知識型企業組織結構的創新分析

摘 要:首先對知識型企業的內涵和特征進行了總結和歸納，其次分析了知識型企業創新的必要性，最后對知識型企業組織結構創新的方法進行了研究，其中包括組織結構創新的要素、創新的原則以及創新的路徑。

關鍵詞:知識型企業;組織結構;創新

中圖分類號:F24

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)17-0182-01

1 知識型企業的內涵及特征

知識型企業是指運用新知識、新技術、高附加值產品的企業;進行企業知識管理、重視創新研發和學習的企業;以知識產權戰略和知識發展戰略以及知識運營作為主要發展戰略的企業;以知識服務為導向的企業。知識型企業被認為是知識經濟條件下最具有生命力和推動知識經濟發展的核心經濟單元，它利用知識管理來代替原有的科學管理方式。與傳統企業相比，知識型企業有以下七條顯著特征:一產品以用戶定制為主，二員工不但擁有生產資料而且擁有生產工具，三 員工的流失率高， 四公共控制的組織，五知識密集并且是主要驅動力，六知識型企業的市值遠遠大于其有形資產的價值，七對知識型企業進行評價不但需要財務指標，更需要顯示知識資本性狀方面的指標。

2 知識型企業組織結構創新的必要性

2.1 企業組織面對的環境正在發生變化

人類進入二十一世紀，以經濟全球化、信息化為代表的新經濟浪潮迅猛發展。在這一新的環境下，企業總體環境呈現知識化的趨勢，知識成為核心的生產要素;企業技術環境表現為信息化、數字化、網絡化趨勢，以計算機技術、光纖通訊技術為代表的信息技術在技術領域中得到廣泛應用，數字技術及互聯網絡的發展把世界聯結成一個整體;物質生活的豐富已使人們對商品的需求由量向質、向新轉變，需求表現為多樣化與個性化。這就意味著企業必須認真地應對這種變革所帶來的挑戰，必須要進行持續的變革創新，適時調整組織的目標與結構以適應內部和外部環境的不斷變化，變革創新己經成為當今時代的主流。

2.2 組織結構的核心內容發生變化

知識和網絡經濟時代到來，導致了組織結構的核心內容發生了根本性的改變:一是決策的集中化讓位于分權化，在知識和網絡經濟時代，企業所面臨的是迅速變化的環境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業難以做出迅速的反應，影響了決策的成功率，分權是必然趨勢。二是規范化讓位于創造力，在知識和網絡經濟時代，上司不能對下屬像從前大流水線上的操作那樣發號施令，智能技術和專業知識的發揮在很大程度上依賴于員工的創造力。三是縱向層次結構向橫向層次結構轉變，由于知識和網絡經濟的發展，信息技術對管理的沖擊使得企業的組織結構日趨扁平，信息和通訊技術對管理的沖擊在組織結構方面的集中表現是減少層次和壓縮規模。

2.3 知識型企業的本質在于創新

知識型企業是指在知識經濟條件下，以知識為其核心價值，以創新為其核心經營內容的從事知識和信息型產品的生產、流通、服務等活動，滿足一定社會需求并獲取盈利的經濟組織。知識經濟的顯著特點之一就是高速發展，與此相應，創新能力就成為知識型企業的核心能力，成為影響知識型企業發展的關鍵因素。對知識型企業組織結構的分析必須牢牢把握住它的創新本質。

3 知識型企業組織結構創新的方法

3.1 知識型企業組織創新的原則

(1)以核心能力為中心原則。在市場經濟迅猛發展的今天，企業面臨的競爭壓力越來越大，塑造優勢的企業核心能力是我們面對競爭唯一的出路。鑒于核心能力所具有的這種關鍵地位，組織的設計也就應該以組織的核心能力為中心，也就是說，組織的結構要有利于核心能力的獲取與保持，要有利于核心競爭能力在競爭中發揮其作用。

(2)組織彈性原則。所謂具有彈性是指一個組織的部門結構、人員的職責和職位都可以變動，以便保證知識和職權的結合，保證集權和分權的平衡。競爭就是優勝劣汰，當環境發生變化時，任何組織如果不能及時做出反應，最終的結果就只能是被無情的淘汰。因此，現代組織必須具有彈性。

(3)知識價值最大化原則。在知識成為組織運作的最關鍵資源的情況下，組織設計就必須考慮知識的價值能否有效地實現，能否將知識的潛能最大限度的發揮出來。因此知識價值最大化應該是組織設計的一個重要原則。事實上，從某種意義上來說，知識管理的主要目標之一，就是實現知識價值的最大化。

(4)最少層次原則。知識型企業的組織設計應該遵循最少層次原則。傳統組織的一個基本特征是官僚層級制度，該制度存在許多的缺陷，容易導致組織內部對于創新思想的禁錮，壓制組織成員的積極性，阻礙技術變革。因此，未來的組織應該盡可能減少層級，以實現組織的高效運作，并有利于推動組織內的各種創新活動。

3.2 知識型企業組織結構創新的路徑

知識型企業組織結構創新的路徑就是知識型企業組織結構創新時按時序完成的程序。本文將知識型企業組織結構創新過程主要分為五個階段，其創新過程如圖所示:

(1)分析確認組織結構創新動力及需要。要有效地實施知識型企業組織結構創新，就必須有足夠的組織結構創新動力和需求。因此，在開始實施組織結構創新之前，第一步必須分析確認組織結構創新的動力及需要，可以從企業組織外部和企業組織內部兩個面來分析確認推動創新的力量。外部推動力因素主要指市場競爭和需求變化、社會經濟政策的變化、技術進步及環境的多變性與復雜性等;內部推動力因素主要指企業戰略變化、人員素質變化、規模變化以及企業所處的生命周期等。通過對企業組織內外部推動力因素的分析，可以了解組織結構創新所承受的創新壓力，從而確認組織結構創新的動力狀況。

(2)診斷分析組織結構問題。認識到知識型企業組織結構創新的必要性和緊迫性后，就要著手診斷企業組織結構效率低下問題的原因，并分析與組織結構效率低下問題的原因相關聯的因素。能否抓住和抓準需要解決的問題，是組織結構創新成敗的關鍵。

(3)設計組織結構創新方案。根據對組織結構有效性下降原因的診斷，初步擬定多個企業組織結構創新的方案，通過反復評審和篩選，最后確定數個可行的創新方案。再根據組織戰略目標和定位確定組織結構創新目標，并在考慮內外環境的發展變化趨勢及企業自身所處的歷史階段的基礎上，最終選出企業組織結構創新的方案。

(4)實施組織結構創新方案。根據已精心設計、選擇的

組織結構創新方案的要求，并結合現實組織結構創新的內外環境變化情況，有計劃、分步驟地推進組織結構創新方案。由于組織結構創新是一項復雜的系統工程，往往“牽一發而動全身”，因此要注意選擇適宜的方式和恰當的創新范圍。

(5)評價創新效果。創新方案的實施并不是創新過程的終結，及時而又全面的創新評價是組織結構創新過程中的至關重要的環節。這種評價要盡可能客觀，通過評價，可以判明創新過程和效果是否達到預期目標，若未達到，則要仔細分析原因，究竟是原方案設計不合理，還是內外環境發生了重大變化，使方案與實際情況不符，或是在方案的執行過程中管理不力。若達到預期目標，則應采取必要的強化措施，將創新后的組織結構要素及其相互關系鞏固下來，并相對穩定一段時間，即凍結起來。但相對穩定絕不是僵硬靜止，評估執行效果的目的是通過認識創新的效果和不足，吸取經驗與教訓來對創新的各個階段的工作進行調整，以完善創新的方法和措施，完成組織結構創新的目標。

參考文獻

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