投資語錄

企業一些重大失敗往往并非一開始就決策失誤，而是它的后續決策不斷失誤所致。因此，正確決策的后續決策如何做，也是一個很關鍵的問題。

2001年4月9日至4月14日，海爾集團首席執行官張瑞敏、總裁楊綿綿兩位率部分干部赴巴基斯坦、孟加拉兩國，出席了在那里舉行的巴基斯坦海爾工業園奠基儀式和孟加拉海爾工廠開工儀式。

人們不禁要問：海爾為什么要到南亞這兩個經濟尚不發達的國家建廠?

要知道，巴基斯坦、孟加拉這兩個國家之不發達，甚至出乎國人想像：奔馳車旁仍有小毛驢車在“奔忙”，在國內作為旅游目的保留下來的“人力車”，在那里仍是平民的主要代步工具；公共汽車不僅車廂里面擠滿了人，連車頂上的行李架上也擠坐著二三十人!人們面有菜色，街道上幾乎沒有像樣的樓房，只見一群群失業的人聚集在那里，隨時會有事端發生……

然而，到了這兩個國家，你就會吃驚地發現，在臟兮兮的街道兩旁，廣告高懸，映入眼簾的，竟然全是再熟悉不過的世界名牌一索尼、東芝、西門子、飛利浦、LG，尤其是可口可樂，幾乎無處不在!

這令人一下子明白了什么是真正的世界名牌!你能說，這地方太臟，太落后，世界名牌就不屑進來嗎?說真的，如果不是真正的世界名牌，在這里還真沒有立足之地呢!

那么，當地經銷商為什么能信任海爾?“海爾集團是世界著名的家電企業，他們已在美國建廠，因此，我們相信與海爾合作也能夠取得成功!”幾乎所有的當地官員在說到海爾時，都毫無例外地提到海爾在美國建廠的成功。海爾在美國建廠的成功已經成了當地經銷商信任海爾，確認海爾是世界名牌的重要標志。

企業要提高國際競爭力，只待在國內不行，必須走國際化道路，這是必然的。但同樣是國際化，海爾的戰略是“先難后易”，先到要求最嚴格的國家去，后到發展中國家去。到了這些國家之后，海爾從一開始就實行了本土化，聘用的都是當地的經理人。

上世紀90年代初，當張瑞敏提出“先難后易”開拓國際市場的戰略時，無論是企業內外，很多人并不理解它的戰略意義。而上述事例則讓大家明白了其中的道理：雖然“先難后易”的戰略開始時十分困難，一旦邁出第一步，以后就容易多了。火候到了，口碑自然很快就傳出去了。

正是走出國門后的這一系列后續決策，才使得海爾在國際化的道路上越走越穩。相反，同是家電行業的TCL卻因為后續決策的失誤，在國際化的道路上步履維艱。

現在的慈善，不僅僅只是捐錢那么簡單。作為美國最大的基金會，退居二線的蓋茨用其精明的商業頭腦將它經營得有聲有色。

蓋茨夫婦曾經表示：一生中要將他們總財富的95％捐獻出來。

比爾與梅琳達·蓋茨基金會由蓋茨教育基金會和威廉·蓋茨基金會合并而成。從1994年基金會的前身算起，截至2006年3月底，基金會全部捐款數額已經達到100多億美元，其中一半用于全球衛生事業，四分之一強用于教育。

但他們做的還不僅僅是出錢。比爾與梅琳達·蓋茨基金會與單純捐款者不同，而是卡內基現代慈善概念的貫徹。它以“投資”的眼光來看待慈善事業：受捐助團體必須達到預定目標。

蓋茨夫婦給基金會的資產投資訂下幾條投資原則：其一，如果企業的經營是被認為“邪惡”的，那么一律不予投資，比如煙草企業。比爾·蓋茨夫婦明令在任何情況下都禁止投資于煙草企業。其二，不投資與比爾·蓋茨夫婦任何一方或者雙方構成利益沖突的企業。

基金會進行定期考核，作為下次捐助與否的依據。為了讓自己的捐款能夠真正使窮人受益，蓋茨夫婦認真管理基金會的每一筆對外捐助。

基金會資金的投資也是比爾和梅琳達關注的重點。比爾與梅琳達·蓋茨基金會的運作模式是：合理投資一高額回報一部分收益用于慈善，剩余收益和本金繼續投資。巨額本金配合合理投資，才能使基金會能夠得以存續和發展。蓋茨基金定期把所持有的股票、基金和所有其他投資產品都在稅表中上網公布。根據美國證監會的要求，他們每個季度都會把自己的投資持倉情況向美國證監會備案，公眾也可以在美國證監會網站上查詢到。

比爾是一個崇尚分散風險、均衡投資的人，比爾與梅琳達·蓋茨基金會的投資也貫徹著比爾的投資理念。基金會的投資以“多樣性”和“保守性”聞名。基金會的部分資金還借專業經理人之手，通過QFII投資于中國股市。

在整個比爾與梅琳達·蓋茨基金會所投資的項目中，超過64.3億美元投資在短期投資項目上，210億美元投資在債券、現鈔及其他項目上，投資在股票的數額占52.4億美元。

比爾·蓋茨夫婦親自擔任基金會的聯合主席，花較多精力監督基金會的對外投資和捐款，尤其是比爾·蓋茨在微軟公司逐漸退居二線以后，在具體資產管理方面，也會給出指導性的意見。

據介紹，根據蓋茨夫婦的心愿，這個基金會的資產將在蓋茨夫婦去世后50年內捐贈完畢，這樣就可以持續不斷地捐贈更多的人。精明的經營策略以及長遠的眼光使得蓋茨夫婦在慈善界內掀起了一場和微軟本身一樣偉大的慈善革命。