我國零售企業成長模式及其發展戰略

[摘要]零售企業是流通領域中關鍵的一環，是經濟的晴雨表。本文通過對我國零售企業幾種常見的成長模式進行初步探討，并從波特的競爭戰略理論出發，分析得出:低成本擴張、適度規模經營，向規模要效益，是當前乃至今后我國零售企業發展的戰略選擇。

[關鍵詞] 零售企業 成長模式 發展戰略

一、零售企業及其業態分類

零售企業是指零售企業為滿足不同消費需求而形成的不同的經營業態。對于零售業態的分類，目前國際上主要依據零售店的選址、規模、目標顧客、商品結構、店堂設施、經營方式、營業時間、服務功能、價格策略等確定。美國把零售店區分為:百貨店、超級市場、折扣店、一般商品店、服裝專賣店、倉庫俱樂部、藥店、方便店、雜貨店等九類。

二、零售企業的成長模式及其判斷依據

1.成長模式。零售企業的成長總是經歷一個從單店到多店，由單一業態向多元業態這樣一個小到大的發展歷程。零售企業的發展模式，就是零售企業在一定的企業目標、資源和政策與文化條件下，分析和評估環境機會，同時結合自身企業的現狀和需求，來選擇企業的從小到大，由一元向多元的這樣一種特定的發展方式。

2.判斷依據。判斷一個企業的成長過程，我們可以從以前幾個角度出來。一是零售企業的業態，即由零售企業的選址、規模、經營方式和所經營的產品決定的經營形態;二是零售企業的擴大的方式，即零售企業是采取連鎖經營還是特許經營來實現規模效應;三是零售企業產權的發展方式，即零售企業是否通過合資、兼并、并購或股權投資等方式來形成產業集團;四是零售企業的發展戰略，即零售企業是選擇成本優勢戰略，差異化戰略還是聚集戰略。

三、零售企業成長模式的類型

1.業態多元與空間擴展模式

(1) 零售企業的多元擴張。近年來，零售業態呈現出快速多元化趨勢，超級市場、專賣店、便利店等多種零售業態得到迅速發展。加之我國地域遼闊，人口眾多，居民消費習慣差異很大，也決定了我國零售業態多元化的趨勢將長期存在。

(2) 零售企業的空間擴張。 零售企業的空間擴張是零售企業通過在不同區域、城市、地區、甚至國家開設分店而實現的規模擴張。只有布點嚴謹、布局完整的市場網絡，才能使企業既具有經營戰略明確、網點布局合理的優勢，促使企業形成規模效應。

(3) 選擇多元與空間擴張的依據。顧客總是分布在不同的地理區域，由于不同的地理形勢和生活需求，他們會采取不同的購買方式，所以零售企業在迎合這些多樣化需求的時候，必須采取開展多元業態的方針，堅持空間擴展，來滿足消費者方便、快捷購買的需要。

2.集團化成長模式

(1) 什么是集團化。所謂集團即是以母公司為基礎，以產權關系為紐帶，通過合資、合作或股權投資等方式把三個及三個以上的獨立企業法人聯系在一起就形成了集團。集團成員企業之間在研發、采購、制造、銷售、管理等環節緊密聯系在一起，協同運作的方式叫集團化運作。

(2) 集團化管理的特點:①資源共享，節省成本和費用;②優勢互補，提升了企業的運作和管理效率;③提高了企業創新能力和綜合競爭能力。

(3)零售企業選擇集團化路線的依據:①提高規模經濟效益，增強零售企業的實力和競爭力;②實現優勢互補，發揮協同效應;③信息化發展，提高企業信息化管理水平;④設立大型商品配送中心，促進商業物流發展。

3.連鎖成長模式

(1) 什么是連鎖經營。連鎖經營是流通領域行業中若干同業店鋪，以共同進貨或授予特許權等方式聯結起來，實現服務標準化，經營專業化，管理規范化，共享規模效益的一種現代經營方式和組織形式。

(2) 選擇連鎖經營的依據:①經營所需商品由總部統一提供，其投資成本遠遠低于普通經營性投資;②能獲得連鎖經營更為規范統一的營銷培訓;③享受品牌的知名度和整體廣告宣傳帶來的經營效應;④統一的整體店面設計、經營策劃、管理模式，可使分店快速啟動，一經開辦即可獲利;⑤一個全國連鎖品牌的連鎖店更易取得消費者的依賴。

4.特色化經營模式

(1) 特色化經營。有差異的、與眾不同的事物才容易吸引人的注意力。特色化經營，通過向消費者傳達定位的信息，使差異性清楚凸現于消費者面前，使消費者易于將一個企業或品牌與其他企業或品牌區分開來，并進而在心目中占有一定的位置。

(2) 選擇特色化經營的依據。零售企業在發展之初，都會從采取低成本迅速擴大規模，形成規模效應，就有了進一步降低成本的優勢，但當競爭日益白熱化、日益激烈后，低成本戰略已經失去了昔日的魅力，企業得尋求新的出路，即走差異化路線，搞特色化經營方能在競爭的圍城中找到出路。

四、零售企業成長模式的發展戰略

1.利用波特的競爭戰略理論，分析零售企業成長模式。波特的競爭戰略理論認為，企業競爭戰略分為:成本領先戰略、差異化戰略和目標聚集戰略。沃爾瑪盡力降低各個經營環節的成本，以“天天平價”的策略四處擴張，成功實施了成本領先戰略。“7-11” 采取24小時營業的方式，專門為早出晚歸、收入較高、注重方便且對價格不太敏感的職業人士服務，成功實施了目標聚集戰略。而“Home Depot”以“DIY”的個性化經營方式來滿足新興的自我動手潮流，成功實施了差異化戰略。

在我國當前的營銷環境下，國內零售企業規模小、經營成本高、管理水平低，難以承受激烈的成本競爭，單靠成本領先戰略難以取勝，而且進入我國的跨國零售企業(如家樂福等)可以采用“先虧本擴張，幾年后再盈利”的競爭策略，因此我國零售企業不宜單靠成本領先戰略來應對外來競爭。

在零售行業中，差異化戰略與成本領先戰略不同的是:零售業內存在多種為客戶所重視的特質，沒有企業能夠同時滿足顧客偏好的所有特質，因此有多種可行的差異化戰略，這為我國的零售業結合自身實力和市場特點建立競爭優勢提供了戰略上的可能性。

近年來，我國消費者群體中消費偏好多樣化的趨勢日益明顯，零售業內存在大量可細分的市場，每一細分市場有不同需求，只要選擇合適的目標市場，并持之以恒地為目標市場做好服務，就有可能建立競爭優勢。因此，以市場細分為基礎的目標集聚戰略對于我國零售企業應對外來競爭具有重要意義，為我國零售業提供了可行的競爭戰略選擇。

2.零售企業成長模式發展的戰略。當前，國有、私營、外資三足鼎立的局面已基本形成，市場競爭的態勢將日趨激烈。擺在我們面前的一個嚴峻又現實的問題是，如何在日趨激烈的競爭中使國有大中型零售業走出低谷，步入良性運行軌道并立于不敗之地?筆者認為，低成本擴張、適度規模經營，向規模要效益，是當前乃至今后我國零售企業的一個長期發展戰略抉擇。

(1)適度規模經營的分析。適度規模經營是指每單位產品以最小成本獲得最大收益時的規模經營。如果生產與經營規模太小，勞動分工、生產與經營管理就會受到規模限制，產品的單位成本會比較高。隨著規模的擴大，產量的增加，這種限制會減少，每單位投入的產出會增加，產品的平均成本會下降。

(2)零售業實施適度規模經營的必要性:第一，流通的規模與組織形式，要求商業零售企業必須樹立與之相適應的大市場、大流通的適度規模經營觀念;第二，適度規模經營有利于發揮國有商業的群體優勢，增強大中型商業的綜合實力，參與國內外兩個市場的競爭;第三，適度規模經營有利于企業經營要素的合理配置，降低交易成本，提高管理水平與增加企業效益;第四，適度規模經營有利于實現我國零售業多年來未實現的“顧客第一”、“顧客滿意”的宗旨。

(3)我國零售業“低成本擴張、適度規模經營”戰略的思路。第一，調整零售業組織結構，以資本運營為紐帶，組建股份制商業集團，使零售業由單體規模發展向適度規模經營方向發展。 第二，發展連鎖經營，實施資產重組，使規模經營產生規模效益。連鎖經營的實質就在于適度規模經營。只有在價格上爭取到更多的優惠，從而降低單位商品成本費用，減少交易成本，才能提高規模效益。 第三，以大并小、以強兼弱或強強聯合，實行企業并購，通過并購實施低成本擴張、適度規模經營戰略。 企業并購有利于零售業提高資本運營的質量，使企業以較低成本、迅速實現擴張。第四，按“主業精、副業興、注重相關業態發展”的原則，相機實施“低成本擴張、適度規模經營”戰略抉擇。 商業零售業最了解市場信息和居民的需求與動向，肩負著指導生產、引導的重任。因此，商業零售業首先不能丟掉“主業”，應辦出自己的特色;其次，在保證“主業”的同時，應大興副業，通過滲股、控股等形式，大膽向科技、生產、外貿、金融等領域拓展，實行適度規模經營;再次，創立自有品牌商品;最后是應注重相關業態的發展，如平價超市、折扣店等，形成“多業態共生圈”。

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