國有企業(yè)人力資源管理的問題與對策

摘要:為順應時代要求，企業(yè)人力資源管理必須與時俱進。但中國國有企業(yè)在人力資源管理理念、管理機制、網(wǎng)絡信息化管理等方面仍不同程度地存在問題，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展;解決這些問題的相應對策，即:建立人力資源是第一資源的理念，重視引才借智;加強企業(yè)人力資源管理規(guī)劃與培訓;建立以競爭機制為主體的人才使用機制和以績效考評為主的分配激勵機制;引入員工提案計劃機制，使員工為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策積極參與企業(yè)管理;建立和應用CIMS系統(tǒng)，提升人力資源管理網(wǎng)絡信息化整體水平等。

關鍵詞:國有企業(yè);人力資源管理;新理念;機制;CIMS系統(tǒng)

中圖分類號:F241文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)15-0124-03

隨著中國政治經(jīng)濟體制改革的不斷深入，國有企業(yè)傳統(tǒng)的人事管理逐漸被現(xiàn)代人力資源管理所取代，以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。然而在實際操作中，國有企業(yè)(以下簡稱國企)的人力資源管理狀況并不樂觀，所存在的問題制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。因此，在 人力資源 已成為企業(yè)第一資源的背景下，探尋國企人力資源管理上存在的問題及對策，創(chuàng)建具有現(xiàn)代價值的人力資源管理在當前仍顯得尤為重要和迫切。

一、目前國有企業(yè)人力資源管理存在的問題分析

(一)人力資源管理觀念上存在誤區(qū)

誤區(qū)一:人力資源管理的主要職責屬于行政管理范圍。目前，大多數(shù)國企人力資源部門是從傳統(tǒng)人事科、勞資科而改頭換面組建而成;但日常基本工作職能仍然只是一個依照記錄克扣和發(fā)放工資福利，管理人事檔案，協(xié)調(diào)人事糾紛等;涉及企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃尚未進入工作的視野，認為與本職工作沒多大關系而與國有企業(yè)發(fā)展脫節(jié)。實質(zhì)上這仍局限于傳統(tǒng)的人事管理，而不是現(xiàn)代的人力資源管理。

誤區(qū)二:人力資源工作基本處于企業(yè)內(nèi)部，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻。人力資源管理部很少與外界打交道，與企業(yè)經(jīng)營活動沒有直接掛鉤，看不到人力資源部門可以量化的業(yè)績貢獻，但不代表沒有貢獻，只是顯示的方式不同而已。人力資源管理部門通過科學有效的崗位人員管理可節(jié)省人力、分流出富余人員、解雇庸才，降低了可變資本和生產(chǎn)成本，達到減員增效的效果;引進技術創(chuàng)新能力強的員工會給企業(yè)帶來新的商機而增加盈利;人力資源管理得當可減少生產(chǎn)事故發(fā)生而減輕企業(yè)損失;這些貢獻運用較復雜的同比或環(huán)比是可以量化的。不能因為貢獻較為隱蔽而忽視人力資源管理的地位，將其置于一種上級不重視、下級不支持的尷尬境地。

誤區(qū)三:人力資源管理只是人力資源部門的職責。在知識經(jīng)濟時代，如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，發(fā)展人才;為國企保持強勁的生命力和競爭力，提供有力的人力支持;是人力資源部門面臨的重要課題。但這一重要課題僅憑人力資源部門是不夠的，必須在深入了解公司發(fā)展規(guī)劃的狀況下，與各部門、單位保持緊密交叉聯(lián)系，相互通力合作，各部門直線經(jīng)理直接參與人力資源管理活動，做出短期規(guī)劃和中長期規(guī)劃方案來滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃要求，而不是分塊分區(qū)畫地為牢。運用馬克思主義哲學聯(lián)系的普遍性理論可知，人力資源管理是國企生存和發(fā)展中的一個環(huán)節(jié)，而人力資源管理部門是國企中的一個部門，這一環(huán)節(jié)和部門不能脫離其他環(huán)節(jié)和部門而孤立存在。人力資源管理需要各部門領導的參與、配合。

以上觀念誤區(qū)的一個共同根源是忽視了人力資源管理貫穿企業(yè)各部門的系統(tǒng)性，對人力資源管理的引進，普遍地模仿抄搬西方經(jīng)驗，或只是簡單地嫁接某些技術工具和工作程序，忽視或沒有意識到與民族傳統(tǒng)、民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結合和正確地吃透新時代要求下民族文化的新內(nèi)涵。

(二)人力資源管理機制上存在缺失

1.在人力資源管理戰(zhàn)略上，人力資源管理有名無實，缺乏科學規(guī)劃，忽視了員工素質(zhì)的培訓和潛能開發(fā)機制。在國企的人力資源管理戰(zhàn)略上，沒有中長期的人力資源規(guī)劃，僅限于滿足當下，仍停留在“一個蘿卜一個坑”，少一個就新增一個疲于應付眼前需求的狀態(tài)。在員工素質(zhì)提高管理上沒有引起足夠的重視，缺乏一個系統(tǒng)、規(guī)范、長期的培訓制度和培訓計劃，無論是專業(yè)技能還是管理才能抑或個人素質(zhì)的提高都寄希望于員工自覺自愿。這種沒有任何制度約束的員工自律行為最終導致的結果只能是企業(yè)和員工兩者不作為。外界知識更新日新月異，每個員工仍然把持著自己的那點逐漸被淘汰的技能，即便某些求知心切的員工渴望，因條件不允許也只能望洋興嘆。知識的單一和陳腐不利于員工彈性調(diào)配和轉崗調(diào)崗，企業(yè)在轉型期將遭受滅頂之災。在員工潛能開發(fā)方面，無法充分挖掘出他們的潛能使他們在相同時間內(nèi)生產(chǎn)更多產(chǎn)品創(chuàng)造出更多社會財富;于是任由他們消極怠工浪費時間和耗費企業(yè)的有限金錢。最終國企無力與外企或民企競爭抗衡。

2.在人力資源管理體制上，用人制度僵化，缺乏競爭激勵機制。在國企的改革過程中，雖然曾進行了大刀闊斧的下崗運動，但從總體來看僵化的用人制度沒有根除，下崗運動一陣風似的過去，國企內(nèi)部基本上又恢復到原來的老一套—— 一潭死水的穩(wěn)定。這種達到僵化的穩(wěn)定與我們國家求穩(wěn)求和的民族文化和儒家思想有很大關聯(lián)，加之制度的落后更加劇了這一形勢的深度惡化。文化熏陶的改觀不可能一蹴而就，唯有從制度上來加以牽制。再則，缺乏科學的競爭激勵機制，上至公司高層領導，下到一線員工。用人制度僵化與競爭激勵機制缺乏相結合，釀成了國企人員配置結構不合理。呆滯的“進管出”人力資源管理使國企跟不上時代發(fā)展要求，有效資源不能及時、充分地發(fā)揮出它們本身所應該和能夠釋放的功能。

3.在人力資源管理策略上，缺乏科學合理、有效可行的員工績效評估體系。員工績效評估體系是現(xiàn)代人力資源管理的核心部分。而在國企人力資源管理中重視員工的“過去”而輕其“未來”，過于強調(diào)績效評估的判斷性和威脅性，給員工帶來很強的不安全感，以至造成很大的抵觸情緒;卻忽視了績效管理的溝通性和推動性，沒有達到向企業(yè)員工傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛能使企業(yè)和員工共同發(fā)展的雙贏目的。一些企業(yè)的績效評估以區(qū)分出員工優(yōu)劣而告一段落，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃;同時忽視了過程控制，使績效管理僅具有評價功能而失去了持續(xù)改進功能。其實通過績效評估發(fā)現(xiàn)員工存在的不足并提供改進的方向，促進員工健康向上發(fā)展，同時分析企業(yè)管理漏洞并加以彌補才是考核的最終目的。

(三)人力資源管理手段上信息化水平較低

國企在人力資源信息化管理手段上，面臨網(wǎng)絡信息化挑戰(zhàn)與企業(yè)信息化水平制約。中小型國企還停留在紙質(zhì)表單的作業(yè)流程，計算機只是充當一個簡單文字輸入工具，沒有實現(xiàn)真正意義上的系統(tǒng)化、數(shù)字化、控制化的人機一體辦公模式。在部分中小型國企中，單個部門或單一區(qū)域內(nèi)的運作實現(xiàn)了辦公自動化，但從整體來看仍然是塊塊分割的“自動化孤島”和“信息孤島”單向管理模式，各部門之間不能構成一個資源充分共享和信息雙向流通系統(tǒng)，為人力資源管理增加了人為的障礙和難度，致使效率低下。

二、國企人力資源管理的對策分析

新時代賦予社會發(fā)展新內(nèi)容，國企人力資源管理不能仍停留在固有模式和誤區(qū)中生產(chǎn)發(fā)展，我們必須針對不同問題尋找相應的解決對策而促進企業(yè)又好又快發(fā)展。故鑒于以上所診斷的問題提出了以下解決對策。

1.確立人力資源是第一資源的理念，重視引才借智和人與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。目前，科學技術迅速發(fā)展并已成為最重要的無形資產(chǎn)，成為生產(chǎn)力發(fā)展的首因;而掌握科學技術的是人。國企必須更新用人觀念，牢固確立“人力資源是第一資源”的理念 [1]。“用人不疑，疑人不用”的傳統(tǒng)觀念已不合時宜，“用人要疑，疑人也要用”的新理念給國企人力資源管理提出了新要求。國企應該注重人力資本優(yōu)先投入，這種投入既包括薪資、獎金、社會福利保障等硬工資要與同行業(yè)同工種的水平相當，又包括國企提供安全舒適輕松的工作環(huán)境和員工學習、培訓等軟工資。在如今科學發(fā)展觀的主旋律中，體現(xiàn)在國企人力資源管理中務必實現(xiàn)人與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。在發(fā)展過程中，人和企業(yè)是兩個利益相關聯(lián)的主體，兩者相互依存，互為條件，互相制約。如若兩者不協(xié)調(diào)發(fā)展，最終的結果只能是兩敗俱傷分崩離析。在絕大多數(shù)外資企業(yè)重視人才開發(fā)、人才儲備時，國企對在職員工的再開發(fā)、再培訓顯得尤為重要，更應該思考如何讓英雄有用武之地，怎樣讓現(xiàn)有人才的“知本”較好較快地轉化成“資本”。引才借智，借智生財?shù)娜肆Y源管理理念是現(xiàn)今企業(yè)的經(jīng)營之道。總之，理念創(chuàng)新是個動態(tài)過程，是個永無止境的系統(tǒng)工程，我們不能滿足于某一方面的創(chuàng)新而淺嘗輒止，要不斷推動理念創(chuàng)新，用新理念支配行動，促進人力資源實踐創(chuàng)新。

2.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施人力資源規(guī)劃，科學選擇培訓方法使企業(yè)成為一所大學。美國人力資源管理者正在由行政、總務、福利委員會角色轉變成為組織學習、教育的推動者，高層主管的咨詢顧問，戰(zhàn)略業(yè)務伙伴，管理職能專家和變革的倡導者。人力資源從業(yè)者越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略、組織業(yè)務重組活動，領導企業(yè)變革，建立競爭力優(yōu)勢，傳播職能技術并擔當起員工宣傳者和倡議者的角色，并對員工績效和生產(chǎn)效率負責 [2]。在強化員工培訓上，日資和臺資企業(yè)也做得很好，在深圳流傳“富士康是一所大學”之說。國企要強化培訓，實行有計劃的、長期的、全面的崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓和脫產(chǎn)培訓等。學習的機會越多，員工對知識的渴求越強烈，在知識指導下工作更有情趣，員工會對自己的本職工作越重視更用心，員工的發(fā)展也就越全面;導致企業(yè)效益越好，社會物質(zhì)文化財富創(chuàng)造越多。可見，這是一個有利于員工、企業(yè)和國家三者利益的宏圖大計，不可荒廢。為了保證企業(yè)提供的培訓能有實質(zhì)性的效果，人力資源管理部有必要制定一套完整的規(guī)章制度，根據(jù)員工等級不同設置一個寬學時制即硬性規(guī)定不同級別員工一年需修滿多少學時。采用重視教與學、傳授知識與能力培養(yǎng)相結合的教學模式。如果國企設備不全，講師資源不夠等可采用培訓外包的形式，同樣可以達到知識更新和技能提高的效果。

3.建立以競爭機制為主體的人才使用機制和以績效考評為主的分配激勵機制。美國哈佛大學教授詹姆斯通過對人的激勵問題的專題研究結果表明:沒有激勵，一個人的能力僅發(fā)揮20%～30%;施之以激勵，可發(fā)揮到80%～90% [3]。可見，激勵發(fā)揮的作用非常顯著。目前，中國國企激勵管理主要應該從以下幾個方面著手:(1)完善企業(yè)經(jīng)營者選拔機制，制定經(jīng)營者薪酬激勵與約束機制如:公開招聘制度、經(jīng)營責任制。具體實行工資風險制，股票期權，配股分紅等制度來輔佐和實現(xiàn)經(jīng)營責任制。(2)建立合理的企業(yè)用工制度，實行“360度”無記名全方位考核。國企應該有用人自主權，向社會公開招聘員工應該成為企業(yè)人力資源的主渠道。在利益分配上處理好貢獻與滿足的關系。結合個體貢獻差異和整體公平的原則制定分配激勵制度，以便滿足在職員工生產(chǎn)和生活所需的工資、社會保險和心理需要。其中分配激勵以績效考評為主，其他方面作為續(xù)聘或轉崗調(diào)崗的參考依據(jù)。(3)對核心科技人員實行新的分配機制，如派發(fā)獎金制、配股分紅制、業(yè)績提成制。力求實行公平公正分配激勵機制。

4.引入員工提案計劃機制，讓每個員工為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策積極參與企業(yè)管理。利用精神獎勵和物質(zhì)獎勵相結合來引導和鼓勵員工為企業(yè)建設提出提案計劃并追蹤結案，能有效調(diào)動員工自覺地關心企業(yè)的成長與發(fā)展，積極參與到企業(yè)管理中來，設身處地為提高企業(yè)效益著想。托克維爾曾說:“讓一個人忘掉自我去關心整個國家的命運是很難的，因為他不大能感受到國家的命運對他個人的具體影響。但是，當他參與討論決定修筑一條通向他家的公路這樣的小事時，無須再解釋，他就能發(fā)現(xiàn)其個人利益與全體人的利益特別是公共利益之間的緊密聯(lián)系了。因此，越是讓人民多參與管理與其利益有關的小事，他們反而越會關心公益大事，并會自覺地為實現(xiàn)公益而互相協(xié)力。”[4] 托克維爾這段話的理念，在實行企業(yè)管理上也同樣具有發(fā)人深思的意義。員工參與企業(yè)管理在一定程度上也是滿足員工高層次的自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)和員工兩者受益。如今，許多歐美企業(yè)鼓勵員工自我實現(xiàn)的競爭機制。企業(yè)鼓勵通過個體自我實現(xiàn)的競爭機制來實現(xiàn)企業(yè)追求效益的目的，其經(jīng)營管理以目標管理為中心的責任分工制得以實現(xiàn)。

5.建立和應用CIMS系統(tǒng)，提升人力資源管理信息化整體水平。CIMS系統(tǒng)是計算機集成制造系統(tǒng)的縮寫，運用最新的現(xiàn)代計算機技術、現(xiàn)代管理技術、設計技術和制造技術等建成的一個以有效的信息資源共享和信息交互為依托的統(tǒng)一平臺架構，使信息流、資金流、物流成為貫穿整個系統(tǒng)的神經(jīng)中樞，是一個具有信息集成、總體優(yōu)化特點的網(wǎng)絡信息化企業(yè)管理系統(tǒng)。可根據(jù)各企業(yè)特點、經(jīng)營目的以及財力狀況量身定做。只需在CIMS信息系統(tǒng)設置好人力資源管理部門的權限后，人力資源管理部門就可以根據(jù)需要隨時量化地掌握員工工作情況的第一手資料和各職位要求，以及各部門的工作職能和人力狀況，消除“自動化孤島”或“信息孤島”等現(xiàn)象，為科學考核和人力資源的合理配置提供了更為便捷的渠道，最終實現(xiàn)信息完備的人力資源庫。人力資源庫的建立為發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)經(jīng)理人提供可靠的數(shù)據(jù)，為設置“快車道”職業(yè)發(fā)展機會創(chuàng)造條件。實際上，越來越多的美國企業(yè)已經(jīng)把以網(wǎng)絡技術為核心的信息技術廣泛應用到企業(yè)人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，利用網(wǎng)絡技術實現(xiàn)人力資源管理的部分職能 [5]。總之，實施網(wǎng)絡信息化系統(tǒng)管理，可以提高國企的經(jīng)營管理和決策水平，增強了國企在國內(nèi)外市場上的競爭能力和應變能力，使國企人力資源管理達到一個質(zhì)的飛躍。

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[5]藤玉成.略論美國人力資源管理[D].濟南:山東大學碩士學位論文，2006.[責任編輯 陳丹丹]