業銀行只是制定了對分行考核的平衡計分卡，總行和分行內設機構幾乎都沒有制定平衡計分卡，也沒有制定對分行的各業務條線的平衡計分卡，員工績效考核方法更是五花八門。由此可見，目前我國商業銀行的平衡計分卡體系并不是一個上下貫通的有機整體，而是支離破碎、各自為戰。

(三)平衡計分卡實施的基礎還比較薄弱

1.預算管理能力還有待提高。目前我國商業銀行預算管理水平還不高，許多目標值難以科學確定，也缺少戰略行動方案的支持和資源投入預算的配套。平衡計分卡作用的充分發揮要建立在良好的預算管理能力基礎上，缺乏良好的預算管理能力必然會導致預算的不準確，而經常調整預算又會導致平衡計分卡對被考核單位約束的軟化和考核力度的弱化，使平衡計分卡作用的發揮受到較大程度的限制。

2.缺乏有效的信息技術系統支撐。目前，我國商業銀行平衡計分卡考核缺乏系統支持，主要只能依靠手工勞動，不僅工作量大，而且有些數據來源和考核依據不太可靠，容易產生差錯，也難以進行事中監控和分析，平衡計分卡矯正管理的作用因此大受限制。另外，由于目前系統的不支持，導致了一些與戰略鏈接的指標，如高端零售客戶價值貢獻、中小企業價值貢獻、客戶獲利率等選取比較困難，也影響了平衡計分卡戰略管理職能的有效發揮。

3.平衡計分卡管理人才十分缺乏。完整的平衡計分卡體系需要建立一支戰略管理隊伍，但我國商業銀行目前距離這一要求還有較大的距離，人才缺乏也直接影響了平衡計分卡的推廣使用。

三、我國商業銀行平衡計分卡管理的改進思路與建議

我國商業銀行平衡計分卡管理的未來目標是要建立一個以平衡計分卡為核心的強有力的戰略管理體系，精心打造戰略中心型組織。為達此目的，首先，必須進一步深化認識，平衡計分卡要從績效管理工具上升到戰略管理工具，與我國商業銀行的發展戰略緊密銜接，我國商業銀行平衡計分卡的使用要由重評輕管向以評促管和評管并重的方向轉變，著重于增強利用平衡計分卡進行戰略管理的職能;其次，要不斷完善平衡計分卡實施流程和體系，對平衡計分卡的制定主要應采取自上而下的方式，同時加強雙向溝通，在對戰略目標進行層層分解的基礎上制定各層次的平衡計分卡，形成一個上下貫通、左右協調的完整的平衡計分卡體系;第三，要夯實基礎，為平衡計分卡的效用發揮創造良好條件，要不斷提高預算管理的能力，加快人才隊伍建設，加強對平衡計分卡管理系統的開發，只有這些基礎條件具備了，平衡計分卡才能充分地發揮作用。當然，我們也要清醒地認識到，基礎條件的完善不可能一蹴而就，必須把握節奏、結合實際情況循序漸進地開展。

我國商業銀行平衡計分卡管理改進的總體思路是:以戰略規劃為指引，以價值創造為導向，以結構調整為重點，根據“客觀、公平、公正”的原則對分行和總行部門實施分類考核，進一步強化平衡計分卡指標的約束力，有效引導分行經營行為，提升總行部門管理水平，深入推進經營戰略調整和管理國際化。具體改進建議有以下幾點。

(一)與戰略規劃緊密銜接，以價值為導向編制全行總體平衡計分卡和各級平衡計分卡

相對于戰略規劃的制定，戰略的實施可能是一個更具挑戰性的問題。我國商業銀行應強化平衡計分卡的戰略管理職能，實現與戰略規劃的緊密銜接。在繪制全行戰略地圖的基礎上擬訂戰略實施計劃，并以此為依據編制全行總體平衡計分卡。在此基礎上編制各業務條線平衡計分卡以及總行各部門、各分行的平衡計分卡，將戰略轉化為可操作的行動方案和可衡量的指標，保證發展戰略的順利實施。

我國商業銀行的平衡計分卡要緊密圍繞發展戰略實施，在關注當年財務表現的同時進一步突出戰略重點，關注未來成長。首先，要以價值為導向，突出EVA、RAROC等價值指標在平衡計分卡考核中的核心地位，加強對效益類指標的考核，進一步突出效益指標、價值指標在考核指標體系中的核心地位;其次，加強效率考核，加大資本效率、費用效率、員工效能等效率類指標的考核力度，促進資源使用效率的不斷提高;第三，加強風險定價考核，合理選取新增貸款浮動比例等考核指標，加快提升全行的定價能力和水平;第四，加強高價值客戶考核，在科學界定高價值客戶范圍的基礎上加大高價值客戶獲取率、流失率、貢獻率的考核，加快構建和持續擴大高價值的核心客戶群體。

(二)強化條線管理和考核，逐步完善平衡計分卡管理體系

1.在繼續完善總體考核的基礎上強化條線管理和考核，建立總體考核和條線考核并行的考核機制。在總體平衡計分卡基礎上，根據條線管理要求，由各業務條線主要是批發和零售條線牽頭，分別制定、分解、下達零售和批發條線的平衡計分卡。對每個分行均下達三張平衡計分卡，即總體平衡計分卡、零售條線平衡計分卡和批發條線平衡計分卡。

2.推動不同層級平衡計分卡的建立和完善，逐步建立全行上下貫通的平衡計分卡實施體系。平衡計分卡本身是一個層級的概念，制定出全行的戰略地圖和平衡計分卡，然后根據上一級的平衡計分卡制定出下一級的戰略地圖和平衡計分卡，直至制定出崗位和個人的平衡計分卡，實現組織績效和個人績效的對接。目前我國一些商業銀行編制了總行部門和分行層級的平衡計分卡，但普遍沒有向下一層級進一步推進。除了建立總行部門和分行層級的平衡計分卡外，要逐步將平衡計分卡向下一層級逐步推進。一是建立和完善條線平衡計分卡體系，并保證各業務條線平衡計分卡與全行總體平衡計分卡在指導思想、管理方式、指標體系設計等方面的協調一致，相互補充;二是積極推薦總行部門和分行內設機構實施平衡計分卡管理，建立全行上下一致的平衡計分卡體系;三是逐步探索建立員工層級的平衡計分卡。

(三)加強考核的針對性，逐步實現平衡計分卡的“一行一策”和“一部一策”

1.以“分類考核、突出重點”為原則制定分行平衡計分卡和橫向比較評分考核辦法，逐步實現“一行一策”。考慮分行經營管理狀況差異較大的現實情況，將分行根據所處區域和成長階段兩個維度分為分類考核，根據每一類分行的特點確定相應的戰略重點、考核重點和引導方向，使各分行發展的內涵和營銷重點各有側重。在相同的目標和指標體系下，對不同類別分行的平衡計分卡和橫向指標體系設置不同的權重，同一類別分行設置不同的目標值。

2.細化總行及分行部門分類，根據職能定位和戰略任務分別設計平衡計分卡，真正做到“一部一策”。在總行部門前、中、后臺分類的基礎上，根據職能定位和戰略任務將總行及分行部門細分為六類，明確考核重點，平衡計分卡的維度、指標、權重設置根據部門分類統一確定，并可結合部門特點進行一定的彈性調整。同時，總行及分行部門平衡計分卡要緊密圍繞全行總體平衡計分卡和零售、批發條線平衡計分卡制定，實現有機銜接和協調(見表1)。

(四)強化平衡計分卡指標的嚴肅性和約束力，明確考核結果應用規則

1.強化平衡計分卡指標的嚴肅性。各條線平衡計分卡、分行平衡計分卡和總行部門平衡計分卡一經確定，原則上不作修改。在外部經營環境、政策發生重大變化、內部經營管理戰略調整的情況下，可在年中對平衡計分卡目標體系作出一次修正。但要嚴格控制調整面和調整幅度。

2.強化平衡計分卡指標的約束力。為保持平衡計分卡各項維度指標的平衡性和單項指標的約束力，建議將各條線的平衡計分卡、分行的平衡計分卡和總行部門的平衡計分卡均設為100分封頂，避免以某些指標的超額完成彌補其它指標的不足。同時，總行部門和分行的平衡計分卡指標均設置一個底線，低于底線水平即為零分;高于底線但未完成指標計劃的，明確約定扣分規則。

3.進一步明確團隊績效考核結果的應用規則?？傂胁块T平衡計分卡考核結果作為總行部門評優、部門年終獎金分配、年度考評優秀員工人數占比等方面的重要依據。分行的年終考核結果與分行評優和班子年終獎金掛鉤，具體的應用規則在相關的制度辦法中予以明確。

(五)加強人才隊伍和信息系統建設，為平衡計分卡效用的進一步發揮奠定基礎

1.加強平衡計分卡專業人才隊伍建設。完整的平衡計分卡考核體系需要一支高素質的專業人才隊伍。各條線、總行部門和分行均要指定專人負責團隊績效考核工作，相關崗位的工作人員應保持相對穩定，以利于不斷積累經驗，保持工作的延續性，提高工作水平。總行將通過培訓、研討等形式加快培養平衡計分卡管理專業人才隊伍，必要時可考慮聘請咨詢公司對商業銀行提供專業咨詢和培訓，以學習借鑒國際先進企業平衡計分卡管理經驗，盡快提升我國商業銀行專業隊伍的整體素質。

2.加快平衡計分卡管理系統開發。我國商業銀行平衡計分卡管理系統開發首先是要加強對平衡計分卡相關數據的自動收集、計算和匯總，以減少手工勞動，提高數據處理分析的及時性、準確性。其次，在此基礎上逐步探索開發基于現代信息技術手段的、功能強大的平衡計分卡管理系統，以及時監測關鍵戰略績效指標的完成情況，并對各項指標進行在線匯總、多維分析和預警，以便相應的條線、部門、分行和個人及時跟進并采取糾正偏差的措施。

參考文獻:

[1]Kaplan， Robert S. David P. Norton. The balanced scorecard: measures that drive performance [J]. Harvard Busi-

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[2]Kaplan， Robert S. David P. Norton. Putting the balanced scorecard to work[J]. Harvard Business Review， vol 71no 5， Sep/Oct 1993， pp134-147.

[3]Kaplan， Robert S David P Norton. The Strategy Focused Organization:How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment [M]. Harvard Business School

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[4]Kaplan， Robert S. David P. Norton. 2004， Strategy

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