淺析格蘭仕在國際化經營進程中的戰略措施

[摘 要]本文旨在利用波特的國際戰略模型分析格蘭仕的國際化進程。從而探討格蘭仕在國際化道路上面臨的機遇和挑戰，并提出合適的建議。

[關鍵詞]一般戰略模型 低成本戰略 特定的地理優勢 研發能力

中國是世界上最大的發展中國家，自二十世紀七十年末開始實施改革開放以來，中國一直保持著GDP9.6%的平均增長速度飛速發展。在未來的十年甚至更遠的將來，這種發展速度還將一直持續下去。在這種大背景下，中國的公司正在逐步走向國際化經營以尋求新的發展機遇，但這條路對于中國公司而言并非一路順風，到目前為止，僅有少數公司獲得成功，而格蘭仕正是其中之一。

格蘭仕于1978年成立，當時還是一個小工廠的它主要負責生產羽毛制品和成衣。直到1992年，格蘭仕開始轉向微波爐的生產制作，并在短短的六年時間里使其迅速晉升成為中國第一品牌的微波爐產品。格蘭仕的成功歸功于其自身的專業制造領域和與同行業相比具有競爭力的優勢地位，以及還有他們所采取的不同策略。

一、利用波特的一般戰略模型探討格蘭仕的國際化之路

一般戰略模型被公司普遍用來從以下兩個角度獲得競爭優勢:需求方面和供給方面。該模式即低成本戰略、差異化戰略和集中戰略。格蘭仕利用了低成本戰略。

1. 低成本戰略布局

通過檢驗格蘭仕的發展步伐和它在中國市場面對外國對手的強烈競爭及走向國際化，可以得出一個結論，格蘭仕采取了Porter的一般戰略模式下的低成本戰略略。它通過規模經濟獲得低成本戰略和核實競爭力。

同它第一對手(日本和南韓公司)相比較，格蘭仕因其成本低廉有很大的降價空間。一方面，它迅速擴張自身產能以求在普通中國家庭里普及其微波爐產品。這有助于它在生產中贏得規模經濟效應;而另一方面，它通過降價和促銷已經在增加銷售量和市場份額。不斷增長的國內市場份額和相對低廉的成本為格蘭仕的國際發展奠定了堅實的基礎。

2. 低成本戰略下的價格戰

在西方的經營實踐中，價格戰被認為是有效管理的失敗并會引發一系列惡果。學習了中國大型公司的經營發展后，研究人員發現格蘭仕是唯一一個頻繁并充分利用低成本戰略的公司，并每次都贏得勝利。不同于大多數采取換季一次性促銷的降價方式的公司，格蘭仕是全年都運用價格戰并且大幅度降低價格。研究人員認為價格戰有兩大特點。

首先，格蘭仕有一個清晰的目標就是在價格上徹底毀掉競爭對手公司。例如，它可以定出比對手成本價還低的價格，像如果一個競爭對手的經濟效益臨界點在80萬套的規模上，它可以制定出在125萬的規模上的價格并且仍然可以從中獲取薄利，但是生產規模小于80萬套的目標對手公司沒生產出一套產品就會虧損(Zhou， 2005)。在如此強有力的行動下，格蘭仕的對手逐漸被淘汰出中國市場。其次，格蘭仕頻繁大幅降價。大多數公司為了實現利潤最大化，在價格戰中往往只會將價格降低到略低于競爭對手的水平上，但格蘭仕卻經常比其他廠家降低30%。這至少在初期會吸引大量新客戶。從1995年到2000年，格蘭仕在中國引發了五場價格戰，鞏固了它在本地市場地位并在1998產量和市場上晉升成為全球第一位，格蘭仕充分利用了低成本戰略的競爭優勢，促使它先是在中國國內市場成功打敗對手后又進軍國際市場。低成本使格蘭仕對其競爭對手發動了價格戰。

3. 支撐格蘭仕低成本戰略的關鍵資源

微波爐的成本主要由原料、零部件、設備折舊和勞動力成本組成。在這些組成部分中，盡管能夠通過規模數量采購和討價還價取得一個相對較低的成本，但也并非格蘭仕可以隨意操控的。而又因為它的高產量，設備折舊時也會低于同行對手。

但對于勞動力成本來說優勢就很明顯了。廣東流動人口的聚集擁有大量勞動力資源。這促進了格蘭仕的早期成功。這個優勢不僅來源于工人們，同樣也來自于技術人員資源。有數據顯示1992年至1994年間，約有30萬技術工程學位的專本科畢業生選擇到人才市場。再者由于格蘭仕同期月工資較其他廠商而言高出一倍(China Year Book， 1995) 畢業生仍然生優先考慮選擇格蘭仕。但與發達國家勞動力相比，僅為其平均5% 。因此格蘭仕被選定為貼牌加工產品的供應商。

二、探討格蘭仕國際化戰略的機遇和挑戰

1. 格蘭仕在國際化經營進程中的機遇

(1)區位優勢

對于格蘭仕而言，區位優勢便在于它立足于中國并生產國際知曉的品牌，尤其是在發達國家。首先利用中國低廉的勞動力成本，這就決定了直接出口成為格蘭仕走向國際化的主要模式。其次，中國政府對出口的激勵政策。再次，格蘭仕采用為發達國家貼牌生產的模式進行國際化使得風險最小化。這為它在廣告宣傳、市場開發甚至一些巨額的研發投資上都節省了很多成本。

(2)管理優勢

微波爐產品在中國的白色家電行業里并不算是一個傳統產品。格蘭仕高層管理者早在1992年便將其作為經營多角化的分支進入到這個巨大的市場，并逐漸轉移成重點主打產品。如此選擇讓格蘭仕減少了同本地供應商之間的競爭，專注于應對它的主要對手(如日本和南韓公司)。

2. 格蘭仕發展進程中面臨的挑戰

(1)低成本戰略有可能失靈

波特(1980)曾說過低成本允許一個公司以最低風險的價格售賣標準相近的產品給廣大客戶群。對于格蘭仕而言，以下因素使得特定地域的成本優勢日趨減小，使得低成本戰略實施受到阻攔。首先中國勞動力成本的提高使得成本上升?，F在其最低成本同二十世紀九十年代早期相比已經翻了一倍。這將對格蘭仕依靠成本所獲取的利潤產生負面影響。目前，中國已有許多企業因為勞動成本的提高而關閉，并遷移到成本更低的國家如柬埔寨和越南。再次人民幣升值使得成本上漲。中國目前正在遭受來自其主要貿易伙伴—美國的貨幣升值壓力。人民幣在過去四年時間里已經上升了10%。對于同樣的出口價格，進入賬戶的人民將會減少。因為格蘭仕是用人民幣進行結算的，其升值對格蘭仕的競爭力無疑是個威脅。

(2)低下的研發能力使得產品無法步入高端市場

研發投入和能力是滿足日益增長的客戶需求的關鍵點。由于研發的資金投入少使得企業沒有革新的能力，均是以仿造為主 (Zhang， 2007)。格蘭仕2007年的研發投入還不到它銷售收入的1%(Zhu， 2007)。這同發達國家企業年均5%甚至一些領先公司超過10%的研發投入形成鮮明對比。低下的研發投資會限制格蘭仕生產制造高附加值、擁有專利知識產權的產品，這對它進入國際市場的高端區是一個不小的障礙。

(3)品牌知名度的缺乏和價值鏈中的不利地位

目前，格蘭仕是世上最大的微波產品生產廠家，但仍將利用西方知名品牌如伊萊克斯來進行貼牌加工的生產方式作為走向國際化的主要途徑。如此一來，它只能從中獲取微薄的增加值，而大多數被那些西方名牌所帶走

三、格蘭仕如何應對在國際化進程中的挑戰

根據前文分析，在國際形勢日趨變化，格蘭仕依舊選擇低成本戰略下的價格戰去獲取市場利潤，打擊其他的競爭者，可能以不再適宜。正如文中分析成本的價格在提升，低低成本戰略的資源喪失，從而依靠低成本的經濟規模效應隨之遞減，促銷之內的價格戰就不可能獲勝。

格蘭仕力求在國際化道路中立于不敗之地，就必須改變以往的戰略。本文建議格蘭仕在海外市場對當地一些口碑好的品牌進行合并和收購，以此來擴展規模和實力。再次，改變貼牌生產模式創立自主品牌。從貼牌加工生產轉向自有品牌建立。這將有助于提高格蘭仕品牌的認知度，增加價值鏈上的回報。要有自主品牌格蘭仕就必須增加研發資金。

四、在本文的研究中出現了一些局限

首先，本文僅著重關注了格蘭仕的主打產品:微波爐。而它現已延伸至其他分支進行多樣化生產經營如冰箱、洗衣機等。這些產品均未考慮在本文范圍內。。

其次，其他白色家電巨頭如美的和海爾現在也已經開始生產微波爐。而像格蘭仕，同樣也在出口貼牌加工產品，這些現象對格蘭仕所產生的影響及格蘭仕的應對決策也并未包含在內。再次，格蘭仕的出口在世界市場上占有很大的份額，尤其是在發達國家。但是現在發達國家正在遭受經濟危機，顯然這會影響到白色家電市場。這又將會如何影響格蘭仕，格蘭仕又該怎么做以便減輕消極因素同樣也超出了本文的范疇。

參考文獻:

[1]China year Book (1995)， China National Statistic Publishing Press

[2]Dunning， J.H. (1981) The Eclectic Theory of the TNC， Allen Unwin， London.

[3]Porter， M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors， Free Press， New York

[4]Zhang， Q (2007) ‘There is a long way to go for self innovation for Chinese Enterprises: Jiang Zhenghua’， China Science Times， Date 28.05.2008

[5]Zhou， L (2005)， “The competition situation of domestic appliances in Northern China”， Beijing Youth Daily， 02.07.2005

[6]Zhu， D (2007)， An Analysis of surging Chinese Export Manufacturers， China Economic Press