SW公司采購成本管理研究

摘要:采購成本的高低決定著企業經濟效益的好壞，降低采購成本是提高企業競爭能力和經濟效益的關鍵，關系到企業的生存與發展。對SW公司的采購成本現狀進行了介紹，分析其目前采購成本的優勢及劣勢，并對所存在的問題提出相應的解決方案。

關鍵詞:SW公司;采購成本;分析;對策

中圖分類號:F230文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)15-0106-02

一、SW公司簡介及采購現狀介紹

1.企業簡介。SW公司創始于1976年，1982年更改注冊成為一家有限公司，地處山東省一沿海城市繁華商業區，是專業從事弱電電子工程的獨立營運公司。其中包括弱電系統的設計、安裝、維護等。SW公司憑借著多年來豐富的項目經驗和卓越的實力基本上可以承接任何大型的弱電項目，是一家獨立營運公司，自由度很廣，不受制于任何公司的品牌，提供現今最新科技產品。

2.采購現狀。為了降低采購成本，抵御市場風險。目前，公司對部分材料變間接供應為直接供應的方式，不僅保障了物資供應，還保證了物資的質量，為SW公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。在材料等物資實行直供的基礎上，SW還在易耗品上實行代儲代銷的形式組織物資供應。逐步擴大代儲代銷物資的范圍，到2009年底，代儲代銷的供應商已達130多家。實行代儲代銷方式后，使SW物資供應的效率有明顯提高。實行物資供應代儲代銷后，SW沒有發生一起因質量問題而退貨，或因備貨不定、交貨不及時而影響生產的現象。此外，公司積極落實采購目標責任，在工作中嚴格執行材料入庫質量合格率95%、材料出庫質量合格率100%的質量標準。然而目前SW也存在一些有待完善的地方，如在供應商管理方面沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄，對供應商管理不夠完善、流動資金周轉不靈、沒有建立價格評價體系和成本數據庫，對采購品種沒有分類管理，采購組織機構和流程不夠規范等問題，從而帶來采購部容易陷入日常業務，分供方優化的工作無法系統開展，管理資源得不到優化配置等影響。

二、SW公司采購成本優劣勢分析

(一)SW公司采購成本之優勢

1.材料實現零庫存。SW公司過去為了保證生產的需要，物資采購和庫存的量比較大，占用的流動資金比較多，采購成本增大。同時，企業在采購過程中承擔著很大的市場風險。為了降低采購成本，抵御市場風險，公司首先對部分材料變間接供應為直接供應的方式，就是生產需要多少材料，供應廠商直接將需要的材料送到生產現場，定期結算，不占用流動資金。為了確保包裝材料的穩定供應，另外，還組織供應商參與到SW的生產經營中，供應廠商根據SW的生產經營情況安排物資供應，并根據SW的生產及時調整物資供應的品種和數量。SW公司使用的材料等物資通過直供的方式，不僅保障了物資供應，也保證了物資的質量，為SW公司生產的長周期安全穩定運行創造了有利的條件。由于實行物資的直供方式，材料等物資已實現了零庫存。

2.落實采購目標責任。SW公司通過數據、成本分析，制定了具有市場化、可操作性的降低成本措施。嚴格按照采購原則進行采購，對不同的供應商，采取不同的價格政策。其次，進行“比價選購”，在幾家供應商詢價、報價的基礎上，進行比價選購。在堅持嚴格控制采購質量標準的同時，控制采購成本;實施陸續購進，隨時補充，控制炒作，防止供應商的惡意抬價。

(二)采購成本之劣勢

1.對供應商管理不夠完善。在供應商管理方面，沒有建立基于事實和數據的供應市場分析方法，獲取潛在供應商信息的渠道較為狹窄。同時也沒有一套成體系的方法對供應商加以評估，供應商資格認證的評審依據不充分，供應商的認定有時只憑領導意志決定，供應商管理更多的是基于個人關系而不是客觀的評估程序。缺乏對主要供應商的管理能力，當供應商流失或變更時不能主動應變。沒有與關鍵供應商達成深層次的合作關系，不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。與大部分供應商的溝通與合作尚停留在交易層面，缺乏對供應商的評估體系，也沒有建立基于評估結果的供應商激勵機制(如供貨量的重新調整)和淘汰機制。極少為供應商提供增值機會來實現長期合作。

2.零部件采購成本偏高。零部件采購跨越產品的開發、研制、批量生產、成熟退出等階段。但是，零件眾多、供應商、貨號變化、成本變化、供應數量的因素，增加了零部件采購成本管理的難度，致使零部件采購成本偏高。

3.采購的商品非最低性價比。在采購過程中，采購部門能夠對各個供應商的報價進行充分了解及掌握，力爭采購到價格最低的商品，但是，在保證價格低的情況化，不能保證質量，采購部門往往處于價格和質量的兩難之中，往往采購到的商品不能夠達到最低性價比。

三、SW公司采購對策方案

(一)對供應商的管理完善性

1.與供應商建立直接的戰略伙伴關系。對公司來說，一旦確定了可以長期合作的供應商，應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關系。這種戰略伙伴的建立，能給SW公司帶來長期而有效的成本控制利益。如某種原材料的用量多，公司就可與供應商達成共識，明確權、責、利，要求供應商首先保證原材料的質量和價格的穩定性，以保證產品的質量，另外要生產數量的穩定性，做到能按合同規定的數量及時供貨，這樣的機制建立后，供應商嚴格按照執行。在個別情況下，供應商不能按時交貨時，供應商能夠做到提前溝通，充分協調，充分保證了公司生產的要求。

2.供應商行為的績效管理。在與供應商的合作過程中應該對供應商的行為實行績效管理，以評價供應商在合作過程中供應行為的優劣。在與SW公司合作過的供應商中，有個別供應商先后出現了質量和供貨時間未能滿足要求的情況，給公司的經濟效益帶來了一定的影響，對于這樣的公司應該提出警告，而對嚴格履行合同的供應商，應該加強與其的合作。

(二)建立電子采購平臺，降低零部件采購成本

開發和應用電子采購系統，將采購成本電子化，提高了零部件采購的效率、準確和連續性問題，既節約了人力資源，又提升了工作效率，具有較高的實用性。

(三)實行比質比價管理

采購部門在采購過程中，實行貨比三家，即采購商品時，必須對三家以上供貨商，在同等的條件下，同樣的價格比質量，同樣的質量比價格。采購渠道應該從質量好、價格低、信譽高的生產廠家或供應商直接進貨。在具體操作中，采取走出去，請進來的方法，對所有供貨單位進行認真的調查了解，并建立供貨商檔案，包括企業狀況、資質證書、價格、售后服務等有關資料，進審查合格的供貨商，填寫“合格供貨商登記表”，并簽訂供貨協議，確定為供貨商。

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The Purchasing Cost Management of SW Companies

SHAN Xiu-juan

(Shandong business institute，Yantai264670， China)

Abstract: Whether the cost of procurementgood or not is determines the economic efficiency of enterprises. To reduce procurement costs is to improve the competitiveness of enterprises and economic efficiency of the key relationships to the enterprise's survival and development. In this paper， SW Co.，Ltd ’s procurement costs are introduced to analyze its current procurement cost of the advantages and disadvantages， and issues raised by the existence of the corresponding solutions.

Key words: swcompanies; procurement cost; alysis; countermeasures