基于平衡計分卡局限性及相關解決方案的文獻綜述

摘要:平衡計分卡作為一種新型戰略管理工具，自提出以來備受各界學者的青睞。但大量中外文獻主要是對平衡計分卡的贊譽，而對于其局限性方面卻提及甚少。在對相關文獻回顧的基礎上，對平衡計分卡的局限性及相關解決方案進行了綜述，進而提醒應正確認識和應用平衡計分卡。

關鍵詞:平衡計分卡;局限性;SWOT;6 Sigma

中圖分類號:F5文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)15-0203-02

哈佛商學院卡普蘭教授和美國復興戰略集團總裁諾頓通過對12家在業績評價方面處于領先地位的企業進行了為期一年的研究，提出了平衡計分卡理論。平衡計分卡將企業的使命和戰略轉化為一套全面的衡量未來業績的驅動因素指標，實現了戰略和績效的有機結合。近來年，國內外大量的研究文獻充分肯定了平衡計分卡的優勢。在中國，越來越多的企業也紛紛把它作為其管理流程的核心框架，但平衡計分卡是否真正適合中國當代經濟，其作用是否被高估，有關這方面的研究甚少。本文在對相關文獻回顧的基礎上，對平衡計分卡的局限性及相關解決方案進行了綜述，進而提醒應正確認識和應用平衡計分卡。

一、BSC局限性產生原因

1.外部環境因素。平衡計分卡的新一代領軍人物——保羅·尼文在《實施平衡計分卡的十大問題》一文中，對西方國家實施BSC遇到的困難和誤區進行了全面分析，他指出由于社會文化的差異和經濟環境的不同，中國企業在推行BSC過程中面臨著特殊的、新的挑戰。

2.戰略規劃能力低下。大多數企業缺乏明確的戰略規劃，戰略管理還處于探索階段。然而，成功有效的戰略規劃是成功實施平衡計分卡的前提和基礎(魏麗坤，2005)。

3.BSC框架設計缺陷。卡普蘭所倡導的平衡計分卡不包含時間維度，不僅如此，單向戰略因果關系鏈(學習與成長→內部流程→客戶→財務)的因果關系也經不起推敲(Todd， 2002;Malmi， 2001)。因果關系鏈不能被定為由開始到結束的單項聯系，而應該是一個循環的閉合回路(魏麗坤，2005)或雙向復雜關系(Norrtklit，2000)。此外，平衡計分卡單純強調股東、員工與顧客的利益，沒有考慮最終用戶、供應商、定規者與利益相關者(安迪、尼利等，2004;李志斌，2006)。

4.BSC企業適用性。魏麗坤(2005)認為，并非所有的企業都能成功實施平衡計分卡，具有以下特征的企業更容易成功:以目標、戰略作為導向的企業;具有協商式或民主式領導體制的企業;成本管理水平較高的企業;面臨較大競爭壓力且這一壓力已被感知的企業;管理質量高、信息度高的企業;員工素質水平高的企業;戰略目標能分解的企業。

二、相關解決方案

中國企業在運用平衡計分卡進行戰略管理時，首先應充分理解該方法的內涵，了解其主要優點，分析其局限性，做到揚長避短，在具體操作時采用合適的方法來彌補其缺陷，這樣才能最大程度地發揮其效用。

(一)業績“三棱鏡”

英國克元菲爾德商學院利里教授等人提出的業績三棱鏡(Performance Prism)模型正是針對平衡計分卡利益相關者局限性提出來的。業績三棱鏡的結構可以表示為一個由五個方面所構成的三維圖形——三棱鏡。其基本寓意為:目光經過三棱鏡的折射顯示出七彩顏色，而企業經營環境經過業績三棱鏡的“折射”則反映出各類利益相關者的要求，企業可以根據開展管理并對結果進行評價。業績三棱鏡的最大特點就是把利益相關者置于業績評價的中心地位，從利益相關者的角度出發來形成企業的戰略、確定企業的內部過程和發展企業的能力。為了便于企業構建業績評價體系，利里等人以利益相關者的滿意度為起點為每一方面設計了相應的五個問題，企業可以通過對問題的思考和回答來導出業績評價指標。這五個問題構成一個“因果閉環”，克服了平衡計分卡中“單向因果關系鏈”的局限性(顏志剛，2004)。

(二)系統動力學與平衡計分卡相結合

由于動態平衡計分卡中因果關系的得出主要依靠專家或者受訪者的主觀判斷，孫曉宇(2008)提出應用決策實驗室法(Dematel)來處理動態平衡計分卡中各指標之間因果關系。Dematel方法可以將復雜系統簡化并清楚描述出問題間的關聯強度。它最初由美國學者A.Gabus和E.Fontela在20世紀70年代提出，該方法通過有向圖確定系統中各個因素之間的邏輯關系，并通過矩陣運算計算出每個因素的中心度與原因度，從而確定因素間的因果關系和每個因素在系統中的地位(Carmine， 2006)。

(三)六西格瑪計分卡

古塔(2005)認為，平衡計分卡是戰略實施和評價系統， 并不能滲透到業務操作層面。他把六西格瑪和平衡計分卡有機結合起來創造了基于流程的持續改進的績效測量模式——六西格瑪計分卡。

由于平衡計分卡缺乏改善手法的詳細描述，部門主管或流程負責人只能用傳統的管理方式來面對及解決問題，而六西格瑪在解決這些問題上，有著強而有力地邏輯及方法論。此外，六西格瑪也強調專家目的與組織策略相結合，這是在定義階段絕對需要被檢視的項目之一。但畢竟在策略與衡量指標之間缺乏整體的考量，并不如平衡計分卡那樣，用多個構面從上而下展開，演變為連結性高、邏輯性強的驅動指標(杰克，2003)。因此，企業需要利用平衡計分卡發展組織策略與重要衡量指標，持續驅動整體組織的進步，再利用六西格瑪來啟動專案，衡量、分析與解決問題。

(四)平衡計分卡與關鍵成功因素的整合

Paula Van Veen-Dirks和Martin Wijin在基于對15個公司進行研究的基礎上將關鍵成功因素方法(critical success factors簡寫CSFs)和平衡計分卡法整合，使戰略形成、戰略實施和業績評估有機地結合起來，增強了企業的競爭力。BSC是將戰略實施和戰略評估實施起來，并不是一個制定戰略的工具，它不能及時反映市場中的機會和威脅，相應也就不能及時收集信息修改戰略。當CSFs運用于戰略制定，首先通過對市場優勢、劣勢、機會和威脅的分析，制定本企業的關鍵成功因素，這些因素源于市場，是企業不能控制的，然后分析這些關鍵成功因素與哪些關鍵經營過程相聯系，而這些關鍵經營過程又可以由哪些關鍵控制變量所反映，并對關鍵控制變量設定基準價值(施潔，2003)。

(五)SWOT和平衡計分卡的集成運用

最早由Learned等人于1965年提出來的SWOT分析是一種態勢分析方法，其關鍵是通過分析企業自身的優勢和劣勢，以及面臨的機會和威脅，將所確認的企業內部優勢、劣勢與外部機會、威脅進行匹配，形成戰略地位評估矩陣，以此制定或修改企業的發展戰略。但是SWOT適用于“事前計劃”，在企業管理中若僅使用SWOT，企業戰略實施將缺乏方法和技術上的保證;同樣，平衡計分卡則更適用于“事中控制”和“事后評價”，企業若孤立地使用平衡計分卡，戰略控制就缺乏前提條件和依據(黃由衡，2007)。只有將兩者的運用有機結合起來，利用SWOT進行戰略規劃，選擇適合企業發展的最優戰略，從而實現從戰略的正確制定到戰略的有效實施及其效果動態反饋的一體化運作。

三、總結

在企業管理中運用改善后的平衡計分卡是一個系統化的工程，涉及到管理和技術變革等多方面的內容，這就要求我們實事求是、因地制宜地對平衡計分卡進行修正，以求最大程度地發揮平衡計分卡的效用，使平衡計分卡真正成為一種重要戰略績效改進工具。

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